本筋にエネルギーが注がれておらず、表層的な課題にばかり気を取られていては経営資源が無駄に使われることになります。

これは同様にビジネスにおいても言えることだと思います。

本来、民間企業とは利潤を最大にすることが最たる目的であり、すべての民間企業は自由競争のもと、経営に対するあらゆる自己責任を担うことを前提に活動していくべき存在です。

これからの製薬企業は、自由競争のなかを勝ち抜く企業でなければ、世界的な競争のなかで生き残れない時代となりました。

さて現在の製薬業界は行き詰ったビジネス構造の本質を改革出来ているでしょうか?

#マトリクス分析法 #3C #競争優位性

“Sequel: Alignment of Business Structure and Processes”

If the main focus is not given enough energy and only superficial issues are taken into account, management resources will be wasted. This is also true in business.

Originally, private companies exist to maximize profits, and all private companies should operate on the premise of bearing all responsibility for management under the free competition.

For pharmaceutical companies in the future, it has become an era where they cannot survive in the global competition unless they are companies that can survive in the midst of free competition.

Now, can the current pharmaceutical industry reform the essence of its stagnant business structure?

広島大学での寄付講座めぐる医師からの処方への働き掛け、いわゆる「利益相反問題」は記憶に新しいと思います。

これはヒエラルキー型組織におけるたった一人の顧客が持つ影響力を示す一例です。

ターゲットマーケティングである医薬品ビジネスが、受注確率の高い顧客を抽出する消費材ビジネスと根本的に異なるのは、受注確率がゼロの顧客であっても影響力の高い顧客であれば攻略が必須だということです。

例えその顧客ランクが市場規模によるパレート分類では低く設定されていたとしてもです。

このような地域特性での影響力まで本社で把握することは困難でしょう。

スライドで示す事例では3強型市場で最もシェアが低い競合製品Bが最も競争優位性が高く、

逆に最もシェアの高い競合製品Aは非常に脆弱な競争環境だということが分かります。

マトリクス分析法は外見上の優劣だけでは見えない、競争環境における脆弱性を明らかにすることが出来ます。

“In a hierarchical healthcare industry, just one customer has a market impact.”

The so-called “problem of conflict of interest”, is still fresh in our minds regarding doctor tried to promote specific drugs for endowed courses at Hiroshima University.

This is an example of the power of a single customer’s influence in a hierarchical organization.

The pharmaceutical business, which is targeted marketing, is fundamentally different from the consumer goods business, which extracts customers with a high probability of receiving orders.

Even if the customer rank is set low in the Pareto classification by market size.

It would be difficult for the head office to grasp the influence of such regional characteristics.

In the example shown in the slide, competitor product B, which has the lowest share in three products competition, has the highest competitive advantage.

Conversely, you can see that competitive product A, which has the highest market share, has a very weak competitive environment. The matrix analysis method can reveal vulnerabilities in a competitive environment that cannot be seen only by outward superiority or inferiority.

全体市場だけを見ていては競争環境を見誤り、間違ったビジネスプランを営業に実行させる危険性があります。

マーケティングだけを考えていると競合製品に対する「差別化」に意識が集中しがちです。

しかし戦略は差別化だけではありません。

マーケットシェア理論では大きく、「非差別化戦略」「差別化戦略」「集中化戦略」「ニッチ戦略」の4つの戦略があります。

3Cの視点からこの4つの戦略を正しく選択する必要があります。

2者間競争を事例にダミーデータによる分析例をご紹介します。

競合製品のシェア値が52%、自社製品のシェア値は48%と、競争環境は拮抗状態にあり、4%のビハインドをひっくり返すために差別化戦略を実行したとします。

マトリクス分析法では、自社における「拮抗状態」に該当する顧客はわずか4.9%であり、売上に対する寄与率はわずか4.8%しかありません。

このフレームに全営業リソースを配分しても機能せず、95%のリソースは無駄になります、

一方で競合製品では、「拮抗状態」に該当する顧客は12.2%、売上に対して寄与率は29.1%、全体市場に対して23.8%を占有することになり、自社に比べてその値は大きくなります。

つまり自社と同様に差別化戦略を実行した場合には、圧倒的に効果が大きいということです。

自社におけるロイヤルカスタマー率は34.1%であり、売上に対する寄与率は75.4%と非常に高くなっています。

このフレームを維持することは売上の安定につながるため、「非差別化戦略」により、競合製品からの「差別化戦略」を無効化する必要があります。

戦略はその目的に応じて正しく選択する必要があります。

マトリクス分析法は誰でも簡単に分析/立案が可能で、エリアマーケティングにおいても非常に有効なツールです。

地域戦略は是非S.I Labにご相談ください。

“Reasons #3 to urgently switch to a regional strategy”

If you only look at the overall market, you may misunderstand the competitive environment, and there is a danger that the sales reps will execute the wrong business plan.

If you only think about marketing, you tend to focus on “differentiation” from competing products.

But strategy is not just about differentiation.

In market share theory, there are four major strategies: “non-differentiation strategy”, “differentiation strategy”, “concentration strategy” and “niche strategy”.

You need to choose these four strategies correctly from the 3C perspective.

I will introduce an example of analysis using dummy data, using a competition between two parties as an example.

Suppose that the market share of competing products is 52% and the market share of your own product is 48%, and the competitive environment is in a state of rivalry.

According to the matrix analysis method, only 4.9% of customers are in the “competitive state” of your company, and the contribution rate to sales is only 4.8%.

Allocating all sales resources to this frame will not work, and 95% of the resources will be wasted.

On the other hand, for competing products, 12.2% of customers fall under the category of “competitive”, contributing 29.1% to sales, and occupying 23.8% of the total market, which is a large value compared to our company.

In other words, if competitor implement a differentiation strategy in the same way as your company, the effect will be overwhelmingly large.

Your company’s loyal customer rate is 34.1%, and the contribution rate to sales is extremely high at 75.4%.

Maintaining this frame will lead to stable sales, so the non-differentiation strategy  lead to nullify the differentiation strategy from competing products.

A strategy must be chosen correctly according to its purpose.

Anyone can easily analyze and plan the matrix analysis method, and it is a very effective tool for area marketing.

多くの企業では、従来の戦略プラン/マーケティングプランの手法はそのままに、転換ではなくデジタルを用いた新たな手法を追加する発展型です。

しかし本当に求められるのは根本的な戦略の転換です。

市場が縮小することにより、これまでの戦略プラン/マーケティングプランは転換を余儀なくされます。

教科書的に用いられるアンゾフの成長マトリクスにおいても、市場の縮小期は「市場浸透」が成長戦略のフレームです。

既存顧客の維持を最優先し、縮小する市場の中で競合を制しシェアを拡大します。

事業の拡大やいたずらな多角化は企業のブランドイメージを希薄化し、差別化をすることの難しい同一化がより一層進むことになります。

マトリクス分析法は3Cの視点から、定量的かつ視覚的な戦略プランニングを実現することが出来ます。

#マトリクス分析法#IQVIA#SalesForce#VeeVa

“Reasons #2 to urgently switch to a regional strategy”

In many companies, it is a enhancement type that adds a new method using digital instead of conversion while keeping the conventional strategy plan / marketing plan method as it is.

What is really required, however, is a fundamental shift in strategy.

As the market shrinks, conventional strategic plans/marketing plans will be forced to change.

Even in Ansoff’s growth matrix, which is used as a textbook, “market penetration” is the frame of the growth strategy during the period of market contraction.

You will give top priority to maintaining existing customers, win over competition in a shrinking market, and expand your market share.

Business expansion and unreasonable diversification will dilute the brand image of the company, and the sameness that makes it difficult to differentiate will progress further.

The matrix analysis method can realize quantitative and visual strategy planning from the viewpoint of 3C.

Please contact S.I Lab for regional strategies.

ゲーム型競争市場では勝者と敗者が生まれることになるため、競争優位性を得るためには競合より先に動くことで圧倒的に有利になります。

第一三共はマーケティング本部と営業本部を再編し、エリアマーケティング機能を強化すると発表しました。

コロナ禍が落ち着き、MRによる営業活動がオフラインに戻りつつあるだけではなく、市場の偏在や顧客ニーズの多様化に対して本社の一元管理によるビジネスプランでは対応することが困難になったことが要因と考えられます。

本来、戦略プランニング/マーケティングプランニングは外部環境要因を分析し、その影響を受ける内部環境要因によって相対的に決めるべきものです。

すなわち外部環境要因とは地域特性そのものであり、市場環境が異なるエリアの単位ごとに戦略プラン/マーケティングプランは立てられるべきです。

これまでは本社一元管理の戦略プラン/マーケティングプランでも、市場の拡大に依存して成立することが出来ましたが、市場縮小によりレース型競争市場からゲーム型競争市場へと転換したことで本質的な問題が露見したと言えます。

第一三共だけではなく、エリア戦略部門や支店に戦略担当者を置く企業は増えています。

しかしエリアマーケティングの手法について標準化されたプロセスがなく、担当者ごとの経験則や感覚によるプランニングに依存せざるを得ず、新しいソリューションのご相談が増えて来ました。

マトリクス分析法は誰でも簡単に分析/立案が可能で、エリアマーケティングにおいても非常に有効なツールです。

#マトリクス分析法#IQVIA#SalesForce#VeeVa

“Reasons #1 to urgently switch to a regional strategy”

In a game-type competitive market, there will be winners and losers, so moving ahead of the competition is an overwhelming advantage in gaining a competitive advantage.

Daiichi Sankyo has announced that it will reorganize its marketing and sales divisions to strengthen its area marketing functions.

Not only are sales activities by MRs returning offline as the coronavirus crisis subsides, but it has also become difficult to respond to the uneven distribution of the market and the diversification of customer needs with a business plan based on centralized management at the head office.

Essentially, strategic planning/marketing planning should analyze external environmental factors and decide relatively based on the internal environmental factors affected by them.

In other words, external environmental factors are regional characteristics themselves, and a strategic plan/marketing plan should be established for each area with a different market environment.

Until now, even with the strategic plan/marketing plan centrally managed by the head office, we were able to succeed depending on the expansion of the market. But it can be said that a serious problem has been exposed.

In addition to Daiichi Sankyo, an increasing number of companies have strategic managers in their regional strategy departments and branches.

However, there is no standardized process for area marketing methods, and we have no choice but to rely on planning based on the experience and intuition of each person in charge, and consultations for new solutions have increased.

Anyone can easily analyze and plan the matrix analysis method, and it is a very effective tool for area marketing. Please contact S.I Lab for regional strategies.

ロイヤルカスタマーとは、商品・サービス・企業に愛着心をもっており競合他社に乗り換えることがない顧客を指します。

ロイヤルカスタマーの重要性を示す法則として、1対5の法則と5対25の法則があるように、企業の持続的な成長のためにはロイヤルカスタマーの育成と維持は重要なポイントです。

特に市場が縮小する成熟期から衰退期へと移行する際にはその重要性はさらに高まります。

ロイヤルカスタマーに近い顧客には「優良顧客」や「売上上位顧客」がありますが、混同しないようにしなければなりません。

ロイヤルカスタマーを維持・育成していくためには、顧客の中から適正なロイヤルカスタマーを選択しなければなりません。

ロイヤルカスタマーを明確化するために、LTV、RFM、NPS、CPMが用いられますが、いずれも十分とはいえません。

なぜならロイヤルカスタマーとは競合他社へ乗り換えることがない顧客であり、その選択には競合の要因を加味する必要があるからです。

マトリクス分析を用いれば、適正なロイヤルカスタマーを選択し、選択されたロイヤルカスタマーの購入動機の分析、分析結果による維持・育成のプロセスが完成します。

“Find a loyal customer!”

A loyal customer is a customer who is attached to a product, service, or company and does not switch to a competitor.

As the 1:5 rule and the 5:25 rule indicate the importance of loyal customers, cultivating and maintaining loyal customers is an important point for sustainable growth of a company.

In particular, when the market shifts from maturity to decline, the importance of this will increase even further.

Customers who are close to loyal customers include “best customers” and “top sales customers,” but they should not be confused.

In order to maintain and nurture loyal customers, we must select appropriate loyal customers from among our customers.

LTV, RFM, NPS, and CPM are used to define loyal customers, but none of them are sufficient.

Because loyal customers are customers who do not switch to competitors, it is necessary to consider competitive factors in their selection. By using matrix analysis, you can complete the process of selecting appropriate loyal customers, analyzing the purchase motivations of the selected loyal customers, and maintaining and cultivating them based on the analysis results.

「戦略」が間違っていては「手段」も間違ったものになります。

「手段」が間違っていてはいくら「営業プロセス」を改善してもビジネスゴールは達成出来ません。

さらに、88%が不正確なデータをSFA/CRMに入力し、69%が指定のSFA/ CRM以外で顧客情報管理を行い、62%の営業担当者がSFA/ CRMに情報入力をしておらず、約90%の企業がSFA/ CRMを導入しても期待したビジネスインパクトが得られいないとの報告があります。

マトリクス分析法は3Cに基づいた顧客優先順位と競争優位性による正しいリソース配分、顧客タイプにあった正しいメッセージおよび4つの戦略プランに応じた正しい戦略を定量化および視覚化することが出来ます。

“Pitfalls of data-driven sales”

If the “strategy” is wrong, the “means” will also be wrong.

If the “means” is wrong, no matter how much the “sales process” is improved, the business goal cannot be achieved.

In addition, 88% entered inaccurate data into SFA/CRM, 69% managed customer information outside of the designated SFA/CRM, and 62% of sales rep did not enter information into SFA/CRM.

It is reported that approximately 90% of companies have not achieved the expected business impact even after implementing SFA/CRM.

The matrix analysis method can quantify and visualize the correct resource allocation according to customer priority and competitive advantage based on 3C, the correct message according to the customer type and the correct strategy according to the four strategic plans.

営業担当者の評価に「組織への貢献度」を取り入れているでしょうか?

達成率や進捗率などの売上目標や、KPIなどの活動目標による評価を行っていること多いと思います。

しかしこの評価指標はいずれもインハウスでの評価です。

営業担当者であれば、決められた行動を決められた数だけこなすことで満足はしていないはずです。

競合の担当者を上回る活動の量や質で、顧客とのエンゲージメントを高め、処方インパクトを生み出そうと日々自分と戦っています。

県立病院担当のBさんは実に組織の売上の46%を担い、安定を与えています。

大学担当のEさんは、各社エース級の担当者を送り込む競争環境の厳しいなかで、なんとか現状を維持しています。

このフレームで競合に競り負けると組織の売上に大きなダメージを受けます。

逆にBさんがAフレームにランクアップすれば組織のシェアは3%向上します。

組織として最優先でリソースを配分すべきです。

インハウスの評価だけでは本当に頑張っている営業担当者の努力を見過ごしてしまいます。

真に組織へ貢献している人に対して賞賛を与えるべきです。

“Measuring the contribution of sales representatives to the organization using the matrix analysis method”

Do you incorporate “contribution to the organization” into your evaluation of sales reps?

I think that there are many cases where evaluation is performed based on sales targets such as achievement rate and progress rate, and activity targets such as KPI.

However, all of these metrics are in-house evaluations.

I know if you’re a sales rep, you’re probably not satisfied with doing a set number of actions.

 Sales reps challenge myself every day to increase customer engagement and create sales impact with the quantity and quality of activities that outperform our competitors.

Mr. B, who is in charge of the prefectural hospital, is actually responsible for 46% of the sales of the organization, giving stability.

Mr. E, who is in charge of the university, manages to maintain the status quo in a tough competitive environment where each company sends out A class personnel.

Losing a competition on this frame will do a great deal of damage to your organization’s sales.

Conversely, if Mr. B ranks up to A frame, the organization’s share will increase by 3%.

So, organizations should prioritize resource allocation.

In-house evaluation alone overlooks the efforts of hard-working sales rep. Praise should be given to those who truly contribute to the organization.

戦略とは「必ず勝つ、絶対に負けない」ための場所、相手、やり方を決めることです。

限られた経営資源を効果的に投下することで競合に対する競争優位性を得るためです。

場所と相手、そしてやり方は、市場/顧客と競合、そして自社であり、セグメンテーションとターゲティングとターゲット、そしてポジショニングです。

正しい戦略は経営資源の無駄が無くなります。

戦略が正しくなければ期待した結果が得られず、手段ばかり増やしても機能せず無駄な経営資源が投下されてしまいます。

受発注データとマトリクス分析法を用いれば限られた経営資源で成果を出すことが出来ます。

“Strategy is to determine STP from the perspective of 3C”

Strategy is to decide the place, the opponent, and the method to “win without fail, never lose”.

It is intended to gain a competitive advantage over competitors by effectively investing limited management resources.

Places, opponents, and methods are markets/customers, competition, and your company, segmentation, targeting, and positioning.

The correct strategy eliminates the waste of management resources.

If the strategy is not correct, the expected results cannot be obtained, and even if the number of measures is increased, it will not work and management resources will be wasted.

If you use order data and matrix analysis, you can achieve results with limited management resources.

MRの情報提供活動は多岐に渡り、複数のチャネルを介して行われます。

オフライン面談、メール送信、Web面談、電話コール、Web講演会、オフライン講演会、説明会などがあげられます。

では、これらの活動はマーケティングプロセスや顧客の行動変容フェーズに応じて選択、実行されているでしょうか?

デジタル化が進むマーケティングプロセスと顧客の行動変容フェーズは連動したプロセスです。

潜在顧客の認知度と関心の向上なのか、欲求を惹起し見込顧客へと育成するのか、見込顧客から受注確率の高い顧客を選別し、営業活動により購買に導くのか、それぞれのフェーズごとの「目的」に応じた「手段」として有効な情報提供チャネルがあります。

営業担当者の傾向として、既にエンゲージメントが構築された顧客を中心に、活動の多くが集中することがあります。

直接訪問をするのに加えて、メール送信やWebを介した情報提供を行うなど、経営資源が必要以上に投下される無駄が生じます。

営業担当者が全てを担っては戦力が分散してしまうため、マーケティングプロセスと顧客の行動変容フェーズに応じた情報提供チャネルを適正に選択する必要があります。

注意すべきはロイヤルカスタマーなど既にシェア値が安定目標値に達している維持顧客では、「強化」フレームに営業担当者自身の活動を配分する必要があるため、必ずしもマーケティングプロセスと顧客の行動変容フェーズと連動するわけでないことです。

それは様々な顧客タイプが混在するターゲットマーケティングに由来します。

顧客の行動変容フェーズは、同一クラスの競合製品がある場合、自社製品での進捗状況が悪い原因が競合製品を既に選択している可能性があるため常に3Cの視点を忘れないようにしましょう。

マトリクス分析法を使えば3Cの視点でフェーズを把握し、その変化をトラキングすることが出来ます。

“Marketing process and synchronization with customer behavior change phase and its pitfalls”

Information provision activities of MRs are diverse and are carried out through multiple channels.

Offline interviews, email, web interviews, telephone calls, web lectures, offline lectures, briefing sessions, etc.

Then, are these activities selected and executed according to the marketing process and customer behavior change phase?

The marketing process, which is becoming more digital, and the customer behavior change phase are linked processes.

There are several effective information channels as a “means” for the purpose of raising the awareness and interest of potential customers, stimulating their desires and cultivating them into prospective customers, selecting customers with a high probability of receiving orders from prospective customers .

Sales representatives tend to focus much of their activity around customers who are already engaged.

In addition to visiting directly, sending emails and providing information via the Web, management resources are wasted more than necessary.

If sales representatives are responsible for everything, the force will be dispersed, so it is necessary to appropriately select information provision channels according to the marketing process and customer behavior change phase.

For loyal customers whose share value has already reached a stable target value, it is necessary to allocate the sales representatives own activities to the “strengthening” frame, so it is not necessarily linked to the marketing process and the customer’s behavior change phase.

It stems from the fact that the pharmaceutical business is targeted marketing with a mix of various customer types.

In the customer behavior change phase, if there is a competing product in the same class, it is possible that the competitor’s product has already been selected due to poor progress with your own product, so always remember the 3C perspective.

Using the matrix analysis method, you can grasp the customer phase from the perspective of 3C and track the changes.