衆議院選挙の小選挙区と比例代表を合わせた465議席の配分が決まりました。

開票結果から『競争地位』を算出してみましょう。

自民党は276議席から15席減らしたものの、単独で国会を安定的に運営するための「絶対安定多数」である261議席を確保しました。

議席占有率は56%の安定目標値、安定的な強者の位置におり独走態勢にあります。

立憲民主党は選挙前の109席を下回り96議席です。

議席占有率は21%の上位目標値、弱者のなかの相対的強者ではあるが伸びるか落ちるか不安定です。

選挙前の4倍近い議席を獲得し第三党に躍進した日本維新の会ですが、9%の存在目標値、存在が認められるが市場への影響力は無く撤退の基準です。

同じく、存在目標値の公明ですが、自民党との連立により安定的な位置にいると言えるでしょう。

自民党の議席占有率と野党第一党の立民の議席占有率は√3倍を超えており、射程距離理論では圏外となり攻撃目標にはなりません。

射程距離に入るためには最低でも議席占有率を35%まで増やしたいところです。

候補者の一本化は良い戦略だと思いますが、政権を執るには、やはり連立するしか議席占有率を上げる方法がありません。

しかしクープマンモデルでは100:0になることはまれです。

多者間競争の場合、通常は2:1が最も安定したシェア差となります。

経営資源を投入する意義は非常に低いですが、自民党が失策する機会を見逃さずに継続して活動することがポイントです。

*当ブログ記事は特定の政党を支持するものではありません

多くの製薬企業が減収減益となっています。

その場合には、意識改革、人員削減による組織のスリム化、コスト削減による対処が行われます。

コスト構造の変動費を抑える手法です。

家庭に例えると節約です。

家賃や光熱費などの固定費を減らす事は難しいため、食費やレジャー費を抑えることで出費を減らします。

しかしこれでは根本的には解決が出来ませんよね。

サラリーマンの場合、残業・休日出勤で手当をもらう、出世して基本給を上げる、もっと給料の良い会社に転職するなど収入を上げる方法を考えるでしょう。

当然、出費が収入を超えれば貯蓄を崩し、貯蓄も無くなったら白旗を上げることになります。

対処療法では状況は変わらぬまま延々と続きます。

原因療法で根本的な課題を解決する必要ありますね。

顧客マトリクス分析の基本

市場が縮小する際には限られた経営資源を適正に分配しなければなりません。

バランス良く、メリハリをつけて、より効果的にです。

そして誰でも簡単にできて共有出来るシンプルさ手軽さも必要です。

共有するためには共通言語となるロジックがなければなりません。

限られた経営資源を適正に配分する理論を持っていますか?

MRの対面での情報提供機会の減少を補うために、各社DXの整備を進めています。

MRの中には自身の仕事をデジタルに奪われるのではと不安になる方もいるでしょう。

顧客との面会機会が減少する中で、MRによるプッシュ型情報提供から顧客自身が知りたい情報へアクセス出来るプル型の新しい情報提供の形態として定着しつつあります。

デジタルチャネルであれば「適切な相手」に、「適切なタイミング」で、「適切なコンテンツ」を、「適切なチャネル」で提供することが可能です。

しかし情報を提供する側から、「見て欲しいヒト」に、「見て欲しいタイミング」で、「見て欲しいコンテンツ」を、「推奨するチャンネル」で提供することは非常に難しい側面も有しています。

一方でMRであれば、顧客の出待ちや、移動中の情報提供、顧客以外のインフルエンサーへのコンタクト、顧客状況に応じた情報選択、表敬訪問など状況に応じてその場で合わせることが出来ます。

また最大の強みは相手が望んでいなくても面会機会を創出する点にあります。

新規の処方獲得も重要ですが新規顧客の獲得は市場が縮小している場合にはさらに重要です。

今まではその役割をMRが担ってきました。

今後、デジタルチャネルがその役割を請け負うことが出来るでしょうか?

世界的な景気の後退と人口の減少により医薬品マーケットは縮小しています。

すなわち医薬品マーケットはレッド・オーシャン市場です。

レッド・オーシャンとは競争市場を意味します。

レッド・オーシャン市場に必要な戦略とは?

競争市場で生き残るため競合からシェアを奪い「競争優性を築くための戦略」です。

競争優位性を測るものは何でしょうか?

それは市場シェアです。

シェアを用いたマーケティング理論で知られているのは、シェア理論を基盤とするランチェスター戦略です。

ランチェスター戦略は「数字を用いた唯一のマーケティング理論」と言われています。

競争地位と競争優位性を数値化することで競合との相対的位置を把握し、市場規模による優先順位により経営資源の投下量を決定します。

現代のビジネス環境の変化に対応する新しいフレームワークが登場しています。

しかし私たちが知っている実務応用に定着したフレームワークは意外と少ないように思います。

なぜでしょうか?

ビジネス環境は急激に複雑になっています。

市場が拡大している時であればマーケティングプランニングはとてもシンプルなものでした。

ビジネス環境に応じたMECEなプロセスを構築しようとすると非常に複雑化してしまいます。

とてもビジネス書を斜め読みしただけでは手に負えません。

膨大な情報をA.Iに投げ込んで後はお願いするしかないかもしれません。