縮小市場では消耗戦を避け、シェアの拡大とリソース配分の適正化が必須です。

適正なリソース配分には参入市場における自社製品の競争地位と競争優位性に応じたアロケーションが重要になります。

市場規模によるパレート分類では異なる競争環境が混在するため単一のビジネスプランでは機能しません。

S.I Labが提唱するマトリクス分析ならパレート分類と競争地位/競争優位性の2軸により競争環境に応じて市場を細分化し視覚化することで最適なリソース配分を実現します。

受発注データを用いるため営業管理職/担当者による戦略プラン二ングが可能です。

*受発注データ:IQVIA社やエンサイス社が提供する売上データ

MRの人員削減に伴う引継ぎの機会が増えています。

担当MRの交代により顧客とのエンゲージメントが低下するために担当交代後は非常に脆弱な期間です。

数か月もの期間があれは競合MRに攻略に十分な時間を与えてしまいます

受発注データをマトリクス分析することで顧客を「維持」、「強化」、「検討」、「撤退」に分類し、売上の低下を最小限に抑えるとともに短期間で高めることが出来ます。

私はこの手法を用いて引き継ぎの半年後には前任者の売上を上回りました。

維持:現在の実績の要 ここを維持すれば大きな実績の崩れを防げる
強化:競合と拮抗した状態 勝つこともあれば負けることもあるため戦力を集中する
検討:経営資源の余力による 状況に応じて戦力を投入するか撤退するかを判断する
撤退:実績への寄与率が低い 戦力を投入せず他のフレームに振り分ける

*受発注データ:IQVIA社やエンサイス社が提供する売上データ

私はこれまで数多くのマーケティングセミナーに参加し、あるいはビジネススクールに通い戦略プラン二ングを学びました。
 
戦略プランはワークショップのグループの数だけ出来上がり、そして講師は「どれも正解」であり間違ったプランはないのだと言います。
 
その度に正解のない問いに対して答えを出す方法を学ぶ意味とはなんなのだろうと釈然としない気持ちになりました。
 
導き出した答えに正解がないのなら、そのプロセスは本当に正しいと言えるでしょうか?
 
唯一解はなくとも最適解、あるいは正解に近づく技術を教える必要があると私は思います。
 
私が提唱するマトリクス分析は定量データと数式を基にした理論とプロセスであり、同じデータを使えば誰が何回分析を行っても同じ結果が表示されます。
 
そのためポジションパワーや経験、社歴や声の大きさに関係なく、誰もが同じ物差し、同じ言語で語り意思決定することが出来ます。
 
データを使い切ることで効率よく競合に勝てる方法として構築したのがマトリクス分析です。
 

医薬品ビジネスは様々な保護と規制が存在する極めて特殊なビジネス構造です。
そのため製薬業界に特化した理論とプロセスでなければ上手く機能しません。
 
営業担当者のデスクトップ上に並ぶ様々なデータの多くは分析のされていない生のデータです。
どんなに重要なデータであっても分析されていないデータは唯の数字の羅列です。
それはグラフに視覚化しても同じです、意味づけが不可欠です。


営業担当者が最も注視する売上データ(受発注データ)を用いた分析手法を構築しました。
特許番号:特許第7101426号を取得「市場分析システム、市場分析プログラムおよび市場分析方法」
 
受発注データは多くの製薬企業が使用しているため、市場内における競争環境をお互いが知るところとなり非常に危険です。
正しい使い方を知らなければ、気がつかない間に競合他社に攻略されてしまいます。
マトリクス分析を使えば、そのリスクを回避し優越性に変えることが出来ます。 

売上データ(競合含む)があれば業界/業種を問わず、「マーケットシェア理論」によって3C(市場/顧客、競合、自社)による分析、トラッキング、戦略立案が可能です。

競争市場で勝つため理論とプロセスを提供します。

特許庁より特許番号:特許第7101426号を取得「市場分析システム、市場分析プログラムおよび市場分析方法」

まずはご相談ください。

多くの医療機関でホームページを起点としたWebを活用したマーケティングが行われいます。

これら自己発信できるプロモーションチャネルは既に競争優位性を築くには普及しすぎており差別化につながりません。

クチコミと同じく効果が高いパブリシティはどうでしょうか?

だれでも出演が可能というチャネルではありません。

参入障壁が高く、同じ人が繰り返し登場する傾向があります。

しかし参入障壁が高いということは一度参入できれば競争環境は比較的緩やかと言えます。

またパブリシティ側も常に新しく情報を探しています。

ブログでは非公開としますが方法は存在します。

これからは中間層が存在しない二極化に向かうと考えられます。

理想の世の中とは言えませんが「富」は分け合うものではない社会に向かっています。

ここまで一連のプロセスをご紹介しましたが、市場環境の変化に柔軟で俊敏にアップデートをすることが大切です。

「強み」は「目的」を実現するためのKSF(重要成功要因)です。

しかし「目的」と「強み」だけでは不十分です。

実現するための「手段」を明確にする必要があります。

クリニックをオープンして認知が進めば時間はかかっても患者数は増えるとした事業計画の試算を目にすることがありますが、その根拠はなんでしょうか?

成長期とは異なり人口減少により対象する患者数は減っています。

打ち手がなければよほどの「強み」がない限り自然に患者が増えることはありません。

ムーアの「キャズム論理」では85%の人は自分で判断しておらず、人が良いというものを選択するとされています。

すなわちクチコミ効果が大きな要因となっています。

認知行動プロセスにおいても全てのフェーズでクチコミは有効とされています。

また最近では広告よりパブリシティの効果が高いと言われています。

このことからも企業自身が発する情報より客観的な第三者の意見を重要視することが窺えます。

医療機関にとって患者とは来院するまで顔の見えない潜在的な存在であり、B2Cのビジネス構造です。

消費材と同じくマスマーケティングが重要になって来ます。

患者の行動変容を促すにはブランディングが必要です。

ブランディングには自院だけの「強み領域」を明確にする必要があります。

自身が考えることが必ずしも「強み」とは限りません。

「強み」は患者と競合、そして自院の相対的な関係によって定義されます。

3C分析を通じて自院だけの「強み」を明確にしておきましょう。

市場に新規参入し、利益を上げるために必要な条件は十分な市場規模と成長性、そして競合に対する優位性です。

それを検証するためには立地および商圏分析が必要です。

良い場所を確保することが理想ですが多くの場合では既に既存の競合に取られています。

しかし立地は変えられなくとも商圏は変えることができる可能性があります。

データ分析を通じてブルーオーシャンを見つけることができるかもしれませんが、少子高齢化による人口減少が進む現代では難しいでしょう。

特に現在の医療圏では十分な市場規模はない場合には既に競合が存在する医療圏まで自院のエリアを拡大することになります。

競合に対する優位性が必要です。

戦略を立てる上で最も重要なことは「目的」を明確にすることです。

「目的」がなければそれを実現するための指針も手段も決めることが出来ません。

「目的」はいわばビジネスにおけるビジョンです。

もしかしたら人生におけるミッションかもしれません。

さらに「目的」は時と状況に応じて容易く変化するものではありません。

普遍的で持続可能な「目的」を立てることがが重要です。