🎯なぜ私はDXS Stratify®を使うのか

【MRの立場】

私たちMRの役割は、自社製品を選んでいただくために医療機関を訪問し、情報提供活動を行うことです。しかし現実には、訪問制限や競合の攻勢、限られた時間の中で、すべてをカバーすることは不可能です。
「どこに力を入れ、どこは見送るべきか?」その判断にいつも悩まされてきました。

そんな中、DXS Stratify®を活用することで大きな転機が訪れました。
このツールは、「売れている/売れていない」ではなく、「競合に勝っている/負けている」という視点でエリアを可視化してくれます。

たとえば売上が高い施設でも、競合に押されているなら“守るべき”対象。
逆に売上が低くても競合が未参入なら“伸ばせる”可能性があります。

今、自分の担当エリアで何が起きているのかが一目で把握でき、訪問の優先順位にも明確な根拠を持てるようになりました。
感覚に頼らず、数字に基づいて行動できる。「語れるMR」になれた実感があります。


【営業マネージャーの立場】

営業マネージャーとして、私は日々メンバーの活動を見守り、戦略を検討しています。
しかし、売上が伸び悩む中で「もっと訪問を増やせ」としか言えない自分に、どこかモヤモヤを感じていました。

その迷いに、DXS Stratify®は明確な答えをくれました。
市場規模・シェア・競合とのギャップが可視化され、エリアごとの戦略判断が可能になります。

競争が激化している場所、逆にブルーオーシャンが広がっている場所。
それらを客観的に把握できるため、指導の内容にも納得性が生まれ、現場の理解も深まりました。

このツールは、単なるデータ分析ではなく、“勝てる組織”を構築するための戦略ナビゲーションです。


【マーケティング部門の立場】

私たちマーケティング部門は、「どう売るか」を考え、営業活動を支援する立場です。
膨大なデータに囲まれながらも、そこから“価値ある示唆”を得るのは決して容易ではありません。

売上が伸びている施設を重点化しても、それが競合に勝っているからなのか、市場成長に引っ張られているだけなのか──従来のデータでは判断できませんでした。

その課題を解決してくれたのがDXS Stratify®です。
「市場規模 × 自社シェア × 競合とのギャップ」に基づいた可視化により、
✔ 競合に苦戦している施設
✔ 維持リスクのある強化エリア
✔ 小規模でも勝機のあるセグメント
といった戦略の軸が浮かび上がります。

営業との対話も「同じ地図、同じ言葉」でできるようになり、戦略が現場で“実行されるもの”へと変わりました。
DXS Stratify®は、私たちの戦略を現場で“武器”に変えるプラットフォームです。


【研修部門/人材開発の立場】

「戦略的に動ける人材を育てたい」──それは多くの企業が掲げるテーマですが、
実際の現場では「戦略ってどうやればいいの?」という戸惑いの声も少なくありません。

従来の研修は、
・抽象的な理論で終わる
・汎用的なフレームワークにとどまる
・実データと結びつかず実務に直結しない
──そんな課題を抱えていました。

DXS Stratify®の導入によって、それらが一気に解消されました。
研修参加者が“自分の担当施設”をもとに戦略思考を学び、
✔ 思考力(市場の構造を読み解く)
✔ 判断力(優先順位をつける)
✔ 行動力(何をすべきかを定める)
これらを一体で育てられる“体験型”の研修が実現しました。

戦略を“考えられる人材”を育てる。それが、DXS Stratify®が担う人材開発の役割です。


【デジタル推進/DX担当の立場】

私たちはこれまで、BIツールやSFA、AIモデルなどさまざまなツールを導入してきました。
しかし、多くの現場からは「結局、どうすればいいの?」という声が止みません。

それは、ツールが“情報”は出しても、“意思決定”まで支援できていないからです。

DXS Stratify®は、その点で決定的に違います。
市場サイズ・シェア・競合状況に基づいて、「戦うべき場所・守るべき場所」を明確に見せてくれます。
誰が見ても同じ答えにたどり着ける戦略ロジックは、現場と本社を同じ方向に向かわせる強力なインフラです。

DXの本質とは、ツールを入れることではなく、“行動が変わること”。
DXS Stratify®は、まさにそのための仕組みです。


【まとめ】

DXS Stratify®は、単なる分析ツールではありません。
「どこで戦うか」「なぜ動くか」を明らかにし、あらゆる立場に“納得できる判断”をもたらします。

  • MRには、自信を持てる行動指針を
  • 営業マネージャーには、マネジメント判断の軸を
  • マーケティングには、連携と納得の戦略地図を
  • 教育部門には、再現性ある思考の育成手法を
  • DX部門には、成果を導く仕組みとしてのDXの形を

それぞれに「使う理由」がある──それがDXS Stratify®の本質です。

【S.ILab株式会社 設立のご案内】

Strategic Science for Competitive Edge
戦略に、科学という再現性を


法人化のご報告

このたび、S.ILab(戦略向上研究所)は「S.ILab株式会社」として法人化いたしました。
これまで培ってきた戦略コンサルティングと独自の分析アプリケーション開発の知見をもとに、さらに多くの企業様の意思決定をご支援できるよう、体制を強化いたします。


私たちの想い

従来のビジネスフレームワークは、扱う人の経験や直感に依存するため、同じ課題に対してもアウトプットが人によって異なるという課題がありました。
一方でAIは、驚異的な分析力を持つ一方で、その判断根拠が見えにくい“ブラックボックス”であることが多く、意思決定の納得感や説明責任という面で課題を残します。

私たちが開発した DXS Stratify® は、この両者の課題を超えることを目指して誕生しました。
誰が使っても、何度使っても、同じ結論にたどり着ける。
戦略を“科学”し、“再現性”をもって導き出す。
それが私たちの信念です。


ミッションメッセージ

Strategic Science for Competitive Edge
私たちは、競争に勝つための“科学的な戦略”を提供します。


会社概要

社名:S.ILab株式会社(Strategic Improvement Laboratory)
所在地:〒260-0013千葉県千葉市中央区中央2丁目5-1千葉中央ツインビル2号館7階
代表者:岡崎 倫夫
事業内容:セミナー・コンサルティング/競争力分析アプリ「DXS Stratify®」の開発・提供
設立日:2025年3月31日


お問い合わせ

DXS Stratify®の導入、コンサルティングのご相談等は下記までご連絡ください。
Email:senryakuken@si-lab.work
Web:https://si-lab.work/

本日、大型医療機器部門のエリアマネージャーを対象に、ある医療機器メーカーの社内研修実施の機会をいただきました。製薬企業以外のヘルスケア業界では今回が初めての取り組みでしたが、医療機器のビジネスモデルは医薬品ビジネスと根本的に共通していることから十分に応用が可能です。これにより、従来医薬品業界で用いられてきた戦略フレームワークを、医療機器業界にも応用できることが分かりました。

特に今回の研修で大きな収穫となったのは、「新医療」という業界紙が、医薬品業界の医薬品販売データベースと同様の市場データを提供しているという点です。医薬品販売データベースは、入手に年間数千万円から数億円のコストがかかるのに対し、このデータははるかに低コストで入手が可能です。これにより、DXS Stratify® の実践的な応用が可能であることが改めて確認されました。

医療機器は製品ライフサイクルが非常に長く、戦略も長期的な視点が必要になりますが、長期的になることで曖昧さや不確実性も高まります。

さらに、このデータは単一のメーカーの視点にとどまらず、医療機器業界全体を横断的に分析できる点でも非常に有用です。市場ポジショニングの評価、競争環境の分析、最適なリソース配分の決定など、戦略策定における大きな強みとなります。また医薬品のように毎月のアップデートも必要としません。

このような視点から、他の医療機器メーカーにもぜひ、同様の研修実施を検討していただきたいと考えています。データを活用した戦略的意思決定は、医薬品業界だけの強みではなく、むしろより複雑なビジネスモデルである医療機器業界においても競争力の源泉となり得ます。定量分析を活用し、マーケットセグメントの最適化や販売戦略の精度を高めることで、競争環境の中で優位に立つことができるはずです。

このアプローチに興味をお持ちの方は、ぜひご相談ください。医療機器業界におけるデータ駆動型の戦略策定を共に考えていきましょう!

最近では大物タレントのスキャンダルが世間を賑わせていますが、実態が見えてこないのが実情です。臆測で話すのは良くないと言われますが、真実は当事者以外に知り得ないので全ては臆測といえます。臆測がなければ疑惑も生じず真実を探ることも起きえません。

臆測(憶測)は人間の本能の一部です。エンタメ業界に限らず、ビジネスや政治の世界でも、情報が不完全なとき、人は自然とその空白を埋めようとします。最近の中居正広氏のスキャンダルもその典型的な例です。正式な発表がほとんどないにもかかわらず、ネット上には無数の憶測が飛び交い、事実が確定する前に世間の認識が形成されていきました。

この現象はエンタメ業界だけでなく、ビジネスの世界でも重要な影響を持ちます。企業が不確実な状況に直面するとき、憶測は株価、従業員の士気、戦略的意思決定にまで影響を与えます。しかし、臆測は常に悪いものなのでしょうか? それとも、戦略的に活用することは可能なのでしょうか?

1. ビジネスにおける臆測の力

憶測は、情報不足から生じます。企業が危機的状況で沈黙を守ると、投資家・従業員・顧客は自ら情報を補おうとし、それが自己実現的予言につながることがあります。例えば、「ある企業が経営難に陥っている」という噂が広がると、投資家がパニック売りを起こし、本当に株価が下がるというケースがあります。

一方で、うまく管理された憶測は、企業にとってプラスに働くこともあります。Appleは、新製品の発表前にあえて詳細を明かさず、市場に憶測を生じさせることで期待感を煽り、需要を高める戦略を取っています。

2. コントロールされていない臆測のリスク

しかし、無制御な臆測は大きなリスクを伴います。特に誤情報の拡散は、デジタル時代において爆発的な影響を及ぼします。中居氏の件でも、裏付けのない報道が瞬く間に広がり、事実確認が追いつかないまま世論が形成されてしまいました。

ビジネスの世界でも同様です。CEOの辞任、M&Aの噂、財務状況の悪化など、事実無根の憶測が広がることで、企業の評判が損なわれることがあります。

有名な例としては、2018年のFacebookデータスキャンダルが挙げられます。データ不正利用の報道が出ると、規制強化の懸念から株価が急落しました。後にFacebookは危機管理策を打ち出しましたが、最初の憶測が市場に与えた影響は甚大でした。

3. 企業が憶測を管理し、活用する方法

エンタメ業界やビジネスにおけるスキャンダルから学べることは、憶測を無視するのではなく、戦略的に管理することが重要だという点です。具体的には以下のような方法があります。

  • 自らストーリーをコントロールする:沈黙は憶測を生む。たとえ詳細を話せなくても、不確実性を認めつつ積極的にコミュニケーションを取ることが重要。
  • 透明性を活かす:タイムリーな事実提供を行うことで、憶測の暴走を防ぐ。
  • 市場テストとして活用する:噂に対する市場の反応を観察し、顧客の意識や需要を分析する。

まとめ:憶測を戦略に変える

エンタメ業界でもビジネスの世界でも、憶測は常に存在します。重要なのは、それをどうコントロールし、活用するかです。中居正広氏の件では、メディアの憶測が事実確認を待たずに世間の認識を形成しました。同じことが企業にも言えます。企業が憶測を適切に管理できなければ、自らのストーリーをコントロールする力を失うことになります。

情報が瞬時に拡散する現代において、憶測の管理はもはや選択肢ではなく、必要不可欠なスキルです。企業が噂や危機、期待値をどうコントロールするかが、長期的な成功を左右すると言えるでしょう。

経営不振に喘ぐ、日産自動車とホンダの経営統合のニュースが流れて来ました。ブランドイメージや取扱い車種などから統合に対する様々な意見があります。しかしこれらは印象などの定性情報に基づくものです。そこで今回は主要自動車メーカー(輸入者含む)30社の国内ディーラー店舗数をシェア理論から検証してみましょう。

競合を上回る店舗数は、顧客接点の増加やブランド認知度と信頼性の向上、顧客データの収集と活用、そして何よりも規模の経済性による競争優位性を得ることが出来ます。

2024年時点での国内ディーラー店舗数は、1位のトヨタ自動車が4938、2位のホンダが2328、日産自動車は3位の1466です。これを上位30社の店舗数によるシェア値に換算すると、トヨタ自動車は25.4%、ホンダが12.1%、日産自動車が7.6%と、ホンダと日産自動車のいずれも単独ではトヨタ自動車の射程距離圏外です。これは「絶対に追いつけない、諦める」値です。

ホンダと日産自動車が統合されると19.8%に達し、ようやく射程距離圏内になります。こと値は、勝てないまでも絶対に負けない値です。さらに統合が噂されている三菱自動車が加わると、22.8%となり、より競争優位性を得ることになります。

3社の統合でも、トヨタ自動車のシェア値に追いつけないことから、トヨタ自動車がいかに市場内の強者であるかが分かります。

2位以下の自動車メーカーでは、ニッチ戦略を進めるメーカー以外は、このままでは「負け確」なため思い切った戦略改革は避けられないでしょう。なによりも多くの自動車メーカーのディーラー数が減少している、衰退期の縮小市場では、ゼロサムのゲーム型競争市場なため、シェアの確保は必須戦略と言えます。

電気自動車など、海外自動車メーカーの選択肢が増えており、多様化する消費者にとってはメリットも大きいですが、戦後の黎明期を支えた国産の伝統的な自動車メーカーが消滅してしまうのは避けたいものです。

コンフォートゾーンとは、人が安心感や安全性を感じる範囲内で行動する領域を指します。この範囲内では、ストレスや不安を感じることなく、日常的なルーチンや既知のスキルを駆使して生活することができます。しかし、この快適な領域に長く留まることが、必ずしも成長や成功につながるわけではなく、むしろリスクを増大させる場合があります。特に、現代の急速に変化する経済状況や労働環境において、コンフォートゾーンに固執することは、個人の競争力やキャリアの未来を危うくする可能性があります。

ここ数十年で、日本の終身雇用制度や年功序列といった安定の象徴は揺らぎ始めています。経済の停滞や企業の業績悪化に伴い、リストラや早期退職が進行し、企業は従業員に対してリスキリング(再スキル習得)や副業の奨励を行っています。このような環境変化の中で、サラリーマンという形での収入依存は、もはや安全ではない時代となりつつあります。新しいスキルや収入源を求める必要性が高まり、多くの人が自分のキャリアを見直す時期に来ているのです。

サラリーマンがコンフォートゾーンから抜け出せない理由

しかし、現状を理解していながらも、多くのサラリーマンはコンフォートゾーンを抜け出すことに消極的です。理由として、まず安定への依存があります。毎月の固定給や福利厚生に対する安心感は、変化に対するリスクを強化します。たとえ企業の業績が悪化し、不安定さが増していると認識していても、現状の安定性を手放すことは心理的に大きなハードルとなります。

次に、変化に対する恐れです。起業や副業にはリスクが伴い、不確実な未来に挑むことを恐れる人は少なくありません。新しいスキルや知識を習得する手間や、失敗のリスクを恐れ、現在の仕事や生活にしがみつく傾向が強まります。また、特に日本では、社会的なプレッシャーや伝統的な価値観が「安定した会社で長く働くことが正しい」という意識を強くしており、このこともコンフォートゾーンに留まる理由となっています。

さらに、時間とエネルギーの制約も大きな要因です。長時間労働や職場でのストレスから、副業やリスキリングに取り組むための余裕がないと感じる人も多くいます。その結果、現状維持を選び、結果としてコンフォートゾーンから抜け出せないままでいるのです。

コンフォートゾーンに留まるリスク

現代の経済環境では、コンフォートゾーンに留まるリスクがかつてよりも高まっています。まず、企業の業績が急速に悪化により、リストラが行われることが多く、従業員としての安定性が崩れつつあるためです。固定された給料や雇用に依存していること自体が、もはや安全とは言えない状況になっています。

さらに、技術の進化によるスキルの陳腐化も問題です。AIやデジタル技術の進化により、従来のスキルでは通用しなくなるリスクが高まり、これに対応しないままでいると市場価値が低下します。また、マーケットが飽和状態にある中、多くの業界が縮小しつつあり、ゼロサムゲーム型の競争が進んでいます。変化に適応しないままでいると、他者に市場シェアを奪われ、キャリアの選択肢が狭まるリスクがさらに高まります。

起業や副業のメリット

一方で、コンフォートゾーンを抜け出して起業や副業に挑戦することには、さまざまなメリットがあります。まず、自由と自己決定権が得られます。従業員として働く場合、仕事の内容やキャリアの進路は企業に依存しますが、起業家としては自分自身のビジョンをビジネスに反映させることができます。自分で決定し、ビジネスをコントロールできる自由度は、自己実現や満足感を高めます。

次に、成長機会の拡大です。起業や副業を通じて、財務管理やマーケティング、人材管理など、さまざまなスキルを学ぶことができます。この成長は、従業員としての枠を超えた新たなキャリア形成にもつながります。特に、失敗を経験することで得られる教訓は、ビジネスだけでなく個人の成長にも寄与します。

さらに、起業が成功すれば、財務的な成功を得る可能性もあります。自分でビジネスを築き、収入をコントロールすることで、従業員としての固定収入に縛られない自由な働き方が可能になります。また、ビジネスが成長すれば、その後の拡大や売却によってさらに大きなリターンを得ることもできます。

まとめ

現代において、コンフォートゾーンに留まることは、かつてほど安全な選択ではなくなっています。経済環境の変化、技術の進化、雇用の不安定性などが進む中で、変化に適応することが生き残りの鍵です。サラリーマンであり続けることのリスクが高まっている一方で、起業や副業を通じて自分のキャリアやビジネスを自らコントロールすることで、成長や成功の機会をつかむことができます。

コンフォートゾーンを抜け出すことは、決して簡単ではありません。多くの著書ではパートナーやメンター、サポーターの力を借りることを推奨しています。

天気予報って体感的に何%くらいの確率で当たると感じますか?

せっかくの3連休なのに、天気が不安定で外出をどうしようか迷っている人も多いのでは?天気予報をチェックしても、なんだか当てにならないと感じることがよくありますよね。でも、実は現在の天気予報の精度って、10年前に比べてかなり進化しているんです。

この進歩は、データ収集技術の進化やスーパーコンピュータの性能向上、そしてAIや機械学習の導入などが大きく関わっています。例えば、今では3日先の予報の精度が、10年前の1日先の予報と同じくらいの信頼性があるとも言われています。特に短期の予報(1〜3日)はかなり正確になってきています。

それでも、「天気予報って当たらない!」って思うのはなぜでしょうか?地域によって天気が変わりやすかったり、記憶にバイアスがかかっていたりすることが原因かもしれません。特に、ゲリラ豪雨など予測が難しい現象も増えていますよね。

実はこれ、AIやビッグデータ分析にも似たような話が言えます。AIは大量のデータを使って予測を行いますが、複雑なシステムのすべてを完全に予測することはできません。データの質や範囲に左右され、不確実性も常につきまといます。つまり、AIがいくら進化しても、100%確実な未来を予測するのはまだ難しいということなんです。

ビッグデータによる分析も、過去のデータからパターンを導き出すに過ぎず、将来の予測には常に一定の不確実性が伴うことを理解する必要があります。特に過去の延長線上にない予測が困難なVUCAの時代にはその傾向が強くなります。

さらに、AIの結果もモデルやアルゴリズムの違いでばらつくことがあります。パラメータや設定次第で結果が変わることも多いので、同じデータを使っていても、違う結果が出てくることもよくあります。

天気予報やAIの予測は、結局のところ「どう解釈し、どう行動するか」が人間次第という点が共通しています。技術が進化しても、最終的に判断するのは私たち。だからこそ、AIや天気予報を過信せずに、状況に応じた柔軟な対応が求められるのかもしれません。

結局、「当たるも八卦、当たらぬも八卦」というくらいに構えていたほうが、ストレスも少なくていいのかもしれませんね!

DXS Stratify®のマトリクス分析は、医薬品販売における戦略的な顧客分類を行い、ターゲットの最適化と資源配分の効率化を実現する強力なツールです。この手法は、従来の訪問計画や営業活動の効率化を図る手法とは異なり、以下のような独自のメリットを提供します。

1. 精密な顧客分類による戦略的ターゲティング

DXS Stratify®は、医薬品販売データベースを用いて、顧客を市場規模順、シェア値、競争地位、および競争優位性の2軸で分類します。このアプローチにより、顧客が自社のロイヤルカスタマーであるか、競合のロイヤルカスタマーであるか、またはどちらの企業とも関係が浅いかを明確に識別できます。この精密な分類により、企業は特定の顧客に焦点を当て、最も効果的な戦略を策定できます。

2. 効率的な資源配分

DXS Stratify®のマトリクス分析は、顧客を維持、強化、撤退のカテゴリーに分類し、各カテゴリーに応じた資源配分を提案します。これにより、企業は限られたリソースを最も効果的に活用し、ROI(投資対効果)を最大化できます。例えば、ロイヤルカスタマーには維持や強化戦略を、シェアが低い顧客には撤退や集中戦略を適用することで、不要なコストを削減しながら競争優位を確立します。

3. 差別化戦略の実現

DXS Stratify®は、顧客を非差別化、差別化、集中化、ニッチの4つの戦略に適応させます。これにより、企業は競争の中でどのように自社の製品やサービスを差別化すべきか、または特定の市場セグメントに集中すべきかを明確にします。特に競合と拮抗している顧客に対しては、差別化戦略を効果的に適用することで、市場での競争優位性を高めることが可能です。

4. 市場縮小期における戦略的優位

市場が縮小し、ゼロサムゲームが顕著になる中で、DXS Stratify®は特にその強みを発揮します。企業が市場全体の成長に依存せず、既存のリソースを最も有効に活用し、競争優位を維持するための具体的な指針を提供します。これにより、企業は市場縮小期においても、戦略的に優位な立場を保つことができます。

5. データに基づく意思決定の強化

DXS Stratify®は、医薬品販売データを基にした客観的な分析結果を提供するため、意思決定が感覚や経験に頼ることなく、データに基づいた確実なものとなります。これにより、企業は戦略的な意思決定プロセスを強化し、結果として市場でのパフォーマンスを向上させることが期待されます。

DXS Stratify®のマトリクス分析は、従来の手法とは異なり、企業が競争の激しい市場で持続的な競争優位を確立し、効果的な資源配分を実現するための不可欠なツールとして、その価値を最大限に発揮します。

営業活動支援のDX化において、AIを活用して「誰と会うべきか」や「どのような情報を提示すべきか」を推奨する手法は、データドリブンなアプローチで営業効率を向上させることができます。しかし、この手法と比較した場合、DXS Stratify®には以下のような独自の優位性があります。

1. 戦略的精度の高さ

AIベースの推奨システムは、多くの場合、顧客プロファイルや過去の営業データを基に予測を行いますが、これらはあくまで過去のデータに基づく傾向分析に依存します。一方、DXS Stratify®は、リアルタイムの医薬品販売データを用いて、競争地位と競争優位性に基づいた精密な顧客分類を行います。これにより、単なる過去データに基づく予測ではなく、現在の市場状況や競合状況を反映した戦略的な判断が可能です。

2. 競争優位性の強化

AIによる推奨システムは、一般的に「どの顧客にどのような情報を提示すべきか」に重点を置きますが、DXS Stratify®は顧客を12のマトリクスに分類し、それぞれに対して適切な戦略(維持、強化、撤退)を明確にします。このアプローチにより、企業は単に効率を追求するだけでなく、競合に対する優位性を確実に築くための具体的な行動を取ることが可能です。

3. 資源配分の最適化

AIの推奨システムでは、訪問頻度や提案内容の最適化が主な焦点となりますが、DXS Stratify®はそれに加えて、顧客の市場規模や競争優位性に基づいて、限られた営業リソースを最も効果的に配分することを可能にします。これにより、企業はROI(投資対効果)を最大化し、最小のリソースで最大の成果を得ることができます。

4. 市場縮小期での競争力維持

AIの推奨システムは市場が成長している局面では有効に機能しますが、市場が縮小し、ゼロサムゲームが強まる状況では、戦略的な優位性が求められます。DXS Stratify®は、特に市場縮小期においても、競合に対する戦略的な優位性を維持し、収益を最大化するためのツールとして強力に機能します。

5. データの信頼性と透明性

AI推奨システムでは、ブラックボックス的なアルゴリズムによる判断が多く、結果の信頼性や透明性に課題が残る場合があります。DXS Stratify®は、具体的なデータポイントと明確な分析方法に基づいているため、結果の透明性が高く、意思決定者がその根拠を容易に理解し、納得することができます。

DXS Stratify®は、AIを用いた営業活動支援とは異なるアプローチで、競争が激化する市場環境下での戦略的な意思決定を強力にサポートします。これにより、企業は単なる効率化にとどまらず、競争優位性を確立し、市場でのリーダーシップを維持することが可能です。

試算上では、人員削減率より戦力量ダウン率が大きくなります。それはなぜでしょうか?人員が25%減少したならば戦力量も25%の減少にはならないのでしょうか?

戦力量とは兵力数×武器性能で求められます。戦力とは人、物、金、情報であり、兵力数は営業担当者数、武器性能は製品力や経営資源などに該当します。

例えば、A軍の兵力数が10人、B軍の兵力数が1/2の5人だったとします。その場合、B軍の兵士はA軍の2人の兵士から同時に攻撃を受けることになります。逆に言えば、B軍の兵士は同時に2人のA軍の兵士を倒さなければいけません。

刀や弓、拳銃などの接近戦が中心だった時代であれば、一騎当千で一人で何人もの敵兵を倒すことができたかもしれません。しかし、機関銃やミサイルなど、近代の遠隔戦ではそれは不可能です。これは現代ビジネスのDX推進に置き換えることができるかもしれません。

このような近代戦の場合には、戦力量は二乗して計算されるために、人員削減率より戦力量ダウン率の方が大きくなるのです。特に市場が縮小傾向にあり、限られたパイを奪い合うゼロサムゲームの場合にはより顕著です。

そのため、人員削減による戦力量ダウンの影響には十分に考慮し、戦力ダウンの影響を最小限に抑え、現在の売上高の基盤を維持するとともに、競合と拮抗状態にある顧客では戦力強化により競り勝つ必要があります。正確なターゲティングとリソースアロケーションが戦略上非常に重要な意味を持ち、今後の企業としての存続を左右する可能性があるでしょう。