コンサルティングの世界では、「顧客の課題＝ネガティブなギャップを解決すること」が価値提供の基本だとよく言われます。でも、それは本当に正しいのでしょうか？

もちろん、困りごとを解決することは、コンサルティングにおいて重要な役割の一つです。しかし、市場が縮小し、あらゆる分野がゼロサム型の競争環境へとシフトしている今、「課題解決型」の支援だけでは、もはや十分とは言えません。

これからの時代に求められるのは、「すでにうまくいっていること＝ポジティブな状態」をさらに伸ばし、強みを起点に新たな価値を生み出す“価値創造型”のアプローチです。

たとえば、既に持っている優位性をさらに尖らせたり、自社の得意領域を最大限に活かせる市場にフォーカスする、つまり、STP戦略（セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング）を通じて“勝てる戦い方”を選ぶことが、ますます重要になってきています。

強調したいのは、「課題解決型アプローチ」一辺倒に陥ると、かえって競争優位性を失うリスクがあるという点です。なぜなら、似たような課題に対して、どの企業も似たような解決策を採用することで、差別化が機能せず、同質化に陥ってしまうからです。

その結果、「課題は解決しているのに、なぜか選ばれない」というジレンマに直面することになります。

このようなコモディティ化（＝差別化が困難な状態）のリスクは、特に成熟市場において顕著です。これは、ポジショニング理論（M.ポーター）やブルーオーシャン戦略でも繰り返し指摘されていることです。

一方で、顧客の強みや競争優位を起点とする支援は、単なる問題解決にとどまらず、依存型ではなく自律的な成長を促す支援につながります。それはクライアントとの長期的な関係性を築くうえでも、今後ますます求められる姿勢です。

「助ける」ことをゴールにしてしまうと、支援行為の“実施”で止まってしまいます。
しかし、「勝たせる」「成果を出させる」ことを目的にすれば、そこには戦略思考が不可欠です。

これからのコンサルティングには、問題を解く力だけでなく、「顧客を、どう勝たせるか」を設計する力が求められます。過去の延長線では勝てない時代だからこそ、価値の本質を見極め、“支援の質”そのものをアップデートする必要があるのです。

分析には「静的」と「動的」という分類があります。構造的な定義においては、静的分析とはある一時点における状態や構造を把握するものであり、時間軸を持ちません。一方で、動的分析は、時系列の変化や将来予測を扱う分析であり、時間の流れに沿った傾向や変化を捉えるものとされています。

しかし、ビジネスの現場においては、この「静」と「動」の感覚がしばしば逆転することがあります。たとえば、現場で重要視される「現状分析」は、構造的には静的に分類されますが、実務においては、日々変化する市場環境や競合状況に即応するための手段として、非常に“動的”に活用されています。

一方で、AIを用いた売上予測や需要予測といった動的分析は、中長期的な視点での意思決定を支える一方で、一度立てた予測に依存した計画が固定化しやすく、結果として変化に弱くなるリスクも含んでいます。つまり、構造的な分類とは裏腹に、実務での活用においては、静的分析のほうが柔軟かつ即応的であり、動的分析のほうが硬直的に運用される場面が少なくありません。

このように、「静的＝遅い」「動的＝速い」といった印象にとらわれすぎると、現場での意思決定を誤る可能性があります。重要なのは、分析の構造が静的であるかどうかではなく、その分析結果をどう活用するかです。

たとえば、DXS Stratify®のように、顧客の競争環境をスポットデータ分析から明確に分類する静的分析であっても、注目する視点や評価軸を状況に応じて切り替えることで、極めて動的に機能させることが可能です。外部環境要因による競争環境を定量化および可視化し、競争優位性に応じて自社のポジショニングに焦点を変える。このように、静的な構造を持ちながらも、スポット（注目点）をピボット（軸転換）させることで、変化に対応し続けることができます。

変化が常態となった現代のビジネス環境においては、分析手法の性質そのものに加えて、その運用の柔軟性こそが競争力の源泉となります。構造的な静的分析を、動的に運用するための視点切り替え力——それがこれからのビジネスに求められる思考であるといえるでしょう。

「顧客理解の重要性」は、どんなビジネスでも語られるキーワードですが、その中でも特に近年注目されているのが“個別最適化”です。
ビッグデータやAI技術の発展により、消費者一人ひとりに合わせたマーケティングや営業活動が可能になってきました。

しかし一言で“個別最適化”と言っても、その意味合いは業界によってまったく異なります。
今回は、消費財ビジネスと医薬品ビジネスを比較しながら、「医薬品ビジネスにおける個別最適化とは何か？」を考えてみましょう。

■ 比較表：消費財と医薬品における個別最適化の違い

■ 医薬品ビジネスにおける“個別最適化”とは？

医薬品ビジネスでは、顧客である医師が「科学的根拠に基づいて処方している」ため、自由裁量が少ないと見られがちです。
しかし実際は、エビデンスをどう解釈し、どの薬を選ぶかには“行動のクセ”や“環境的制約”による個人差が大きく影響しています。

例えば、

• 同じ疾患を診ていても「先発品を好む医師」と「後発品で様子を見る医師」
• ガイドラインに沿っていても「積極的に新薬を試す医師」と「慎重に様子を見る医師」

こうした違いに着目し、
“どの医師が、なぜこの薬を使っていないのか？”というギャップを特定することこそが、医薬品ビジネスにおける個別最適化の核心です。

■ “マーケティング”から“戦略”へ

消費財では「当てにいく」個別最適化が主流ですが、
医薬品では「なぜ使われないのかを構造的に見極め、限られたリソースで最大の成果を上げる」という、
より戦略的かつ定量的な個別最適化が求められます。

これには、処方データだけでなく、地域特性、施設構造、患者属性まで含めた立体的な分析が必要です。
そして、その結果をもとに「誰に」「どんな情報を」「どれだけ届けるか」を定める。
まさに、“戦略としての個別最適化”です。

■ おわりに

消費財と医薬品、どちらのビジネスにも“個別最適化”は必要不可欠です。
しかし、その意味もアプローチもまったく異なるということを理解しないと、表面的なデータ活用にとどまり、成果につながらない“分析のための分析”に陥ってしまいます。

医薬品ビジネスにおける真の個別最適化とは、行動の背後にある制約や思考を洞察し、リソースをターゲット顧客に集中させること。
それこそが、医薬品ビジネスに求められる“戦略的思考”と言えるでしょう。

私は昔から、株式投資より不動産投資の方に安心感を覚えます。理由はシンプルで、不動産には「自己効力感」があるからです。利回りは事前に試算できますし、空室リスクがあっても広告を出したり賃料を調整したりと、自分の手で改善策を講じることができます。もちろん万能ではありませんが、「自分の行動が結果に影響する」という実感が持てる点が大きいのです。

一方、株式投資はどうでしょう。銘柄選定は自分でできても、業績や株価の変動は自分ではコントロールできません。どれほど分析しても、経営者の判断や市場環境に大きく左右されます。できるのは、買うか売るか、持ち続けるか、見守ることだけ。自分でどうにかできる領域が極めて限られていると感じてしまいます。

この感覚は、働き方にも通じます。会社員として働く場合、自分で会社を選ぶことはできますが、入社してしまえば、その会社の経営方針や将来性に身を委ねるしかありません。まるで、株主が企業の業績に一喜一憂するのと似ています。

それに対して、自ら事業を起こす、もしくは経営に関わる立場に立てば、自分の判断と行動が直接的に結果を左右します。もちろんリスクも責任も大きくなりますが、不動産投資と同じように「自分で舵を握っている感覚」があります。私はその感覚を求めて、独立という道を選びました。

最近では、企業の倒産件数が増加傾向にあります。これまで「大企業に入れば安泰」と言われていた時代とは違い、会社に属していても将来が保証されるとは限らなくなってきました。むしろ、どの環境に身を置くかよりも、「自分で変化をコントロールできるかどうか」が問われる時代になってきていると感じます。

投資にも働き方にも、正解はありません。ただ、もし今の働き方に不安を感じているなら、いちど立ち止まって「自分はどこまでを自分の力でコントロールしたいのか？」を問い直してみるのもいいかもしれません。

今後有望な新薬（パイプライン）の発売が控えていることを根拠に、強気な売上目標を設定する経営陣の戦略発表を目にします。

これは戦略と呼べるでしょうか？　結論から言えば、それだけでは“戦略”とは言えません。むしろ、戦略“以前”の希望的観測（Wishful Thinking）や数合わせ域を出ません。

「戦略」ではなく「戦略の皮をかぶった希望的数字」と言えるかもしれません。

なぜ“戦略”とは言えないのか？

1. 「期待する」だけでは戦略にならない

戦略とは、本来「目標を達成するために、どこを主戦場とし、誰と戦い、どのように勝つか（STPと資源配分）」を明確にする意思決定です。

期待される新薬が出る → 売れるはず → 売上が増えるはず → だから目標も高くする
これは戦略ではなく「前提条件頼みの計画」に過ぎません。

2. 「誰に、どんな価値を、どう届けて勝つか」が示されていない

仮に新薬が発売されたとしても、

• 市場の競合状況は？
• 自社の強み（差別化要因）は？
• 医師や患者にどうアプローチして採用を拡大するのか？
• 他剤との比較優位はどこにあるのか？
• 販売体制は？戦力は？卸との連携は？

…といった、具体的な勝ち筋が明確でなければ、戦略的とは言えません。

3. 売上目標が先にありきの“数合わせ”の可能性

「新薬がある → だから強気に売上を設定」しているケースは、

売上目標を正当化するために、“ポジティブな材料”を後付けで戦略っぽく語っているだけ、という構図になりがちです。

真の戦略とは？

• 競合状況を踏まえたポジショニング
• ターゲットの明確化と適切なリソース配分
• 競争優位の明示（ガイドライン適応、エビデンス、価格、使いやすさなど）
• 市場浸透の段階ごとに応じたアクション設計（イノベーター理論など）

これらが設計されてこそ、「戦略的に新薬を成功に導く」と言えます。

まとめ

多くの場合、営業に降りてくる売上目標額は、「市場規模」や「シェアの現実的な獲得可能性」から積み上げて導かれたものではなく、会社全体として必要な売上・利益額から逆算されたトップダウン型の目標になっています。つまり、それは「これだけ売らなければ会社として困る」「このくらいの売上がなければ、投資回収や経営維持ができない」という経営上の都合です。

有望な新薬があること＝強気の目標設定が戦略になるわけではありません。
むしろその新薬を、どう売るか・どこで勝つかを明示してこそ、戦略的であると言えます。