医薬品ビジネスのための「戦略思考」が身につくblog

S.I Lab (戦略向上研究会)では、戦略によって製薬会社で働くMRの仕事を、より楽しくすることを目的にしています。

「医薬品ビジネスにおけるベストプラクティスに再現性を求めるならプロセスの標準化が必要」

私がMRだった時に4つの関連施設を持ち、薬剤を一括購入するグループ病院を担当したことがあります。

いずれの施設も訪問規制があり、アポイントを依頼しても医師に面会することは困難でした。

そこで一括購入ということから訪問規制がなく面会のしやすい事務長を訪ねることにしました。

後発品メーカーでは珍しくない事務長の訪問ですが、先発医薬品メーカーのMRが定期的に訪問することは珍しいことでした。

事務長から口座整理の薬審開催や残留ゎ条件などの情報を得ることで幾つかの危機を回避し、さらに情報提供活動によりグループ全体での推奨処方薬に自社製品を加えることにも成功し売上を伸ばすことが出来ました。

ここまでであればベストプラクティスとして事務長への訪問にトライしてみよう、ということになりますが、私が事務長の訪問を始めたのにはしっかりとした根拠があります。

1つ目は4つの施設のうち3つの施設で自社製品のシェアが1位であったこと。

2つ目は市場規模の大きな上位2施設で2位の競合製品に対してシェアで√3倍以上の差があったこと。

そして3つ目はそのシェアが安定目標値の42%を超えていたことです。

これはマトリクス分析法のAaフレームに分類され、リソースのアロケーションは「維持」に該当します。

このケースでは極力リソースの投入量を減らし現状維持を図ることが目標になります。

競合MRが医師への面会に苦慮する中、事務長への訪問と薬局長への訪問をメインに、医師へは3ヶ月に1回程度の説明会のみの活動でも売上の維持向上に成功した私のベストプラクティスです。

同様の条件を満たしていない施設で同様の活動を行なってもベストプラクティスの再現性は期待出来ません。

マトリクス分析法を用いれば維持すべき顧客か強化すべき顧客か視覚的に判断することが可能です。

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