「予測不可能の未来に立つ現在」
0
senryakuken

戦後の高度経済成長期以前の体験を記憶している現役の方は、現在のビジネスの現場にはおられないと思います。

「先行きが不透明で、将来の予測が困難な状態」をVUCAと言いますが、我々は誰も経験をしたことがないビジネス環境に立っています。

この10年間の世界の不確実性指数は、実に3.5倍に高まっています。

その大きな要因は世界的な景気後退による市場の縮小です。

そのため、より競争の厳しい市場環境になりました。

私たちが用いているビジネスモデルの多くは、市場が拡大する時期に提唱されたものが殆どであり、競争市場には必ずしも合致していません。

未来を予測するよりも、現状を把握し、変化に柔軟で俊敏に対応することが求められています。

“Embracing the Unpredictable Future in the Present”

Those who remember the era before the post-war period of rapid economic growth are likely not actively engaged in today’s business landscape.

Referred to as VUCA, an acronym for “Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity,” the concept describes a state of affairs where the future is opaque and predicting outcomes becomes challenging. We find ourselves standing in a business environment that none of us have experienced before.

The global uncertainty index over the past decade has escalated by a staggering 3.5 times.

A significant contributing factor to this shift is the contraction of markets due to worldwide economic downturns.

Consequently, our operating within a more fiercely competitive market has become the new norm.

Many of the business models we employ were conceptualized during periods of market expansion and might not align seamlessly with the landscape of competitive markets.

Rather than attempting to predict the future, the emphasis is on understanding the present circumstances and swiftly adapting to changes with flexibility and agility.

営業支援アプリケーションにより、営業活動の効果を最大化させるための見える化に取り組んでいます。
0
senryakuken

様々なデータを分析しデジタルを活用して見える化することにより競争優位性を得ることが出来ます。

見える化により、課題把握がしやすくなり、業務フローが標準化されればムダを省くことでコストを削減し、リスクやミスを軽減出来ます。

標準化は個人のスキルに依存することなく、組織に一体感を生みスピードと品質を向上さ

せます。

「可視化」と「視覚化」は、どちらも見えないものを見えるようにすることを意味する言葉ですが、前者は目に見えないものを分かりやすくする時に使い、後者は目で見てわかるようにする時に使います。

一方の「見える化」とは、可視化や視覚化と同じように、見えるようにすることを意味しますが、その人の意思とは関係なしに目に入る状態にすることを意味します。

そのため、より認識しやすい状態を表す順に並べると、「見える化」＞「可視化」＞「視覚化」となります。

We are working on visualization to maximize the effectiveness of sales activities through sales support applications.

You can gain a competitive advantage by analyzing various data and visualizing it using digital technology.

Visualization makes it easier to grasp issues, and if the work flow is standardized, you can reduce costs by eliminating waste and reduce risks and mistakes.

Standardization creates a sense of unity in the organization and improves speed and quality without depending on individual skills.

let

Both “Mieruka” and “Kasika” mean making the invisible visible.

On the other hand, “visualization” means to make something visible, just like visualization, but it means to make something visible regardless of the person’s will.

Therefore, when arranging in the order that represents the state that is easier to recognize, it is “Mieruka” > “Kasika > “Sikakuka”

「人員削減後のPersonnel allocationを定量化、可視化するには」
0
senryakuken

早期退職などによりMRを削減した後の人員配置はどのように行えば良いでしょうか？

  1. 残った人員が全ての顧客をカバーする
  2. MRが不在になった顧客はターゲットから除外する
  3. 市場規模の大きな顧客から優先してリアロケーションする

もちろん正解は目的により異なります。

自社製品の情報を提供することが目的であれば、これまでMRが訪問し情報提供を行っていた全ての顧客には、残った人員が従来通り訪問しなければなりません。

しかし、現在の売上高を維持し、さらに売上を向上させるのであれば、１～３の中には正解はありません。

現在の売上高を維持し、さらに売上を向上させるために必要なこと

  1. 自社製品のロイヤルカスタマーを維持する
  2. 自社製品と競合製品が拮抗する顧客は自社製品のロイヤルカスタマーに育成する
  3. 自社製品と競合製品が拮抗する顧客が競合製品のロイヤルカスタマーになることを阻止する

上記を達成するために競合製品のロイヤルカスタマーおよび自社製品の売上寄与率の低い顧客に投下されているリソースを自社製品のロイヤルカスタマーと拮抗状態の顧客に再配分する必要があります。

マトリクス分析法を使えば１～３を定量化・可視化し、戦力量分析法により必要なリソース量を数値化することが出来ます。

“How can we quantitatively and visually allocate personnel after reducing the number of MRs through early retirement or other means?“

There are several approaches to consider based on the objective:

Ensure that the remaining personnel cover all customers.

  1. Exclude customers who would be left without an MR from the target list.
  2. Prioritize reallocation based on the market size of customers.
  3. Of course, the optimal solution depends on the specific objective.

If the purpose is to provide information about your company’s products, the remaining personnel should continue visiting all customers as before to provide the necessary information.

However, if the goal is to maintain current sales and further increase sales, none of the options 1 to 3 alone will suffice.

To maintain current sales and achieve further growth, the following actions are necessary:

  1. Retain loyal customers of your company’s products.
  2. Nurture customers who are evenly split between your company’s products and competing products into loyal customers of your company’s products.
  3. Prevent customers who are evenly split between your company’s products and competing products from becoming loyal customers of the competition.

To accomplish the above, it is necessary to redistribute resources currently allocated to loyal customers of competing products and customers with low sales contribution to your company’s products and those in a competitive state. By using matrix analysis, options 1 to 3 can be quantified and visualized, while the resource requirements can be quantified using a force analysis method.

「ビジネス構造とプロセスのアライメント」
0
senryakuken

本筋にエネルギーが注がれておらず、表層的な課題にばかり気を取られていては経営資源が無駄に使われることになります。

これは同様にビジネスにおいても言えることだと思います。

本来、民間企業とは利潤を最大にすることが最たる目的であり、すべての民間企業は自由競争のもと、経営に対するあらゆる自己責任を担うことを前提に活動していくべき存在です。

これからの製薬企業は、自由競争のなかを勝ち抜く企業でなければ、世界的な競争のなかで生き残れない時代となりました。

さて現在の製薬業界は行き詰ったビジネス構造の本質を改革出来ているでしょうか？

＃マトリクス分析法　＃３C　＃競争優位性

“Sequel: Alignment of Business Structure and Processes”

If the main focus is not given enough energy and only superficial issues are taken into account, management resources will be wasted. This is also true in business.

Originally, private companies exist to maximize profits, and all private companies should operate on the premise of bearing all responsibility for management under the free competition.

For pharmaceutical companies in the future, it has become an era where they cannot survive in the global competition unless they are companies that can survive in the midst of free competition.

Now, can the current pharmaceutical industry reform the essence of its stagnant business structure?

「ヒエラルキー型ヘルスケア業界ではたった一人の顧客が市場を左右するインパクトを持つ」
0
senryakuken

広島大学での寄付講座めぐる医師からの処方への働き掛け、いわゆる「利益相反問題」は記憶に新しいと思います。

これはヒエラルキー型組織におけるたった一人の顧客が持つ影響力を示す一例です。

ターゲットマーケティングである医薬品ビジネスが、受注確率の高い顧客を抽出する消費材ビジネスと根本的に異なるのは、受注確率がゼロの顧客であっても影響力の高い顧客であれば攻略が必須だということです。

例えその顧客ランクが市場規模によるパレート分類では低く設定されていたとしてもです。

このような地域特性での影響力まで本社で把握することは困難でしょう。

スライドで示す事例では３強型市場で最もシェアが低い競合製品Bが最も競争優位性が高く、

逆に最もシェアの高い競合製品Aは非常に脆弱な競争環境だということが分かります。

マトリクス分析法は外見上の優劣だけでは見えない、競争環境における脆弱性を明らかにすることが出来ます。

“In a hierarchical healthcare industry, just one customer has a market impact.”

The so-called “problem of conflict of interest”, is still fresh in our minds regarding doctor tried to promote specific drugs for endowed courses at Hiroshima University.

This is an example of the power of a single customer’s influence in a hierarchical organization.

The pharmaceutical business, which is targeted marketing, is fundamentally different from the consumer goods business, which extracts customers with a high probability of receiving orders.

Even if the customer rank is set low in the Pareto classification by market size.

It would be difficult for the head office to grasp the influence of such regional characteristics.

In the example shown in the slide, competitor product B, which has the lowest share in three products competition, has the highest competitive advantage.

Conversely, you can see that competitive product A, which has the highest market share, has a very weak competitive environment. The matrix analysis method can reveal vulnerabilities in a competitive environment that cannot be seen only by outward superiority or inferiority.

「地域戦略への転換を急ぐべき理由#3」
0
senryakuken

全体市場だけを見ていては競争環境を見誤り、間違ったビジネスプランを営業に実行させる危険性があります。

マーケティングだけを考えていると競合製品に対する「差別化」に意識が集中しがちです。

しかし戦略は差別化だけではありません。

マーケットシェア理論では大きく、「非差別化戦略」「差別化戦略」「集中化戦略」「ニッチ戦略」の４つの戦略があります。

３Cの視点からこの４つの戦略を正しく選択する必要があります。

2者間競争を事例にダミーデータによる分析例をご紹介します。

競合製品のシェア値が52％、自社製品のシェア値は48％と、競争環境は拮抗状態にあり、4％のビハインドをひっくり返すために差別化戦略を実行したとします。

マトリクス分析法では、自社における「拮抗状態」に該当する顧客はわずか4.9％であり、売上に対する寄与率はわずか4.8％しかありません。

このフレームに全営業リソースを配分しても機能せず、95％のリソースは無駄になります、

一方で競合製品では、「拮抗状態」に該当する顧客は12.2％、売上に対して寄与率は29.1％、全体市場に対して23.8%を占有することになり、自社に比べてその値は大きくなります。

つまり自社と同様に差別化戦略を実行した場合には、圧倒的に効果が大きいということです。

自社におけるロイヤルカスタマー率は34.1%であり、売上に対する寄与率は75.4％と非常に高くなっています。

このフレームを維持することは売上の安定につながるため、「非差別化戦略」により、競合製品からの「差別化戦略」を無効化する必要があります。

戦略はその目的に応じて正しく選択する必要があります。

マトリクス分析法は誰でも簡単に分析／立案が可能で、エリアマーケティングにおいても非常に有効なツールです。

地域戦略は是非S.I Labにご相談ください。

“Reasons #3 to urgently switch to a regional strategy”

If you only look at the overall market, you may misunderstand the competitive environment, and there is a danger that the sales reps will execute the wrong business plan.

If you only think about marketing, you tend to focus on “differentiation” from competing products.

But strategy is not just about differentiation.

In market share theory, there are four major strategies: “non-differentiation strategy”, “differentiation strategy”, “concentration strategy” and “niche strategy”.

You need to choose these four strategies correctly from the 3C perspective.

I will introduce an example of analysis using dummy data, using a competition between two parties as an example.

Suppose that the market share of competing products is 52% and the market share of your own product is 48%, and the competitive environment is in a state of rivalry.

According to the matrix analysis method, only 4.9% of customers are in the “competitive state” of your company, and the contribution rate to sales is only 4.8%.

Allocating all sales resources to this frame will not work, and 95% of the resources will be wasted.

On the other hand, for competing products, 12.2% of customers fall under the category of “competitive”, contributing 29.1% to sales, and occupying 23.8% of the total market, which is a large value compared to our company.

In other words, if competitor implement a differentiation strategy in the same way as your company, the effect will be overwhelmingly large.

Your company’s loyal customer rate is 34.1%, and the contribution rate to sales is extremely high at 75.4%.

Maintaining this frame will lead to stable sales, so the non-differentiation strategy  lead to nullify the differentiation strategy from competing products.

A strategy must be chosen correctly according to its purpose.

Anyone can easily analyze and plan the matrix analysis method, and it is a very effective tool for area marketing.

「地域戦略への転換を急ぐべき理由#2」
0
senryakuken

多くの企業では、従来の戦略プラン／マーケティングプランの手法はそのままに、転換ではなくデジタルを用いた新たな手法を追加する発展型です。

しかし本当に求められるのは根本的な戦略の転換です。

市場が縮小することにより、これまでの戦略プラン／マーケティングプランは転換を余儀なくされます。

教科書的に用いられるアンゾフの成長マトリクスにおいても、市場の縮小期は「市場浸透」が成長戦略のフレームです。

既存顧客の維持を最優先し、縮小する市場の中で競合を制しシェアを拡大します。

事業の拡大やいたずらな多角化は企業のブランドイメージを希薄化し、差別化をすることの難しい同一化がより一層進むことになります。

マトリクス分析法は３Cの視点から、定量的かつ視覚的な戦略プランニングを実現することが出来ます。

＃マトリクス分析法＃IQVIA＃SalesForce#VeeVa

“Reasons #2 to urgently switch to a regional strategy”

In many companies, it is a enhancement type that adds a new method using digital instead of conversion while keeping the conventional strategy plan / marketing plan method as it is.

What is really required, however, is a fundamental shift in strategy.

As the market shrinks, conventional strategic plans/marketing plans will be forced to change.

Even in Ansoff’s growth matrix, which is used as a textbook, “market penetration” is the frame of the growth strategy during the period of market contraction.

You will give top priority to maintaining existing customers, win over competition in a shrinking market, and expand your market share.

Business expansion and unreasonable diversification will dilute the brand image of the company, and the sameness that makes it difficult to differentiate will progress further.

The matrix analysis method can realize quantitative and visual strategy planning from the viewpoint of 3C.

Please contact S.I Lab for regional strategies.

「地域戦略への転換を急ぐべき理由#1」
0
senryakuken

ゲーム型競争市場では勝者と敗者が生まれることになるため、競争優位性を得るためには競合より先に動くことで圧倒的に有利になります。

第一三共はマーケティング本部と営業本部を再編し、エリアマーケティング機能を強化すると発表しました。

コロナ禍が落ち着き、MRによる営業活動がオフラインに戻りつつあるだけではなく、市場の偏在や顧客ニーズの多様化に対して本社の一元管理によるビジネスプランでは対応することが困難になったことが要因と考えられます。

本来、戦略プランニング／マーケティングプランニングは外部環境要因を分析し、その影響を受ける内部環境要因によって相対的に決めるべきものです。

すなわち外部環境要因とは地域特性そのものであり、市場環境が異なるエリアの単位ごとに戦略プラン／マーケティングプランは立てられるべきです。

これまでは本社一元管理の戦略プラン／マーケティングプランでも、市場の拡大に依存して成立することが出来ましたが、市場縮小によりレース型競争市場からゲーム型競争市場へと転換したことで本質的な問題が露見したと言えます。

第一三共だけではなく、エリア戦略部門や支店に戦略担当者を置く企業は増えています。

しかしエリアマーケティングの手法について標準化されたプロセスがなく、担当者ごとの経験則や感覚によるプランニングに依存せざるを得ず、新しいソリューションのご相談が増えて来ました。

マトリクス分析法は誰でも簡単に分析／立案が可能で、エリアマーケティングにおいても非常に有効なツールです。

＃マトリクス分析法＃IQVIA＃SalesForce#VeeVa

“Reasons #1 to urgently switch to a regional strategy”

In a game-type competitive market, there will be winners and losers, so moving ahead of the competition is an overwhelming advantage in gaining a competitive advantage.

Daiichi Sankyo has announced that it will reorganize its marketing and sales divisions to strengthen its area marketing functions.

Not only are sales activities by MRs returning offline as the coronavirus crisis subsides, but it has also become difficult to respond to the uneven distribution of the market and the diversification of customer needs with a business plan based on centralized management at the head office.

Essentially, strategic planning/marketing planning should analyze external environmental factors and decide relatively based on the internal environmental factors affected by them.

In other words, external environmental factors are regional characteristics themselves, and a strategic plan/marketing plan should be established for each area with a different market environment.

Until now, even with the strategic plan/marketing plan centrally managed by the head office, we were able to succeed depending on the expansion of the market. But it can be said that a serious problem has been exposed.

In addition to Daiichi Sankyo, an increasing number of companies have strategic managers in their regional strategy departments and branches.

However, there is no standardized process for area marketing methods, and we have no choice but to rely on planning based on the experience and intuition of each person in charge, and consultations for new solutions have increased.

Anyone can easily analyze and plan the matrix analysis method, and it is a very effective tool for area marketing. Please contact S.I Lab for regional strategies.

「ロイヤルカスタマーを探せ！」
0
senryakuken

ロイヤルカスタマーとは、商品・サービス・企業に愛着心をもっており競合他社に乗り換えることがない顧客を指します。

ロイヤルカスタマーの重要性を示す法則として、1対5の法則と5対25の法則があるように、企業の持続的な成長のためにはロイヤルカスタマーの育成と維持は重要なポイントです。

特に市場が縮小する成熟期から衰退期へと移行する際にはその重要性はさらに高まります。

ロイヤルカスタマーに近い顧客には「優良顧客」や「売上上位顧客」がありますが、混同しないようにしなければなりません。

ロイヤルカスタマーを維持・育成していくためには、顧客の中から適正なロイヤルカスタマーを選択しなければなりません。

ロイヤルカスタマーを明確化するために、LTV、RFM、NPS、CPMが用いられますが、いずれも十分とはいえません。

なぜならロイヤルカスタマーとは競合他社へ乗り換えることがない顧客であり、その選択には競合の要因を加味する必要があるからです。

マトリクス分析を用いれば、適正なロイヤルカスタマーを選択し、選択されたロイヤルカスタマーの購入動機の分析、分析結果による維持・育成のプロセスが完成します。

“Find a loyal customer!”

A loyal customer is a customer who is attached to a product, service, or company and does not switch to a competitor.

As the 1:5 rule and the 5:25 rule indicate the importance of loyal customers, cultivating and maintaining loyal customers is an important point for sustainable growth of a company.

In particular, when the market shifts from maturity to decline, the importance of this will increase even further.

Customers who are close to loyal customers include “best customers” and “top sales customers,” but they should not be confused.

In order to maintain and nurture loyal customers, we must select appropriate loyal customers from among our customers.

LTV, RFM, NPS, and CPM are used to define loyal customers, but none of them are sufficient.

Because loyal customers are customers who do not switch to competitors, it is necessary to consider competitive factors in their selection. By using matrix analysis, you can complete the process of selecting appropriate loyal customers, analyzing the purchase motivations of the selected loyal customers, and maintaining and cultivating them based on the analysis results.

「データドリブン営業の落し穴」
0
senryakuken

「戦略」が間違っていては「手段」も間違ったものになります。

「手段」が間違っていてはいくら「営業プロセス」を改善してもビジネスゴールは達成出来ません。

さらに、88％が不正確なデータをSFA/CRMに入力し、69％が指定のSFA/ CRM以外で顧客情報管理を行い、62％の営業担当者がSFA/ CRMに情報入力をしておらず、約90％の企業がSFA/ CRMを導入しても期待したビジネスインパクトが得られいないとの報告があります。

マトリクス分析法は３Cに基づいた顧客優先順位と競争優位性による正しいリソース配分、顧客タイプにあった正しいメッセージおよび４つの戦略プランに応じた正しい戦略を定量化および視覚化することが出来ます。

“Pitfalls of data-driven sales”

If the “strategy” is wrong, the “means” will also be wrong.

If the “means” is wrong, no matter how much the “sales process” is improved, the business goal cannot be achieved.

In addition, 88% entered inaccurate data into SFA/CRM, 69% managed customer information outside of the designated SFA/CRM, and 62% of sales rep did not enter information into SFA/CRM.

It is reported that approximately 90% of companies have not achieved the expected business impact even after implementing SFA/CRM.

The matrix analysis method can quantify and visualize the correct resource allocation according to customer priority and competitive advantage based on 3C, the correct message according to the customer type and the correct strategy according to the four strategic plans.