🎯なぜ私はDXS Stratify®を使うのか

【MRの立場】

私たちMRの役割は、自社製品を選んでいただくために医療機関を訪問し、情報提供活動を行うことです。しかし現実には、訪問制限や競合の攻勢、限られた時間の中で、すべてをカバーすることは不可能です。
「どこに力を入れ、どこは見送るべきか？」その判断にいつも悩まされてきました。

そんな中、DXS Stratify®を活用することで大きな転機が訪れました。
このツールは、「売れている／売れていない」ではなく、「競合に勝っている／負けている」という視点でエリアを可視化してくれます。

たとえば売上が高い施設でも、競合に押されているなら“守るべき”対象。
逆に売上が低くても競合が未参入なら“伸ばせる”可能性があります。

今、自分の担当エリアで何が起きているのかが一目で把握でき、訪問の優先順位にも明確な根拠を持てるようになりました。
感覚に頼らず、数字に基づいて行動できる。「語れるMR」になれた実感があります。

【営業マネージャーの立場】

営業マネージャーとして、私は日々メンバーの活動を見守り、戦略を検討しています。
しかし、売上が伸び悩む中で「もっと訪問を増やせ」としか言えない自分に、どこかモヤモヤを感じていました。

その迷いに、DXS Stratify®は明確な答えをくれました。
市場規模・シェア・競合とのギャップが可視化され、エリアごとの戦略判断が可能になります。

競争が激化している場所、逆にブルーオーシャンが広がっている場所。
それらを客観的に把握できるため、指導の内容にも納得性が生まれ、現場の理解も深まりました。

このツールは、単なるデータ分析ではなく、“勝てる組織”を構築するための戦略ナビゲーションです。

【マーケティング部門の立場】

私たちマーケティング部門は、「どう売るか」を考え、営業活動を支援する立場です。
膨大なデータに囲まれながらも、そこから“価値ある示唆”を得るのは決して容易ではありません。

売上が伸びている施設を重点化しても、それが競合に勝っているからなのか、市場成長に引っ張られているだけなのか──従来のデータでは判断できませんでした。

その課題を解決してくれたのがDXS Stratify®です。
「市場規模 × 自社シェア × 競合とのギャップ」に基づいた可視化により、
✔ 競合に苦戦している施設
✔ 維持リスクのある強化エリア
✔ 小規模でも勝機のあるセグメント
といった戦略の軸が浮かび上がります。

営業との対話も「同じ地図、同じ言葉」でできるようになり、戦略が現場で“実行されるもの”へと変わりました。
DXS Stratify®は、私たちの戦略を現場で“武器”に変えるプラットフォームです。

【研修部門／人材開発の立場】

「戦略的に動ける人材を育てたい」──それは多くの企業が掲げるテーマですが、
実際の現場では「戦略ってどうやればいいの？」という戸惑いの声も少なくありません。

従来の研修は、
・抽象的な理論で終わる
・汎用的なフレームワークにとどまる
・実データと結びつかず実務に直結しない
──そんな課題を抱えていました。

DXS Stratify®の導入によって、それらが一気に解消されました。
研修参加者が“自分の担当施設”をもとに戦略思考を学び、
✔ 思考力（市場の構造を読み解く）
✔ 判断力（優先順位をつける）
✔ 行動力（何をすべきかを定める）
これらを一体で育てられる“体験型”の研修が実現しました。

戦略を“考えられる人材”を育てる。それが、DXS Stratify®が担う人材開発の役割です。

【デジタル推進／DX担当の立場】

私たちはこれまで、BIツールやSFA、AIモデルなどさまざまなツールを導入してきました。
しかし、多くの現場からは「結局、どうすればいいの？」という声が止みません。

それは、ツールが“情報”は出しても、“意思決定”まで支援できていないからです。

DXS Stratify®は、その点で決定的に違います。
市場サイズ・シェア・競合状況に基づいて、「戦うべき場所・守るべき場所」を明確に見せてくれます。
誰が見ても同じ答えにたどり着ける戦略ロジックは、現場と本社を同じ方向に向かわせる強力なインフラです。

DXの本質とは、ツールを入れることではなく、“行動が変わること”。
DXS Stratify®は、まさにそのための仕組みです。

【まとめ】

DXS Stratify®は、単なる分析ツールではありません。
「どこで戦うか」「なぜ動くか」を明らかにし、あらゆる立場に“納得できる判断”をもたらします。

• MRには、自信を持てる行動指針を
• 営業マネージャーには、マネジメント判断の軸を
• マーケティングには、連携と納得の戦略地図を
• 教育部門には、再現性ある思考の育成手法を
• DX部門には、成果を導く仕組みとしてのDXの形を

それぞれに「使う理由」がある──それがDXS Stratify®の本質です。

本日、大型医療機器部門のエリアマネージャーを対象に、ある医療機器メーカーの社内研修実施の機会をいただきました。製薬企業以外のヘルスケア業界では今回が初めての取り組みでしたが、医療機器のビジネスモデルは医薬品ビジネスと根本的に共通していることから十分に応用が可能です。これにより、従来医薬品業界で用いられてきた戦略フレームワークを、医療機器業界にも応用できることが分かりました。

特に今回の研修で大きな収穫となったのは、「新医療」という業界紙が、医薬品業界の医薬品販売データベースと同様の市場データを提供しているという点です。医薬品販売データベースは、入手に年間数千万円から数億円のコストがかかるのに対し、このデータははるかに低コストで入手が可能です。これにより、DXS Stratify® の実践的な応用が可能であることが改めて確認されました。

医療機器は製品ライフサイクルが非常に長く、戦略も長期的な視点が必要になりますが、長期的になることで曖昧さや不確実性も高まります。

さらに、このデータは単一のメーカーの視点にとどまらず、医療機器業界全体を横断的に分析できる点でも非常に有用です。市場ポジショニングの評価、競争環境の分析、最適なリソース配分の決定など、戦略策定における大きな強みとなります。また医薬品のように毎月のアップデートも必要としません。

このような視点から、他の医療機器メーカーにもぜひ、同様の研修実施を検討していただきたいと考えています。データを活用した戦略的意思決定は、医薬品業界だけの強みではなく、むしろより複雑なビジネスモデルである医療機器業界においても競争力の源泉となり得ます。定量分析を活用し、マーケットセグメントの最適化や販売戦略の精度を高めることで、競争環境の中で優位に立つことができるはずです。

このアプローチに興味をお持ちの方は、ぜひご相談ください。医療機器業界におけるデータ駆動型の戦略策定を共に考えていきましょう！

経営不振に喘ぐ、日産自動車とホンダの経営統合のニュースが流れて来ました。ブランドイメージや取扱い車種などから統合に対する様々な意見があります。しかしこれらは印象などの定性情報に基づくものです。そこで今回は主要自動車メーカー（輸入者含む）30社の国内ディーラー店舗数をシェア理論から検証してみましょう。

競合を上回る店舗数は、顧客接点の増加やブランド認知度と信頼性の向上、顧客データの収集と活用、そして何よりも規模の経済性による競争優位性を得ることが出来ます。

2024年時点での国内ディーラー店舗数は、１位のトヨタ自動車が4938、２位のホンダが2328、日産自動車は3位の1466です。これを上位30社の店舗数によるシェア値に換算すると、トヨタ自動車は25.4%、ホンダが12.1%、日産自動車が7.6%と、ホンダと日産自動車のいずれも単独ではトヨタ自動車の射程距離圏外です。これは「絶対に追いつけない、諦める」値です。

ホンダと日産自動車が統合されると19.8%に達し、ようやく射程距離圏内になります。こと値は、勝てないまでも絶対に負けない値です。さらに統合が噂されている三菱自動車が加わると、22.8%となり、より競争優位性を得ることになります。

3社の統合でも、トヨタ自動車のシェア値に追いつけないことから、トヨタ自動車がいかに市場内の強者であるかが分かります。

2位以下の自動車メーカーでは、ニッチ戦略を進めるメーカー以外は、このままでは「負け確」なため思い切った戦略改革は避けられないでしょう。なによりも多くの自動車メーカーのディーラー数が減少している、衰退期の縮小市場では、ゼロサムのゲーム型競争市場なため、シェアの確保は必須戦略と言えます。

電気自動車など、海外自動車メーカーの選択肢が増えており、多様化する消費者にとってはメリットも大きいですが、戦後の黎明期を支えた国産の伝統的な自動車メーカーが消滅してしまうのは避けたいものです。

DXS Stratify®のマトリクス分析は、医薬品販売における戦略的な顧客分類を行い、ターゲットの最適化と資源配分の効率化を実現する強力なツールです。この手法は、従来の訪問計画や営業活動の効率化を図る手法とは異なり、以下のような独自のメリットを提供します。

1. 精密な顧客分類による戦略的ターゲティング

DXS Stratify®は、医薬品販売データベースを用いて、顧客を市場規模順、シェア値、競争地位、および競争優位性の2軸で分類します。このアプローチにより、顧客が自社のロイヤルカスタマーであるか、競合のロイヤルカスタマーであるか、またはどちらの企業とも関係が浅いかを明確に識別できます。この精密な分類により、企業は特定の顧客に焦点を当て、最も効果的な戦略を策定できます。

2. 効率的な資源配分

DXS Stratify®のマトリクス分析は、顧客を維持、強化、撤退のカテゴリーに分類し、各カテゴリーに応じた資源配分を提案します。これにより、企業は限られたリソースを最も効果的に活用し、ROI（投資対効果）を最大化できます。例えば、ロイヤルカスタマーには維持や強化戦略を、シェアが低い顧客には撤退や集中戦略を適用することで、不要なコストを削減しながら競争優位を確立します。

3. 差別化戦略の実現

DXS Stratify®は、顧客を非差別化、差別化、集中化、ニッチの4つの戦略に適応させます。これにより、企業は競争の中でどのように自社の製品やサービスを差別化すべきか、または特定の市場セグメントに集中すべきかを明確にします。特に競合と拮抗している顧客に対しては、差別化戦略を効果的に適用することで、市場での競争優位性を高めることが可能です。

4. 市場縮小期における戦略的優位

市場が縮小し、ゼロサムゲームが顕著になる中で、DXS Stratify®は特にその強みを発揮します。企業が市場全体の成長に依存せず、既存のリソースを最も有効に活用し、競争優位を維持するための具体的な指針を提供します。これにより、企業は市場縮小期においても、戦略的に優位な立場を保つことができます。

5. データに基づく意思決定の強化

DXS Stratify®は、医薬品販売データを基にした客観的な分析結果を提供するため、意思決定が感覚や経験に頼ることなく、データに基づいた確実なものとなります。これにより、企業は戦略的な意思決定プロセスを強化し、結果として市場でのパフォーマンスを向上させることが期待されます。

DXS Stratify®のマトリクス分析は、従来の手法とは異なり、企業が競争の激しい市場で持続的な競争優位を確立し、効果的な資源配分を実現するための不可欠なツールとして、その価値を最大限に発揮します。

営業活動支援のDX化において、AIを活用して「誰と会うべきか」や「どのような情報を提示すべきか」を推奨する手法は、データドリブンなアプローチで営業効率を向上させることができます。しかし、この手法と比較した場合、DXS Stratify®には以下のような独自の優位性があります。

1. 戦略的精度の高さ

AIベースの推奨システムは、多くの場合、顧客プロファイルや過去の営業データを基に予測を行いますが、これらはあくまで過去のデータに基づく傾向分析に依存します。一方、DXS Stratify®は、リアルタイムの医薬品販売データを用いて、競争地位と競争優位性に基づいた精密な顧客分類を行います。これにより、単なる過去データに基づく予測ではなく、現在の市場状況や競合状況を反映した戦略的な判断が可能です。

2. 競争優位性の強化

AIによる推奨システムは、一般的に「どの顧客にどのような情報を提示すべきか」に重点を置きますが、DXS Stratify®は顧客を12のマトリクスに分類し、それぞれに対して適切な戦略（維持、強化、撤退）を明確にします。このアプローチにより、企業は単に効率を追求するだけでなく、競合に対する優位性を確実に築くための具体的な行動を取ることが可能です。

3. 資源配分の最適化

AIの推奨システムでは、訪問頻度や提案内容の最適化が主な焦点となりますが、DXS Stratify®はそれに加えて、顧客の市場規模や競争優位性に基づいて、限られた営業リソースを最も効果的に配分することを可能にします。これにより、企業はROI（投資対効果）を最大化し、最小のリソースで最大の成果を得ることができます。

4. 市場縮小期での競争力維持

AIの推奨システムは市場が成長している局面では有効に機能しますが、市場が縮小し、ゼロサムゲームが強まる状況では、戦略的な優位性が求められます。DXS Stratify®は、特に市場縮小期においても、競合に対する戦略的な優位性を維持し、収益を最大化するためのツールとして強力に機能します。

5. データの信頼性と透明性

AI推奨システムでは、ブラックボックス的なアルゴリズムによる判断が多く、結果の信頼性や透明性に課題が残る場合があります。DXS Stratify®は、具体的なデータポイントと明確な分析方法に基づいているため、結果の透明性が高く、意思決定者がその根拠を容易に理解し、納得することができます。

DXS Stratify®は、AIを用いた営業活動支援とは異なるアプローチで、競争が激化する市場環境下での戦略的な意思決定を強力にサポートします。これにより、企業は単なる効率化にとどまらず、競争優位性を確立し、市場でのリーダーシップを維持することが可能です。

試算上では、人員削減率より戦力量ダウン率が大きくなります。それはなぜでしょうか？人員が25％減少したならば戦力量も25％の減少にはならないのでしょうか？

戦力量とは兵力数×武器性能で求められます。戦力とは人、物、金、情報であり、兵力数は営業担当者数、武器性能は製品力や経営資源などに該当します。

例えば、A軍の兵力数が10人、B軍の兵力数が1/2の5人だったとします。その場合、B軍の兵士はA軍の2人の兵士から同時に攻撃を受けることになります。逆に言えば、B軍の兵士は同時に2人のA軍の兵士を倒さなければいけません。

刀や弓、拳銃などの接近戦が中心だった時代であれば、一騎当千で一人で何人もの敵兵を倒すことができたかもしれません。しかし、機関銃やミサイルなど、近代の遠隔戦ではそれは不可能です。これは現代ビジネスのDX推進に置き換えることができるかもしれません。

このような近代戦の場合には、戦力量は二乗して計算されるために、人員削減率より戦力量ダウン率の方が大きくなるのです。特に市場が縮小傾向にあり、限られたパイを奪い合うゼロサムゲームの場合にはより顕著です。

そのため、人員削減による戦力量ダウンの影響には十分に考慮し、戦力ダウンの影響を最小限に抑え、現在の売上高の基盤を維持するとともに、競合と拮抗状態にある顧客では戦力強化により競り勝つ必要があります。正確なターゲティングとリソースアロケーションが戦略上非常に重要な意味を持ち、今後の企業としての存続を左右する可能性があるでしょう。