基本戦略は顧客/市場、競合および自社の3Cから相対的に決まります。

医薬品ビジネスでは人口減少や社会保障費抑制により市場が縮小し、様々な法的な保護や規制により同一化を余儀なくされます。

すなわち3Cのサークルが重なり合うためブルーオーシャンを見つけ、差別化を行うことが非常に困難です。

たとえブルーオーシャンを見つけたとしても非常にニッチな市場の可能性が高くなります。

市場環境はレース型競争市場からゲーム型競争市場へと転換しています。

レッドオーシャンマーケットで勝ち抜く意識を強く持つべきでしょう。

マトリクス分析法は厳しい競争市場において競争優位性を得るための手法です。

チームの中には他のメンバーと比べ進捗が大きく遅れるメンバーがいるはずです。

その結果は必ずしも担当者によるものとは限りません。

他のメンバーと異なる原因のひとつに市場環境の違いがあります。

そのため全社の市場環境に適したKPIを忠実に実行してもよい結果は得られません。

なぜなら戦略プランは市場と競合、そして自社の3Cにより相対的に決まるからです。

営業マネージャーであれば正しく導く必要があります。

誤った戦略プランをいくらトラッキングしても結果に結びつかないどころか、部下とのエンゲージメントが低下し、信頼関係を失うかもしれません。

経験値や感覚ではなく、定量データを用いることで客観的な視点でティーチングが出来るようになるでしょう。

過去のようなブロックバスターを生み出すことが難しい昨今の医薬品ビジネスモデルでは、新薬だからといって既存市場への参入は簡単ではありません。

アンメットメディカルニーズが枯渇し、新薬への期待が得られない領域も増えつつあります。

その場合は新薬であっても既存市場から患者を奪わなければなりません。

成熟期から衰退期にある降圧剤市場を例にみてみると、既に治療指針が確定しており、クラス別の処方傾向が定まっています。

さらに細分化するとクラス内競争は既に終わりを迎え、同様に一強型市場を形成しています。

クラス内弱者の製品から自社製品への切替であれば着実に市場を獲得し、さらに1stチョイス製品との併用薬の位置づけが定着すればシェアを高めることも出来るはずです。

病院市場であれば一増一減により自社製品への切替が進むかもしれません。

しかしヒエラルキー型組織のヘルスケア業界では切替は簡単ではありません。

メールやホームページによる情報提供だけでは実現困難です。

人的要因としてのMRの存在が不可欠です。

同じ目的に向かっているはずなのに本社と営業の対立が起きることは珍しくありません。

むしろ平常運転と言えます。

私はフィールドトレーナーとして、毎月更新される戦略プランとパンフレットをMRに落とし込む研修業務に従事していたことがあります。

冒頭にベストプラクティスを共有し、本社が作成したセールストークのロールプレイングを実施します。

その際にMRから、「そのプランでは上手くいかない、もっとこうした方がよいのでは?」との意見が出されました。

納得感、腹落感を得られなかったのです。

そのような経験の中、MRからの納得感を得て、実行性を高める方法がないかと考えたのがマトリクス分析法です。

マトリクス分析法を用いることで、なぜ本社はその戦略プランを立てたのか、なぜMRによっては戦略プランが合わないのか定量的かつ客観的に説明することが出来るようになりました。

印象的だったのは、モヤモヤが解消された時のMRの安心した顔です。

マトリクス分析法を使えば上手くいった時だけでなく、うまくいかなかった時にも、いいわけでは無く論理的に説明することが出来ます。

状況を改善するために上司に支援を求めることだってできます。

無意味な対立を回避し前進するエネルギーに転換しませんか?

従来通りのオフラインによる人的営業に加えて、DXを活用したオンラインとのハイブリッド営業が推進されています。

では人的要因であるMRとデジタルの掛け合わせは当初期待した通りの処方インパクトが得られているでしょうか?

スマートテクノロジーの登場により人が行っていた業務や意思決定を、コンピュータや機械でこなすようになりました。

しかし依然として、どの項目を重視すれば良いかなどの重みづけは人が行う必要があります。

優先順位を正しい方法で設定していますか?

維持:現在のリソース量を継続する

強化:現在のリソースに人的要因やデジタルを追加する

検討:強化フレーム以上のリソース量を確保できるか、他に優先すべきことはないか検討する

撤退:現在のリソースを他に振り分ける

全体の一部が数値の大部分を作り出している、いわゆる2:8の法則はご存知でしょう。

パレート分析(ABC分析)は、ウェイトが高い順にA、B、Cのグループに分類し、重要度が高いグループを重点的に管理する手法です。

イタリアの経済学者ヴルフィレド・パレートによって『政治経済学講義』 (1896, 1897) の中で提唱されました。

コトラーがマーケティング1.0を提唱した20世紀初頭は需要が供給をはるかに上回る、大量生産・大量消費の時代です。

現代のような世界的な景気後退による市場が縮小する市場環境とは真逆と言ってもよい状況です。

縮小市場では競争環境がより厳しくなることから、3Cの中でも競合他社をより強く意識する必要があります。

マトリクス分析法はパレート分析(ABC分析)の軸に、競争環境の軸(a,b,c,d)の2軸で顧客を12のマトリクスに分類します。

そのため市場規模が縮小するゲーム型競争市場における戦略プラン二ングに適しています。

最近では米国大手通販サービスAmazonの成功からロングテール戦略が注目されるようになりました。

ブロックバスター型のビジネスモデルが困難となった現在では、ニッチ市場における戦略も非常に重要となりました。

マトリクス分析法は非差別化戦略、差別化戦略、集中化戦略、ニッチ戦略全てに対応する戦略プランニングの手法です。

多くの医療機関でホームページを起点としたWebを活用したマーケティングが行われいます。

これら自己発信できるプロモーションチャネルは既に競争優位性を築くには普及しすぎており差別化につながりません。

クチコミと同じく効果が高いパブリシティはどうでしょうか?

だれでも出演が可能というチャネルではありません。

参入障壁が高く、同じ人が繰り返し登場する傾向があります。

しかし参入障壁が高いということは一度参入できれば競争環境は比較的緩やかと言えます。

またパブリシティ側も常に新しく情報を探しています。

ブログでは非公開としますが方法は存在します。

これからは中間層が存在しない二極化に向かうと考えられます。

理想の世の中とは言えませんが「富」は分け合うものではない社会に向かっています。

ここまで一連のプロセスをご紹介しましたが、市場環境の変化に柔軟で俊敏にアップデートをすることが大切です。

「強み」は「目的」を実現するためのKSF(重要成功要因)です。

しかし「目的」と「強み」だけでは不十分です。

実現するための「手段」を明確にする必要があります。

クリニックをオープンして認知が進めば時間はかかっても患者数は増えるとした事業計画の試算を目にすることがありますが、その根拠はなんでしょうか?

成長期とは異なり人口減少により対象する患者数は減っています。

打ち手がなければよほどの「強み」がない限り自然に患者が増えることはありません。

ムーアの「キャズム論理」では85%の人は自分で判断しておらず、人が良いというものを選択するとされています。

すなわちクチコミ効果が大きな要因となっています。

認知行動プロセスにおいても全てのフェーズでクチコミは有効とされています。

また最近では広告よりパブリシティの効果が高いと言われています。

このことからも企業自身が発する情報より客観的な第三者の意見を重要視することが窺えます。

医療機関にとって患者とは来院するまで顔の見えない潜在的な存在であり、B2Cのビジネス構造です。

消費材と同じくマスマーケティングが重要になって来ます。

患者の行動変容を促すにはブランディングが必要です。

ブランディングには自院だけの「強み領域」を明確にする必要があります。

自身が考えることが必ずしも「強み」とは限りません。

「強み」は患者と競合、そして自院の相対的な関係によって定義されます。

3C分析を通じて自院だけの「強み」を明確にしておきましょう。

市場に新規参入し、利益を上げるために必要な条件は十分な市場規模と成長性、そして競合に対する優位性です。

それを検証するためには立地および商圏分析が必要です。

良い場所を確保することが理想ですが多くの場合では既に既存の競合に取られています。

しかし立地は変えられなくとも商圏は変えることができる可能性があります。

データ分析を通じてブルーオーシャンを見つけることができるかもしれませんが、少子高齢化による人口減少が進む現代では難しいでしょう。

特に現在の医療圏では十分な市場規模はない場合には既に競合が存在する医療圏まで自院のエリアを拡大することになります。

競合に対する優位性が必要です。