「マトリクス分析法で営業担当者の組織への貢献度を測る」
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senryakuken

営業担当者の評価に「組織への貢献度」を取り入れているでしょうか？

達成率や進捗率などの売上目標や、KPIなどの活動目標による評価を行っていること多いと思います。

しかしこの評価指標はいずれもインハウスでの評価です。

営業担当者であれば、決められた行動を決められた数だけこなすことで満足はしていないはずです。

競合の担当者を上回る活動の量や質で、顧客とのエンゲージメントを高め、処方インパクトを生み出そうと日々自分と戦っています。

県立病院担当のBさんは実に組織の売上の46％を担い、安定を与えています。

大学担当のEさんは、各社エース級の担当者を送り込む競争環境の厳しいなかで、なんとか現状を維持しています。

このフレームで競合に競り負けると組織の売上に大きなダメージを受けます。

逆にBさんがAフレームにランクアップすれば組織のシェアは３％向上します。

組織として最優先でリソースを配分すべきです。

インハウスの評価だけでは本当に頑張っている営業担当者の努力を見過ごしてしまいます。

真に組織へ貢献している人に対して賞賛を与えるべきです。

“Measuring the contribution of sales representatives to the organization using the matrix analysis method”

Do you incorporate “contribution to the organization” into your evaluation of sales reps?

I think that there are many cases where evaluation is performed based on sales targets such as achievement rate and progress rate, and activity targets such as KPI.

However, all of these metrics are in-house evaluations.

I know if you’re a sales rep, you’re probably not satisfied with doing a set number of actions.

 Sales reps challenge myself every day to increase customer engagement and create sales impact with the quantity and quality of activities that outperform our competitors.

Mr. B, who is in charge of the prefectural hospital, is actually responsible for 46% of the sales of the organization, giving stability.

Mr. E, who is in charge of the university, manages to maintain the status quo in a tough competitive environment where each company sends out A class personnel.

Losing a competition on this frame will do a great deal of damage to your organization’s sales.

Conversely, if Mr. B ranks up to A frame, the organization’s share will increase by 3%.

So, organizations should prioritize resource allocation.

In-house evaluation alone overlooks the efforts of hard-working sales rep. Praise should be given to those who truly contribute to the organization.

「デジタルとの親和性が高いのはどちらか？」
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人が選ぶことで偏向性が生じる可能性がある情報Sourceを基に、様々なビジネスフレームワークを用いて、人的な分析と考察によって導き出された戦略プランは、実施者ごとに異なることが殆どであり、実施するごとに異なった結果になることもあります。

マトリクス分析法は定量データと数式を組み合わせた分析手法のため、誰が実施しても、何回繰り返しても、毎回同じ結果が得られます。

では、行動フェーズにおける実行プランの効率を高めるためのSFAやCRMといったデジタルサポートと親和性が高いのはどちらでしょうか？

“Which one has the highest affinity with digital?”

Strategic plans derived from human analysis and consideration using various business frameworks based on information sources that may be biased by human selection are almost always different for each implementer. and may give different results each time.

The matrix analysis method is an analysis method that combines quantitative data and formulas, so no matter who performs it, no matter how many times it is repeated, the same results can be obtained every time. So, which one is more compatible with digital support such as SFA and CRM to improve the efficiency of the execution plan in the action phase?

「戦略とは３Cの視点からSTPを決定すること」
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戦略とは「必ず勝つ、絶対に負けない」ための場所、相手、やり方を決めることです。

限られた経営資源を効果的に投下することで競合に対する競争優位性を得るためです。

場所と相手、そしてやり方は、市場／顧客と競合、そして自社であり、セグメンテーションとターゲティングとターゲット、そしてポジショニングです。

正しい戦略は経営資源の無駄が無くなります。

戦略が正しくなければ期待した結果が得られず、手段ばかり増やしても機能せず無駄な経営資源が投下されてしまいます。

受発注データとマトリクス分析法を用いれば限られた経営資源で成果を出すことが出来ます。

“Strategy is to determine STP from the perspective of 3C”

Strategy is to decide the place, the opponent, and the method to “win without fail, never lose”.

It is intended to gain a competitive advantage over competitors by effectively investing limited management resources.

Places, opponents, and methods are markets/customers, competition, and your company, segmentation, targeting, and positioning.

The correct strategy eliminates the waste of management resources.

If the strategy is not correct, the expected results cannot be obtained, and even if the number of measures is increased, it will not work and management resources will be wasted.

If you use order data and matrix analysis, you can achieve results with limited management resources.

「戦略は経費を減らしマーケティングは経費を増やす」
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戦略とは、どこで、誰を対象に、どんなふうにビジネスゴールを達成するのかを明確にすることです。

すなわち限られた経営資源を無駄なく投下することで、効率よくビジネスゴールを達成するための「指針」です。

一方でマーケティングはビジネスゴールを達成するための「手段」です。

プロモーション費用や営業活動費用、営業支援ツールの他に人材育成など多くの経営資源が投入されます。

競争環境や顧客ニーズに受動的に対応することで競争優位性を獲得しようとすれば際限なく費用は膨らみます。

経営資源に劣る場合でも、正しい戦略を立てることで勝つことが出来ます。

戦略家は倹約家、マーケターは浪費家かもしれません。

マトリクス分析法は限られた経営資源を有効利用するための戦略立案ツールです。

“Strategy reduces costs, marketing increases costs”

Strategy is the definition of where, to whom, and how to achieve business goals.

In other words, it is a “guideline” for efficiently achieving business goals by investing limited management resources without waste.

On the other hand, marketing is a “means” to achieve business goals.

In addition to promotion costs, sales activity costs, sales support tools, and human resource development, many management resources are invested.

If you try to acquire a competitive advantage by passively responding to the competitive environment and customer needs, the cost will increase without limit.

Even if you are inferior to management resources, you can win by making the right strategy. Strategists can be thrifty, marketers can be spendthrifts.Matrix analysis is a strategic planning tool for effective use of limited management resources.

「グループワーク、どう分ける？」
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「グループワーク、どう分ける？」

前職で某外資系製薬メーカーの社内研修のサポートに入ったことがありました。

全国の営業ディレクターを対象とした営業戦略プランニングのための集合研修です。

いくつかのグループに別れてワークショップを行います。

その際、都道府県の人口数によって、Metropolitan、Middle、Ruralの３つのグループに分けることになりました。

これはそもそもの「目的」を達成していません。

「目的」とは競争環境における売上向上のための営業戦略を立てることです。

人口数によるパレート分類では競争環境を全く反映していません。

市場／顧客、競合、自社の３Cのうち、市場しか含まれていないため、グループメンバーはそれぞれ異なった競争環境を背景にディスカッションを行うことになりました。

もちろん、グループメンバーの市場環境に共通項が無く、ディスカッションは成立しません。

営業戦略を立てるためには３Cの視点は欠かせません。

マトリクス分析法は受発注データから数式によるアルゴリズムで３Cの要素を視覚化することが出来ます。

“Group work, how to divide?”

In my previous job, I was involved in in-house training support for a certain foreign-affiliated pharmaceutical manufacturer.

This is a group training for sales strategy planning for sales directors nationwide.

The workshop would be held in several groups.

At that time, it was decided to divide prefectures into three groups, Metropolitan, Middle, and Rural, according to their population numbers.

With this, the “purpose” of the training in the first place cannot be achieved.

“Purpose” is to set up a sales strategy to improve sales in a competitive environment.

Pareto classification by population does not reflect the competitive environment at all.

Among the 3Cs of the market/customers, competitors, and company, only the market was included, so the group members had discussions with different competitive environments as backgrounds.

Of course, there is no common item in the market environment of the group members, and the discussion would not be established.

The perspective of 3C is essential to develop a sales strategy.

The matrix analysis method can visualize the 3C elements from order data with a mathematical algorithm.

「競合より先に行動し競争優越性を得るための情報の取り方とは」
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例えば競合製品が新規適応症を獲得する、あるいは新剤型を発売する際に、対策を打つための情報収集をするとします。

優越性を得るには、どの顧客から情報を獲得すればよいでしょうか？

それは競合が優先的に情報提供を行う顧客から情報を得ることです。

競合の活動を先回りし、顧客の競合製品への評価や処方意思を聞き取ることで対策や起こりうるリスクを回避することが出来ます。

では競合が優先して情報提供を行う顧客とは誰でしょうか？

それはロイヤルカスタマーと競合製品に対して差別化を行うことで優越性を得たい顧客です。

マトリクス分析法の12のフレームではa行のフレームがロイヤルカスタマーに、ｂ行のフレームが差別化を行いたい顧客に該当します。

先回りしてカウンターを打つべき顧客を明確に指示しないと、営業担当者は自社製品のロイヤルカスタマーを中心に情報収集を行うかもしれません。

ロイヤルカスタマーは自社製品からのスイッチの可能性が低い顧客なため、競合製品の脅威を低く見積もる危険性があります。

市場規模のパレート分析による顧客分類は、マトリックスフレームのA列に分類されます。

A列には競争環境の異なる顧客タイプが混在するため注意が必要です。

受発注データを用いるマトリクス分析法は、競合製品の視点で分析することが出来るため、競争市場での優越性を得ることが出来るはずです。

“How to get information to act before competitors and gain competitive advantage”

For example, when a competing product acquires a new indication, or when a new dosage form is launched, we need to collect information to take countermeasures.

Which customers should you get information from to gain an edge?

It’s about getting information from customers that your competitors give priority to.

By anticipating competitors’ activities and listening to customers’ evaluations of competing products and their intentions to prescribe them, it is possible to take countermeasures and avoid possible risks.

Who are the customers that your competitors give priority to?

They are loyal customers and customers who want to gain an advantage by differentiating themselves from their competitors.

In the 12 frames of the matrix analysis method, the frame of row a corresponds to loyal customers, and the frame of row b corresponds to customers who want to differentiate.

If you don’t give clear instructions on which customers you should reach out to ahead of time, sales representatives may focus on collecting information on loyal customers of your company’s products.

Loyal customers are less likely to switch from your product, so they risk underestimating the threat of competing products.

In the customer classification by Pareto analysis of market size, it is classified in column A of the matrix frame.

You need to pay attention to that column A contains a mixture of customer types with different competitive environments.

The matrix analysis method using Order data including competitive product information can be analyzed from the perspective of competing products, so it should be possible to gain superiority in the competitive market.

「マーケティングプロセスおよび顧客の行動変容フェーズとの同調とその落とし穴」
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MRの情報提供活動は多岐に渡り、複数のチャネルを介して行われます。

オフライン面談、メール送信、Web面談、電話コール、Web講演会、オフライン講演会、説明会などがあげられます。

では、これらの活動はマーケティングプロセスや顧客の行動変容フェーズに応じて選択、実行されているでしょうか？

デジタル化が進むマーケティングプロセスと顧客の行動変容フェーズは連動したプロセスです。

潜在顧客の認知度と関心の向上なのか、欲求を惹起し見込顧客へと育成するのか、見込顧客から受注確率の高い顧客を選別し、営業活動により購買に導くのか、それぞれのフェーズごとの「目的」に応じた「手段」として有効な情報提供チャネルがあります。

営業担当者の傾向として、既にエンゲージメントが構築された顧客を中心に、活動の多くが集中することがあります。

直接訪問をするのに加えて、メール送信やWebを介した情報提供を行うなど、経営資源が必要以上に投下される無駄が生じます。

営業担当者が全てを担っては戦力が分散してしまうため、マーケティングプロセスと顧客の行動変容フェーズに応じた情報提供チャネルを適正に選択する必要があります。

注意すべきはロイヤルカスタマーなど既にシェア値が安定目標値に達している維持顧客では、「強化」フレームに営業担当者自身の活動を配分する必要があるため、必ずしもマーケティングプロセスと顧客の行動変容フェーズと連動するわけでないことです。

それは様々な顧客タイプが混在するターゲットマーケティングに由来します。

顧客の行動変容フェーズは、同一クラスの競合製品がある場合、自社製品での進捗状況が悪い原因が競合製品を既に選択している可能性があるため常に３Cの視点を忘れないようにしましょう。

マトリクス分析法を使えば３Cの視点でフェーズを把握し、その変化をトラキングすることが出来ます。

“Marketing process and synchronization with customer behavior change phase and its pitfalls”

Information provision activities of MRs are diverse and are carried out through multiple channels.

Offline interviews, email, web interviews, telephone calls, web lectures, offline lectures, briefing sessions, etc.

Then, are these activities selected and executed according to the marketing process and customer behavior change phase?

The marketing process, which is becoming more digital, and the customer behavior change phase are linked processes.

There are several effective information channels as a “means” for the purpose of raising the awareness and interest of potential customers, stimulating their desires and cultivating them into prospective customers, selecting customers with a high probability of receiving orders from prospective customers .

Sales representatives tend to focus much of their activity around customers who are already engaged.

In addition to visiting directly, sending emails and providing information via the Web, management resources are wasted more than necessary.

If sales representatives are responsible for everything, the force will be dispersed, so it is necessary to appropriately select information provision channels according to the marketing process and customer behavior change phase.

For loyal customers whose share value has already reached a stable target value, it is necessary to allocate the sales representatives own activities to the “strengthening” frame, so it is not necessarily linked to the marketing process and the customer’s behavior change phase.

It stems from the fact that the pharmaceutical business is targeted marketing with a mix of various customer types.

In the customer behavior change phase, if there is a competing product in the same class, it is possible that the competitor’s product has already been selected due to poor progress with your own product, so always remember the 3C perspective.

Using the matrix analysis method, you can grasp the customer phase from the perspective of 3C and track the changes.

「SFA/ CRMを機能させるシンプルな答え」
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従来型の営業担当者の経験や感覚に頼った営業活動では、その業務量やプロセスのトラキングが困難なため属人的にならざるを得ない状況であり、そのため標準化が求められていました。

そのような背景から、導入が進められているのが営業活動や顧客情報を管理し、営業担当者を支援することでエンゲージメントを高めるSFAやCRMです。

しかしSFA/CRMを導入しても期待した処方インパクトを生み出せていないとの声をよく聞きます。

一番の課題は営業担当者からの理解を得られにくいために情報入力が進まないということです。

SFA/CRMは業務効率化や利益拡大に貢献するツールですが、入力情報が基盤です。

営業部門からの理解を得られにくい主な原因は、①入力量が多く負担になる、②入力する情報の必要性が感じられない、③入力した見返りを感じられない、④他の営業担当者の入力情報が参考にならない、などです。

つまり、そもそもの目的とメリットが明確ではないということです。

そのため、SFA/CRMのメリットを理解させ、ITリテラシーを高め、相互に運用方法を検討する、などの対策は根本的な原因解決になりません。

トラッキングを強化するなど、却って反発を生み、表面的な情報や極端な例では虚偽の入力を招きかねません。

SFA/CRMのメリットを営業担当者に理解してもらうためには、「手段」としてのSFA/CRMをいくら説いても解決策にはなりません。

「手段」を機能させるためには、その上位概念である「戦略」と、そもそもの「目的」の明確化が欠かせません。

マトリクス分析法を用いれば、「目的」とその「戦略」を顧客ごとに明確化し、活動の成果を視覚的にトラキングすることが出来ます。

“The Simple Answer That Makes SFA/CRM Work”

In sales activities that rely on the experience and intuition of conventional sales representatives, it is difficult to track the amount of work and processes involved, so it is inevitably dependent on the individual.

Against this background, SFA and CRM are being introduced to manage sales activities and customer information, and increase engagement by supporting sales representatives.

However, we often hear that the introduction of SFA/CRM has not produced the expected sales impact.

The biggest issue is that information input does not progress because it is difficult to obtain the understanding of sales representatives.

SFA/CRM is a tool that contributes to operational efficiency and profit expansion, but input information is the foundation.

The main reasons why it is difficult to gain the understanding of the sales department are: (1) the amount of input is a burden, (2) they do not feel the need to input information, (3) they do not feel the reward for inputting, and (4) other sales representatives input information is not helpful, etc.

In other words, the original purpose and benefits are not clear.

Therefore, measures such as understanding the merits of SFA/CRM, improving IT literacy, and considering mutual operation methods will not solve the root cause.

Reinforcement of tracking, on the contrary, creates a backlash, and may lead to superficial information or, in extreme cases, making a false report.

In order to get sales representatives to understand the merits of SFA/CRM, no matter how much you explain SFA/CRM as a “means”, it will not be a solution.

In order to make the “means” work, it is essential to clarify the “strategy”, which is the higher level concept, and the “purpose” in the first place.

By using the matrix analysis method, it is possible to clarify the “purpose” and its “strategy” for each customer and visually track the results of their activities.

続 「なぜ医薬品ビジネスでは標準的なビジネスプラン二ングの手法が機能しないのか？」
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マスマーケティング効率化を目的としたマーケティングオートメーションでは、受注確率の高い顧客を「選別」した後に「営業」が始まるのに対して、ターゲットマーケティングである医薬品営業ではターゲット顧客の中に、処方意思の高い顧客と処方意思の無い顧客が混在するため、営業活動全てが顧客の行動変容を促すことを目的に行われます。

そのため、顧客の行動変容フェーズの変化が少ないマスマーケティングに比較して、ターゲットマーケティングでは顧客の行動フェーズは常に変化します。

言い換えれば変化を起こせなければ営業活動そのものが成立しません。

KPIなどの数値化された活動目標は、固定されたものではなく、変化させることを前提とした行動変容のフェーズに合わせて変化させる必要があります。

また情報の蓄積が主な目的であればSFAやCRMへの情報入力の負担は限定的ですが、常に変化する顧客の行動変容フェーズに合わせて営業活動が変化するため、その作業負担は大きくなります。

さらに競合の存在を忘れては行けません。

市場環境は常に顧客、競合、自社の３Cで相対的に変化し続けています。

そして自社は外部環境要因の影響を大きく受けています。

マトリクス分析法は受発注データを用いるため、情報入力の手間が無く、顧客、競合、自社の３Cに基づいて分析、戦略立案、トラキングが可能です。

「なぜ医薬品ビジネスでは標準的なビジネスプラン二ングの手法が機能しないのか？」
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本社施策と営業担当者の実行性の間にコンフリクトが起きることがあります。

それは両者のアプローチの違いにあります。

本社施策は定量データを基にした客観的なアプローチであるのに対して、営業担当者は個人の判断を基にした主観的なアプローチ方法です。

特にマーケターと営業担当者の間で顧客認識が異なることは珍しくありません。

直接顧客と接する営業担当者は観察により顧客を認識し、無意識のうちに顧客に合うアプローチをしています。

すなわち経験や勘といった言語化が難しい主観的な知識である暗黙知です。

効果的な施策を立案し、それを確実に実行するには、営業担当者の無意識の顧客アプローチを言葉や数式などの論理的構造で説明できる形式知に変換して、組織全体の共通認識にしなければなりません。

とはいえアプローチ方法が異なっていても同じビジネスゴールに向かう仲間が妥協点を見いだせず、相反してしまうのはなぜでしょうか？

それは戦略の欠如にあります。

「戦略」とは目的を実現するための方向性となる指針であり、皆が同じ方向に進むためのナビゲーションの役割です。

医薬品ビジネスは競争環境の非常に厳しいレッドオーシャンマーケットです。

適応症や公定価格が定められ、処方箋が不可欠であることからマーケティングアプローチは極めて限局的で限定的です。

さらに様々な法的な保護や規制はコモディティ化を招き、公的ガイドラインにより情報提供活動が規制されることから差別化が機能しません。

また不特定多数の潜在顧客から受注確率の高い顧客を抽出するマスマーケティンとは異なり、予め定められた処方意思の高い顧客と低い顧客か混在したターゲットマーケティングのため個別最適化が求められます。

そのため、マーケティングの上位概念である戦略が非常に重要になります。

戦略の無いマーケティングプランは砂上の楼閣のようなものです。

特に景気後退や社会保障費抑制などにより市場が縮小に向かう現在では、それまでのレース型競争市場からゲーム型競争市場へと転換しています。

それまでは市場の拡大に乗じて市場に参入する皆で市場を分け合うことが出来たのに対して、ゲーム型競争市場では誰かが市場を獲得すれば誰かが市場を奪われるゼロサムゲームです。

マーケティングの主たる目的である差別化により、競合に対して優越性を得ることが困難な競争環境下では、競合を上回る戦力量を投下することで優越性を得るしかありません。

限られた経営資源を効果的に投下するための戦略プランが必要です。

戦略プランは7割程度の客観性を保ちながら、営業担当者との対話を通じて全体感と納得性のある意思決定を行います。

意思決定のプロセスが標準化されることで再現性が格段に高くなります。

マトリクス分析法は、データに基づいた顧客ターゲティングとその優先順位付けによるベンチマークとしての機能を果たし、営業現場との全体感と納得性のある戦略プランニングの手段として優れています。