勝負を決めるのはAbです。

ここを勝ち抜けた者の価値です。

オセロゲームでいうところの角４つです。

競合の戦力3倍（√３倍）を投入します。

同行、MSの共闘、コールなどリソースを集中投下します。

抗腫瘍薬市場における薬効内トップ製品の座をオプジーボがキイトルーダから取り返しました。

オプジーボが全医薬品売上で総合１位となるのは、16年第４四半期（10～12月）以来のことです。

オプジーボがキイトルーダに差をつけられた理由は適応追加の後れによるものです。

両剤の戦いは同一市場を奪い合うのではなく、抗腫瘍薬市場を適応症で細分化し、適応拡大によって占拠率を高める戦いです。

同一市場には競合が存在しないため、営業力ではなく販売力によって売上を向上させることが出来ます。

適応症を拡大することで売上を増やす戦略は、アンゾフの成長マトリクスの4象限における、新市場開拓戦略（既存商品×新規市場）にあたります。

新市場開拓戦略とは既存製品を新たな市場に展開する戦略です。

販売セグメントやターゲット層など新たな市場に参入することにより開発コストを抑えつつ市場を拡大します。

ただし、新規市場の製品ライフサイクルが成熟期、衰退期に差しかかる場合は、市場縮小の煽りを受ける可能性が高いため検討が必要です。

EXCELを用いたFORECASTではまだまだ市場は伸びそうです（＊患者数ではなく死者数を用いています、正解な予測ではありません）。

プライマリー領域のように全体市場に多くの似通った競合製品が参入し、しのぎを削り合うビジネススタイルとは大きく異なります。

この場合では販売力より営業力がものを言うでしょう。

市場が飽和期を迎えることで、将来的にはオンコロジー領域もプライマリー領域と同様なフェーズを迎える時期が来ると思いますが、現時点ではプライマリー領域、オンコロジー領域のビジネススタイルの違いは興味深い事例ですね。

2021年3月末時点でのMR数がMR認定センターより発表されました。

TREND関数による試算では今後の10年間でさらに33％が減少します。

戦いにおける基本原則は「数が多い方が有利」です。

市場の縮小に伴い医薬品マーケットはレッドオーシャン市場です。

衰退期ではパレートの法則が発動します。

つまり競合他社との競争に勝った一握りの勝者だけが生き残ることが出来るということです。

戦力のダウンを何かで補う必要があります。

しかし多くの製薬企業がデジタルによる情報提供に切り替えを進めていますが、期待した処方インパクトが得られていないのが現状です。

最適なコミュニケーションチャネルを見つけ、機能させることが出来る企業だけが生き残ることが出来るでしょう。

顧客のインターフェースであるMRは非常に多くの情報を持っています。

しかし情報そのもはただのエピソードに過ぎません。

ベストプラクティスが社内で共有されることがあると思いますが、そっくりそのまま真似をすることで果たして同じ成果を得ることが出来るでしょうか？

マッジックワードは存在しないので、「こんなメッセージで処方を獲得した」ということは再現性がありません。

でも、同じ状況、同じ背景因子を持つ顧客であれば再現性は高くなります。

自社製品を多く処方している顧客と、競合製品を多く処方している顧客を一緒くたにして分析しても思うような結論を出すことは不可能です。

特に知りたい情報は競合と拮抗状態にある顧客です。

このフレームは勝つか負けるの瀬戸際で、必ず勝つ必要があります。

また、12のマトリクスを用いれば競合の動きも予測が可能です。

戦略における市場細分化と同様に、分析においても細分化は必須です。

12のマトリクスを用いてフィルターをかけることでエピソードはエビデンスになります。

さて、医薬品ビジネスにおける自社製品のモデル式は書けたでしょうか？

総売上は全ての項目の掛け合わせで算出されます。

EXCELなどで計算式を埋め込んでおけば、どの項目を変数として増減させれば売上が上がるのかが簡単に視覚化することが出来ます。

それを「目的」、「ゴール」、「目標」、すなわちKGI、KSF、KPIとして設定するわけです。

そうすれば客観性が高くなり、納得が得られやすくなり実効性が高まります。