先日参加した、製薬企業の営業DXについてのセミナーで興味深いディスカッションがありました。

MAからSFA/CRMのフローにおいて、特定の顧客ばかりにリーチして、本来取り込みたい顧客にリーチできていないことが大きな課題になっているそうです。

これは医薬品ビジネスにおける特殊性を示す非常に核心を突いたポイントです。

MAによるフローは潜在的で不特定の顧客に対してマスマーケティングを行い、リードの中から受注確率の高い顧客を抽出することが本来の目的です。

であればリーチ数が多い特定の顧客とは受注確率の高い顧客であり、MAのフローが正しく機能していることになります。

では、製薬企業におけるゴールである、優先順位の高いターゲット顧客にリーチ出来ていない現状はどのように理解すべきでしょうか？

ターゲティングを行わないマスマーケティングとは異なり、予めターゲット顧客が明確な医薬品ビジネスでは受注確率の高い顧客を抽出するフローそのものが大きな矛盾を含む命題となってしまいます。

そのためターゲティングの正確性は売上に直結する最重要事項です。

マトリクス分析法は顧客タイプに細かくセグメント化することで可視性を高め売上に敏感に反応するターゲティングが可能です。

“Pharmaceutical companies losing sight of their target customers”

There was an interesting discussion at a seminar on sales DX for pharmaceutical companies that I attended the other day.

In the flow from MA to SFA/CRM, it seems that it is a big problem to reach only specific customers and not reach the customers you want to capture.

This is a very strike at the heart of the matter that shows the peculiarities in the pharmaceutical business.

The original purpose of the MA flow is to conduct mass marketing to potential and unspecified customers, and to extract customers with a high probability of receiving orders from the leads.

If so, the specific customers with high reach are the customers with high order probability, and the MA flow is working correctly.

Then, how should we understand the current situation in which pharmaceutical companies are unable to reach high-priority target customers, which is the goal?

Unlike mass marketing that does not involve targeting, in the pharmaceutical business where target customers are clearly defined in advance, the process of extracting potential customers with a high probability of receiving an order is itself a proposition that contains major contradictions.

Therefore, targeting accuracy is the most important factor that is directly linked to sales. Matrix analysis allows for fine segmentation into customer types to increase visibility and enable targeting that responds sensitively to sales.

データドリブンを目指したMA・CRM/SFAなどのセールスエンゲージメントプラットフォームが期待した程の処方インパクトが得られていないのはなぜでしょう？

ツール利用への理解不足でしょうか？それとも活用リテラシーなど個人的なスキル不足でしょうか？

この二つはセールスエンゲージメントプラットフォームを導入した側ではなく、利用者に原因を求めています。

私は医薬品ビジネスが不特定の顧客を対象としたマスマーケティングではなく、予め対象が明確なターゲットマーケティングが理由だと考えています。

そもそも正確なターゲティングが行われていなければ期待した結果は得られないということです。

“Why isn’t sales engagement platform getting the sales impact I expected?”

Why is it that sales engagement platforms such as MA/CRM/SFA, which aim to be data-driven, have not achieved the expected prescribing impact?

Is it cause lack of understanding of tool usage? or is it a lack of personal skills such as practical literacy?

These two are seeking a cause for the user, not the side that introduced the sales engagement platform.

I believe that the reason for this is that the pharmaceutical business is not a mass marketing targeting unspecified customers, but a target marketing with a clear target in advance.

It is obvious that if accurate targeting is not done in the first place, the expected results will not be achieved!

私はマスマーケティングとターゲットマーケティングの違いを「漁」と「猟」に例える事があります。

「漁」は海の中のそこにいるであろう見えない魚を狙って網を投入するのに対して、「猟」は確実に視界に捉えた獲物に対して引き金を引きます。

決して鳥の姿の無い空に向かっていたずらに弾を放つことはしません。

ターゲットマーケティングにも関わらず、手当たり次第に網を投入すると直ぐにキャズムにはまり込むことになります。

マトリクス分析法は獲物を定量化および視覚化しするターゲットマーケティングに最適な戦略ツールです。

“Mass marketing is fishing, target marketing is hunting”

I sometimes liken the difference between mass marketing and target marketing to “fishing” and “hunting.”

“Fishing” throws a net at an unseen fish in the sea, while “hunting” pulls the trigger on the prey that is surely caught in sight.

No one ever aimlessly shoot into the sky where there are no birds.

Despite targeted marketing, throwing nets at random will quickly get you into the chasm of innovations theory.

Matrix analysis is the perfect strategic tool for targeted marketing to quantify and visualize prey.

食品大手の明治がキシリッシュの販売を終了し、ガム事業から事実上撤退するそうです。

ガムといえばロッテというガリバー企業が存在します。

そのロッテに対して明治はキシリトールという、当時日本ではまだ目新しい虫歯予防効果があるとされる甘味料を用いたガムを発売しました。

「芸能人は歯がいのち」のキャッチコピーが流行語にもなったことを覚えている世代の方もいると思います。

チャレンジャー企業である明治は、業界のガリバーに対して差異化戦略で戦いを挑んだわけです。

それに対抗するリーダー企業のロッテは、同じ成分を用いたキシリトールガムを発売することで、戦略の定石である非差別化戦略で対抗します。

非差別化戦略とは同質化することで競合製品の差別化戦略を無効化させる戦略です。

これは圧倒的に強い企業だけがとることの出来る戦略です。

戦略の定石で言えば、弱者が圧倒的強者に対して、差別化戦略を取ることは勝ち目のない戦いを挑む、無謀な戦略といえます。

明治がとるべき戦略は戦いを避ける「ニッチ戦略」、あるいは市場を細分化して自社が強者になれる「集中化戦略」です。

この戦略の選択を誤ると、いかに良い商品を、優れたマーケティングで販売しても勝つことが出来ません。

「マーケティングは戦略に従う」ですね。

“The failure of Meiji’s strategy to withdraw from the chewing gum business”

Food giant Meiji will end sales of Xylish and effectively withdraw from the gum business.

Speaking of gum, there is a Gulliver company called Lotte.

In contrast to Lotte, Meiji launched a chewing gum using a sweetener called xylitol, which was still new in Japan at the time and was said to be effective in preventing tooth decay.

I think there are generations who remember that the slogan “teeth are the life of Entertainers” became a buzzword.

Meiji, a challenger company, challenged Gulliver in the industry with a differentiation strategy.

Lotte, a leading company that competes against it, will launch xylitol gum using the same ingredients and will compete with a non-differentiation strategy, which is the standard strategy.

A non-differentiation strategy is a strategy that nullifies the differentiation strategy of competing products by homogenizing them.

This is a strategy that only an overwhelmingly strong company can take.

In terms of strategy, it can be said that it is a reckless strategy for the weak to take a differentiation strategy against the overwhelmingly strong.

The strategy that Meiji should adopt is a “niche strategy” that avoids competition, or a “concentration strategy” that subdivides the market and makes itself a strong player.

If you choose this strategy incorrectly, you will not be able to win no matter how good your product is, even if you sell it with excellent marketing.

“Marketing follows strategy”.

賃上げや値下げ競争に勝ち残れば市場占有率は高くなりますが、それまでの消耗戦によって経営資源に悪影響を及ぼす場合があります。

では賃上げや値下げ競争は回避することは出来ないのでしょうか？

その場合には、改めて自社のビジョン／ミッションやビジネスゴールを振り返ってみることです。

例えば賃上げは人材を確保するために必要ですが、それはあくまでも手段の一つです。

ビジネスゴールを実現するための方向性である戦略と、それを実現するための手段の構造を理解すれば、幾通りかの手段思いつくことが出来るはずです。

賃金だけを条件に採用した人材はより高い賃金を得られる職場があれば簡単に離職してしまします。

同じ志を持持った人材を集めるにはミッション／ビジョンを明確にすることが重要でしょう。

あるいはビジネスゴールに向かうためには高いモチベーションを維持する必要があるかもしれません。

人材育成に力を入れ、キャリアパスを提示することが有効かもしれません。

ワークライフバランスを重視するなら働き方改革に注力するべきかもしれません。

私たちはついつい手段という各論に流れがちですが根本を忘れないようにしなくてはいけませんね。

“Wage Increase and Cost Leadership Strategy #3”

If a company survives the competition for wage hikes and price cuts, it will increase its market share, but the war of attrition that has occurred up to that point may have a negative impact on management resources.

Is it possible to avoid competition for higher wages and lower prices?

In that case, reconsider your company’s vision/mission and business goals.

For example, raising wages is necessary to secure human resources, but it is only one means.

If you understand the strategy, which is the direction to achieve the business goal, and the structure of the means to achieve it, you should be able to come up with several means.

Personnel hired solely on wages will easily leave the company if there is a place where they can earn higher wages.

It is important to clarify the mission/vision in order to gather people with the same aspirations.

Or maybe you need to maintain a high level of motivation in order to reach your business goals.

It may be effective to focus on human resource development and present a career path.

If you value work-life balance, you may need to focus on work style reform. We tend to get caught up in the specifics of the means, but we have to remember the original purpose.

コストリーダーシップとは、市場内でもっとも低コストの生産者となることで，他社より優位になる戦略で、マイケル・ポーター氏が提唱した「3つの基本戦略」の1つです。

商品・サービスを安価に提供することで、競合に対してコスト面で競争優位性を築くことが出来ます。

コストが下がる大原則として、「規模の経済性」と「学習曲線による経済性」を理解する必要があります。

学習曲線による経済性とは、「累積生産量」が増加することによって1製品あたりの生産コストが下がることで、「経験曲線／エクスペリエンス・カーブ」とも呼ばれます。

一般的には、累積生産量が2倍になると、1製品あたりのコストが10～30％減少すると言われています。

一方で、商品・サービスを安価に提供すると薄利多売になるため、市場占有率の高い強者であることが絶対条件です。

経営資源に劣る企業が、価格競争を避けて競争優位性を得るためには、価格以外の面で優位性を生み出す差別化戦略が必要です。

賃上げと値下げの違いはあれど、限られたパイを価格によって奪い合うことには違いがありません。

この争いは消耗戦を引き起こし、勝ち残ったものだけが利益を得ることになります。

マトリクス分析法を用いることで自社の競争地位と競争優位性を確認することが出来ます。

“Wage Increase and Cost Leadership Strategy #2”

Cost leadership is a strategy to gain an advantage over other companies by becoming the lowest cost producer in the market, and is one of the “Three Basic Strategies” advocated by Michael Porter.

By offering products and services at low prices, you can build a competitive advantage over your competitors in terms of cost.

It is necessary to understand “economies of scale” and “learning curve economies” as the main principle of cost reduction.

The learning curve economics is also called the “experience curve” because the production cost per product decreases as the “cumulative production volume” increases.

Generally speaking, doubling the cumulative production volume is said to reduce the cost per product by 10-30%.

On the other hand, it is an absolute requirement to be a strong player with a high market share, because if you provide products and services at a low price, you will get a lot of sales at a low profit.

In order for companies with inferior management resources to avoid price competition and gain a competitive advantage, they need a differentiation strategy that creates superiority in aspects other than price.

Although there is a difference between raising wages and lowering prices, there is no difference in competing for a limited pie based on price.

This conflict creates a war of attrition, with only the survivors reaping the rewards.

By using the matrix analysis method, you can confirm your company’s competitive position and competitive advantage.

医療機関にとって人員を確保することが難しくなっています。

労働集約型産業である病院は人員を確保出来なければ病床を開くことすら出来ません。

人員を確保する方法として賃金、福利厚生、労働環境の改善があります。

政府の成長戦略の中にも所得の向上につながる「賃上げ」があります。

その中には医療機関に勤務する看護職員を対象に、段階的に収入を3％程度引き上げることが明記されています。

私が顧問をしている医療法人は、同じ医療圏にある他医療施設に比較して賃金と年次休暇が低いせいもあり、求人が困難で離職率も低くありません。

では実際に、賃上げをした場合の収益への影響を試算してみました。

純売上高と変動費は変えずに、販管費のうち給与／賞与を5％アップした場合の試算です。

結果は販管費が4.7％上昇し、利益率は3.7％減少、経常利益額は50.8％減少しました。

現在の純売上推移は横ばいかややダウントレンドです。

利益率を上げるためには生産性を向上させなければなりませんが、景気の後退や人口減少のため、今後、市場が拡大することは期待できません。

この経営判断を誤ると存続にかかわるかもしれません。

“Wage Increase and Cost Leadership Strategy #1”

It is becoming difficult for medical institutions to secure personnel.

Hospitals, which are labor-intensive industries, cannot even open beds if they cannot secure personnel.

There are ways to secure personnel by improving wages, benefits, and the working environment.

Among the government’s growth strategies, there is a “wage increase” that leads to an increase in income.

Among them, it is clearly stated that the income of nursing staff working at medical institutions will be raised in stages by about 3%.

The medical corporation where I am an advisor has low wages and annual leave compared to other medical facilities in the same medical area, which makes recruitment difficult and the turnover rate is not low.

Now, let’s try to calculate the impact on earnings when we actually raise wages.

We increased salaries/bonuses by 5% in SG&A without changing net sales and variable costs.

As a result, SG&A expenses increased by 4.7%, profit margin decreased by 3.7%, and ordinary profit amount decreased by 50.8%.

Current net sales trends are flat or slightly downtrending.

Productivity must be improved in order to raise profit margins, but the market cannot be expected to expand in the future due to the economic recession and population decline. If we make a mistake in this management decision, our survival may be at stake.