「ビッグモーターからだって学んでみる」
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senryakuken

なにかと世間を騒がせているビッグモーターですが、その戦略からも学ぶべきことはあります。　

購買行動モデルのAISCEASを使って解説してみましょう。　

ビッグモーターはとにかくデカいことで有名です。

ビッグモーターは地域最大規模の店舗を戦略的に出店しています。

私も初めて目にした時は驚きました。

大規模店舗戦略は、アメリカのウォルマートが有名ですが、実際に初めは外資系の会社かと思いました。

消費者の購買行動モデルは認知されることから始まりますが、認知どころか、なんだこれはと興味関心まで掻き立てられます。

また多数の車両を展示する事で、他社との比較ではなく、自社内での比較に持ち込んでいるところも上手いです。

ここまで一気に購買行動が進むことで顧客は購入に至ります。

市場内シェアが高い企業/製品が圧倒的に強い理由は、顧客から選択されやすいところにあります。

全体市場でも、ニッチ市場であってもシェアを高め、No,1になることは重要です。

またシェアには競合の存在が含まれていることはいうまでもありません。

ビッグモーターの戦略の欠点は固定費が大きくなり、利益率を下げてしまう点です。

固定費を削減出来ない場合には売上を増やすしかありません。

売上を増やすには、客数×客単価×購入頻度の各要素を上げる必要がありますが、ここが今回の闇の深い事件につながったのかもしれません。

“Learning from Big Motor: Insights to Consider”

Amidst all the buzz surrounding Big Motor, there are valuable lessons to be gleaned from their strategies.

Let’s delve into this using the AISCEAS model of consumer behavior.

Big Motor is widely recognized for its sheer size.

Strategically establishing the largest regional stores is a trademark approach of Big Motor.

I was amazed the first time I laid eyes on them.

While the grand-scale store strategy is famously associated with the likes of Walmart in the United States, I initially assumed it was a foreign-owned company.

The consumer buying behavior model begins with awareness, yet in this case, it goes beyond that, piquing curiosity and interest.

Additionally, the display of numerous vehicles not only avoids external comparisons but also ingeniously encourages internal selection.

This swift progression in the buying process leads customers to make purchases.

The strength of companies/products with high market share lies in being the easily chosen option for customers.

Dominating the overall market or even niche markets to become No. 1 is crucial.

And it goes without saying that competition is a part of market share dynamics.

A drawback in Big Motor’s strategy is the substantial fixed costs that reduce profit margins.

If fixed costs can’t be minimized, the only option is to boost sales.

Increasing sales requires enhancing three elements: customer count, average spending per customer, and purchase frequency. It’s possible that these elements contributed to the recent mysterious incident.

「競争優位性ってなに？」
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私は「競争優位性」という言葉を多用しますが、改めてどのような意味を持つか再確認してみました。

端的にいえば「企業が競合他社との競争状態に勝ち続けること」となります。

厳しさを増す昨今ビジネス環境では、失敗したら、それをよい反省材料として次に生かせばよいなどと、悠長なことはいってはいられません。

一度失敗してしまうと、同じ領域で再起することは非常に困難であり、市場シェアが拮抗状態にあった企業が、ひとたび市場から駆逐されてしまえば、イノベーションでも起こさないかぎり起死回生することは不可能です。

競合他社に対して絶対的な競争優位性を築くための、自社だけの独自のノウハウを持つ必要があります。

＃ENCISE　＃クレコン　＃IQVIA　＃DDD

“What is Competitive Advantage?”

I often use the term “competitive advantage,” but let’s take a moment to reexamine its meaning.

In essence, it refers to a company’s ability to consistently outperform its competitors in a competitive environment.

In today’s increasingly challenging business landscape, there is no room for complacency, and failure should not be taken lightly as a mere learning experience for the next attempt.

Once a company fails, it becomes exceedingly difficult to make a comeback in the same market. If a company that on the verge of winning or losing in a competitive state is kicked out of the market, it becomes nearly impossible to revive unless significant innovations take place.

To establish an absolute competitive advantage over rival companies, it is crucial for a company to possess unique know-how and expertise that sets it apart from others.

「ライフサイクル分析の正確性について検証してみました。」
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各製剤の売上トレンドはご覧いただいて分かるように、一位の製品から順に右上方向への傾きが大きくなっています。

すなわち売上（シェア値）が高い製品がより多く市場を獲得する割合が高いということです。

上位４製品のうち、製品④のトレンドは横ばいとなっており、現状の製品①、製品②、製品③の４強型市場から、既に製品③のシェア値の低下が予測されるため、今後は2強型競争市場が形成されることが予測されます。

製品⑤と製品⑥は絶対値は低いながらも上昇トレンドにあり、ニッチ戦略が上手く機能している可能性が考えられます。

その場合、最もリスクが高いのは、各競合製品からの攻撃目標になりやすい製品④となります。

2022年4月の総売上額と、2023年1月の総売上額から市場成長率を試算し、各製品の最高売上額とライフサイクル分析の予測値の相関を散布図にした結果、相関係数は97%と非常に高い相関を示しました。

市場のライフサイクルを評価するには、月次では期間が短いですが傾向は読み取れるかと思います。

また予測値との相関が高いということは、現在の営業活動のインパクトが得られていないことも考えられます。

“Verification of the Accuracy of Life Cycle Analysis”

I have examined the precision of life cycle analysis.

The inclination to the upper right direction increases in order from the top product. That is to say that indicating that products with higher sales (market share) tend to acquire a larger portion of the market.

Among the top 4 products, the trend of product 4 is flat, and the market share of product 3 is already expected to decline from the current 4 strong market of product 1, product 2, and product 3, so it is predicted that a two-strong competitive market will be formed in the future.

Products ⑤ and ⑥ exhibit a rising trend, albeit with lower absolute values, suggesting the potential success of a niche strategy.

In this situation, product ④ becomes the most vulnerable, as it becomes a likely target for attacks from competing products.

By calculating the market growth rate based on the total sales in April 2022 and January 2023, and plotting the scatter diagram between the highest sales figures for each product and the forecast values from the life cycle analysis, a very high correlation coefficient of 97% was observed.

Although the monthly evaluation of the market’s life cycle has a short timeframe, trends can still be discerned.

Furthermore, the high correlation with forecast values suggests that the current sales activities may not be having the desired impact.

「VポイントとTポイントの統合で変わる勢力図」
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VポイントとTポイントの統合が発表されましたが、なぜこのような動きが生じるのでしょうか？

プレス発表では、よりユーザーが利用しやすくすることが目的とされていますが、企業活動としてはそれだけではないはずです。

マーケットシェア理論からこの統合劇を検証してみましょう。

統合の前後でシェア値の変化を比較してみました。

統合前の会員登録数ではPontaポイント、楽天ポイント、dポイントの3強型競争市場を形成しつつあり、このままではVポイントとTポイントは競争から脱落する可能性が非常に高い状況にあります。

しかし、VポイントとTポイントが統合すれば再び分散型競争市場となり、脱落の危険性は低くなります。

さらに、来期の市場成長率を10％と仮定した場合、1位のVポイントは2位のポンタポイントに差をつけることが出来ます。

市場ライフサイクルでは、脱落しないために常に上位２位までにランクインすること、自社の下位に位置する競合他社を射程距離圏外に突き放す必要があります。

今回のVポイントとTポイントの統合は生き残りをかけた起死回生の切り札と言えるでしょう。

“The Power Shift Resulting from the Integration of V Points and T Points”

The integration of V Points and T Points has been announced, but why is such a move occurring?

In the press release, the purpose is stated as making it more convenient for users, but as a business activity, there should be more to it than just that.

Let’s examine this integration drama from the perspective of market share theory.

I compared the changes in market share value before and after the integration.

Before the integration, the number of registered members formed a three-way competitive market among Ponta Points, Rakuten Points, and d Points, and there was a very high possibility that V Points and T Points would be eliminated from the competition.

However, if V Points and T Points integrate, it will once again become a decentralized competitive market, reducing the risk of elimination.

Furthermore, assuming a market growth rate of 10% for the next period, V Points, as the leader, will be able to widen the gap with Ponta Points, which is in second place.

In the market lifecycle, it is necessary to always rank within the top two positions to avoid elimination and to keep rival companies that are lower in rank out of range.

The integration of V Points and T Points can be considered a desperate and decisive measure for survival.

「強者の製薬企業は患者拡大に注力し、弱者の製薬企業は医師獲得に注力せよ」
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昨今ではより患者に寄り添ったペイシェント・セントリックを掲げた製薬企業による活動が積極的に行われるようになりました。

啓蒙活動や治療継続支援アプリなどにより、製薬企業が患者とのエンゲージメントを高め、新規患者を獲得し、脱落を抑えることが目的です。

では莫大な経営資源を投じたペイシェント・セントリックは製薬企業の売上向上につながるでしょうか？

医薬品ビジネスではB2Bとしての医師／医療施設と、B2Cとしての患者が対象顧客となります。

しかし医療用医薬品の使用には医師による処方が必要になります。

すなわち多くの患者を抱える市場規模の大きな顧客である医師を獲得した製薬企業の市場占有率が高くなる結果になります。

経営資源に勝り、競争優位性を持つ製薬企業にとってのペイシェント・セントリックは、市場の拡大とその取り込みによって売上向上につながりますが、市場内弱者が市場拡大に経営資源を投じても、回収できないどころか市場内強者である敵に塩を送ることになりかねません。

市場ライフサイクルの成長期では市場の拡大が必要になり、需要の拡大により、競争が激化します。

この時期には、企業は市場シェアを獲得し、顧客基盤を拡大するための戦略的な投資とマーケティングが重要となります。

“Strong pharmaceutical companies should focus on expanding patients, weaker pharmaceutical companies should focus on acquiring doctors.”

In recent times, there has been a proactive effort by pharmaceutical companies to embrace a more patient-centric approach, focusing on the needs of the patients.

Through activities such as awareness campaigns and treatment support apps, pharmaceutical companies aim to enhance engagement with patients, acquire new patients, and reduce patient dropouts.

Now, the question arises: Does investing substantial business resources in patient-centric approaches lead to increased sales for pharmaceutical companies?

In the pharmaceutical business, physicians and medical facilities serve as B2B customers, while patients are the B2C customers.

However, the use of medical pharmaceuticals requires a prescription from a physician.

Consequently, pharmaceutical companies that have physicians, who are significant customers representing a large patient population, will gain a higher market share.

For pharmaceutical companies with superior resources and competitive advantages, a patient-centric approach leads to increased sales through market expansion and capturing a larger market share. On the other hand, weaker pharmaceutical companies within the market may risk providing their resources to their stronger competitors by investing in market expansion.

During the growth stage of the market lifecycle, market expansion becomes crucial to meet the increasing demand, leading to intensified competition. At this stage, companies need to strategize their investments and marketing efforts to gain market share and expand their customer base.

「新規市場参入時の初動売上実績の重要性を本当に理解していますか？」
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新規市場参入における初動売上実績が重要であることは皆さんご存知だと思います。

ではその理由を正解に理解し、説明が出来るでしょうか？

売上目標値を達成するだけでは本来の意味は理解しているとは言えません。

先ずは顧客からの認知を獲得しなければなりません。

市場内で認知されるためには少なくとも３％以上のシェア獲得が必要です。

ブロックバスターでもない限り、通常の新規市場参入時の自社製品は非常に脆弱です。

シェア類型が分散型から3強、2強と進み、既に市場内強者が存在する場合はなおさらです。

戦略の原則はニッチ戦略です。

脆弱な新規参入者が３％のシェアを獲得するためには、競合不在のマーケットで確実にシェアを獲得します。

確実に３％のシェアを獲得出来るセグメント設定、ターゲット設定、ポジション設定（STP）が必須条件です。

配置だけして翌月返品されては卸に報奨を払うためだけと同然です。

マトリクス分析法はまだ自社製品の売上実績はなくても新規市場参入戦略に応用可能です。

Do you truly understand the importance of initial sales performance in entering a new market?

You may be aware of the significance of initial sales performance in entering a new market. But can you explain the reasons behind it accurately?

Simply achieving sales targets does not necessarily indicate a full understanding of its true meaning.

First and foremost, you need to gain recognition from customers.

To be recognized in the market, you need to capture at least a 3% market share.

Unless you have a blockbuster product, the products of new entrants in a normal market are usually fragile.

If the market is already dominated by strong players, the competitive landscape is shifting from a fragmented market to a “Big 3” or “Big 2” scenario, making it even more challenging.

The strategic principle here is niche strategy.

For a vulnerable new entrant to capture a 3% market share, it is crucial to secure a share in a market where there is no competition.

Segmentation, targeting, and positioning (STP) are essential prerequisites to ensure a reliable acquisition of a 3% market share.

Merely placing products without ensuring they are not returned the following month is equivalent to paying incentives to distributors for no real purpose. Even without existing sales data, matrix analysis can be applied to new market entry strategies.

「1/4インチの穴が必要な顧客のペルソナとは？」
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市場／顧客、競合、自社の３C情報を含む受発注データを用いれば医師の治療指針や処方傾向を知ることにより、現実的なペルソナを設定することが出来ます。
 
インターネットの普及により顧客との接点が多様になってきていることから、購入する顧客の視点での体験（CX）を通じて顧客満足度の向上を重視するようになりました。
 
顧客満足度の向上のためにはCXを時間軸で追っていくカスタマージャーニーや、そのターゲットをイメージしたペルソナの設定が必要です。
 
従来のセグメント設定では、対象市場の顧客を年齢や性別、居住地などの「基本属性」ごとに絞り込んでいましたが、ペルソナの設定では「基本属性」に加えて趣味やライフスタイルなどの「行動属性」が必要です。
 
しかし、顧客の好みや価値観が多様化するなかで、属性ベースによる顧客セグメントには限界があります。
 
また面会機会の減少によりデータでしか顧客を捉えられないことから、都合の良い人物像をつくりあげてしまうことや、修正できないなどのデメリットがあります。
 
さらに医薬品ビジネスでは嗜好性が重要な生活消費材とは異なり、処方をする医師の治療指針や処方傾向が大きな要因です。
 
市場／顧客、競合、自社の３C情報を含む受発注データを用いれば医師の治療指針や処方傾向を知ることにより、現実的なペルソナを設定することが出来ます。
 
 
 

市場内強者の一強化とは
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顧客とのタッチポイント確保のために、製薬各社がこぞって導入し進めているDXによる情報提供ですが、各社右に倣えで推奨したため差別化が機能せず同一化を促進し、期待したい処方インパクトが得られないのが現状ではないでしょうか。

その中でも得をする者もいます。

それは市場内強者です。

強者は非差別化戦略をとれるのでコモディティ化することは好都合です。

皮肉なことに「敵に塩を送る」それも弱者が強者の手助けをすることになっているようです。

Supplements
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コロナに感染しました。

ブログ記事の更新も不定期になっています。

最近流行っているようで私の周りでも感染した方は多く、喉の痛みが主症状のようです。

とはいえそれではランチ時のたわいもないエピソードです。

4回目接種を検討されている方にはエピソードではなくエビデンスが必要でしょう。

ブースター接種をためらっていた妻も急に接種予約を入れる始末です。

私も喉の痛み以外はただの風邪といったところです。

ざっと拾えるデータを揃えてみました。

どのように判断させるでしょうか？

自己判断とは言われてもスポンサーがついたTVのニュースを鵜呑みには出来ませんよね。

【コロナの現状】

日本の人口　
125,194,000　
感染者数感染率
166,2050.13%
重症者数重症化率
6140.37%
死者数死亡率
3070.18%

【コロナ症状の定義】

重症集中治療室、人口呼吸器が必要
中等症II酸素投与必要、酸素飽和度93%以下
中等症I呼吸困難、肺炎の所見、酸素飽和度93〜96%
軽症肺炎の所見なし、酸素飽和度96％以上

【ワクチンの効果】

年齢別死亡率、重症化率　2022年厚生労働省

20代では接種／未接種にかかわらず死者／重症者はゼロ

【懸念点】

ワクチンによる副反応および有害事象

【ワクチン接種と死亡】

ワクチン接種後の心筋炎死亡率は、一般人口 (2019 年人口 ) と比較して、有意に上昇していた。

特に20 代、30 代では心筋炎死亡率がそれぞれ約 21 倍、14 倍、疑い例を含めるとそれぞれ 35倍、16 倍と著しく高率であった。

接種後死亡例の報告漏れや、接種者がふだん健康であること、死因が正確に診断されていない可能性(誤 分類)などを考慮すると、ワクチン接種後の心筋炎死亡率はさらに高くなる可能性がある。

https://npojip.org/chk_tip/No101-f05.pdf

【20代の死亡例の報告】

米モデルナ製の新型コロナウイルスワクチンの接種後、男性４人が心筋炎を発症し死亡したと報告した。

うち２人は２０代男性で、若い男性へのモデルナ接種をめぐっては、心臓の筋肉に炎症が起こる心筋炎などが出る割合が比較的高いとして、厚労省が注意を呼び掛けている。

心筋炎で死亡した事例が報告されたのは、モデルナ製では初めて。接種との因果関係はいずれも評価不能とされた。先行したファイザー製でも死亡事例は１３例あり、若い男性に限ると２０代の死亡例が１例ある。

【ワクチン接種と死亡の因果関係】

ワクチン接種後死亡して報告があった症例の内，半数 を超える人が数日以内に亡くなっている事実はワクチン接種とそれら死亡の間には，密接な関連があることを示唆している。

死亡者数は年齢とともに増加するが，年齢と死 亡までの日数との間に相関はみられない。心臓， 脳，肺の血管系障害および血栓症が死亡の 30% 近くを占めており，これはワクチンの作用機序から当然推測されることである。

しかし，当委員会 の決定のほとんどが因果関係については NE であ り，中には，因果関係有との報告がなされたにもかかわらず NE とされた症例(2021 年 8 月 4 日時 点で評価が完了した症例 668 例中 44 例(補足資料 SA1-9，SA1-10))もあった。

NEの決定は科学的な考察を放棄することを意味し，必ずや将来に 禍根を残すことになるであろう.当然のことながら，ワクチン接種後の死亡例については可能な限り病理解剖を行って病理発生プロセスの解明を進 めるべきである.

http://cont.o.oo7.jp/49_3/p499-517.pdf