「MSDが戦力量の差を埋めるには」
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ネット記事で2022年の各社オンコロジー領域MR数の一覧を見つけましたので戦力量を算出してみました（出典不明）。

1位はAZ、次いで中外、リリーの順番です。

各社、製品数や適応症数などが異なるため、一概に比較は出来ませんがMR総数に占める割合も高く、オンコロジー領域に注力していることが窺えます。

1対１の競争で、競合に圧倒的な差をつけるための戦力差は１：３と言われています。

小野薬品とMSDの戦力量の差がおよそ3倍です。

単純にMRの数による戦力量では、MSDは圧倒的に不利な競争状態です。

MSDがMR数による差を埋めるためには、競争優位性を変数として数値を高めるしかありません。

競争優位性には、製品力、MRの質、ブランド力、経営資源の量などの他に、正確なターゲティングやリソース配分、正しい戦略の選択があります。

MSDはこの数値を4倍にすることで小野薬品の戦力量を上回ることが出来ます。

マトリクス分析を用いれば戦略プランニングのデジタル化により定量化および可視化が可能です。

“For MSD to fill the gap in competitive edge”

I found a list of the number of medical representatives (MR) in the oncology field for each company in 2022 through an online article, so I tried calculating the competitive edge.

AZ ranks first, followed by Chugai and Lilly.

Since each company has different numbers of products and indications, it is not possible to make a direct comparison. However, it can be observed that they are focusing on the oncology field as the proportion of MRs is high.

In a one-on-one competition, the competitive edge required to establish a significant advantage over competitors is said to be 1:3.

The difference in competitive edge between Ono Pharmaceutical and MSD is approximately threefold.

In terms of competitive edge based solely on the number of MRs, MSD is at a significant disadvantage in the competitive environment.

The only way for MSD to close the numerical gap is to increase the numerical value with competitive advantage as a variable.

Competitive advantage includes factors such as product strength, quality of MRs, brand power, and the amount of management resources. Additionally, accurate targeting, resource allocation, and selecting the right strategies are also crucial.

By quadrupling this number, MSD can surpass Ono’s strength.

By utilizing matrix analysis, it is possible to quantitatively and visually plan and digitalize strategies.

「市場成長フェーズとシェア類型の推移のシミュレーションはどのように使うのか？」
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先の投稿でタイトルの試算をご紹介しましたが、どのように運用されるのかご質問をいただきましたのでこの場で回答させていただきます。

試算では市場金額の増減とその伸び率によって、成長期、停滞期、衰退期の３つのフェーズに分類しており、それぞれのフェーズでの推定売上およびシェア率をシミュレーションしています。

試算結果から、下記の２つの重要な戦略プランニングを行うことになります。

①常に上位２製剤にランクインすること

②自社製品の1ランク下位の製品に対して√3倍以上のシェア差をつけること

競合他社がこの２つの重要な指標に基づいて自社製品に対する戦略策定を行い、もし自社がこれらの指標を持たなければ、なぜ競争に負けたのか、いつ負けたのかすら、気がつかないことになるでしょう。

“How do you use the simulation of market growth phases and changes in share types?”

I introduced the trial calculation of the title in the previous post, but I received a question about how it will be operated, so I will answer it here.

In the trial calculation, the market is classified into three phases, the growth phase, the stagnation phase, and the decline phase, depending on the increase/decrease in market value and its growth rate, and the estimated sales and market share in each phase are simulated.

Based on the trial calculation results, the following two important strategic planning will be carried out.

(1) Consistently rank in the top two formulations

(2) Make a market share difference of at least √3 times that of products that are one rank lower than our own products.

Competitors base their strategies on these two key metrics, and if you don’t have them, you won’t know why or when you lost the competition.

「バイエル薬品が失った戦力量は計り知れない」
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バイエル薬品の早期退職による戦力量を試算してみました。

早期退職の対象者は480人、早期退職実施前の人員数を1000人としています。

戦力数は▲48％ですが、マーケットシェア理論による戦力量換算では73％を失うことになりました。

DXが進む現代のビジネス環境では、「数の理論」にも変化があるとはいえ、非常に大きな損失です。

人件費を削減すれば利益額は増えますが、利益額は売上高を超えることが無いため、戦力ダウンによる売上の減少は再び人員削減を招くことになります。

人員の不足は最大市場の占有を難しくするため、今後は製薬企業の希少疾患化が進むかもしれません。

製薬企業は医療や健康の分野での課題解決に貢献し、医療従事者への支援を行うことで、社会課題を解決する重要な産業ですが、本来、民間企業とは利潤を最大にすることが最たる目的であり、すべての民間企業は自由競争のもと、経営に対するあらゆる自己責任を担うことを前提に活動していくべき存在です。

製薬企業は競争市場に属しながら、戦力を容易く放棄する上に、医師の処方を必要とする医療用医薬品でありながら、なぜペイシェントセントリシティを掲げ、B2Cという非効率的なビジネスモデルをスタートさせ、多くの経営資源を投入し、結果的に業績悪化を招き、自社の人員削減に至っても、リストラを繰り返すのでしょうか？

The amount of strength that Bayer has lost is immeasurable.

I have estimated the amount of strength lost due to early retirement at Bayer.

The number of employees targeted for early retirement is 480, assuming a pre-retirement workforce of 1,000.

While the workforce reduction is ▲48%, according to the market share theory, the loss in strength amounts to 73%.

In the modern business environment with advancing digital transformation (DX), there are changes even in the “theory of numbers,” but this represents a significant loss.

Reducing labor costs may increase profits, but profits cannot exceed sales revenue, so the decrease in sales due to reduced strength will lead to further personnel reductions.

A shortage of personnel makes it difficult to capture a significant market share, and as a result, pharmaceutical companies may increasingly focus on rare diseases in the future.

Pharmaceutical companies are an important industry for resolving social issues by contributing to solving problems in the medical and health fields and providing support to medical professionals, and all private companies should operate on the premise of free competition and bearing all self-responsibility for management.

While pharmaceutical companies belong to a competitive market and easily abandon their strength, they are medical products requiring physician prescriptions. So why do they advocate patient-centricity, start an inefficient B2C business model, invest a large amount of management resources, and ultimately suffer from declining performance and resort to personnel reductions through repeated restructuring?
 

「古典的ビジネスフレームワークは現代の医薬品ビジネスには無効なのか？」
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決算期の度に製薬企業の業績悪化が報じられます。

その要因の大きなものに大型製品の特許切れや薬価改定による原価率上昇があります。

これらは果たして予見不可能な要因でしょうか？

製品は導入期、成長期、成熟期を経て飽和期、衰退期へと向かいます（プロダクトライフサイクル）。

特許による保護を受ける医薬品は、消費財に比べて緩やかな推移を辿るはずであり、そのライフサイクルの推移に応じて戦略を変化させる必要があります（アンゾフの成長マトリクス）。

昨今ではオンコロジー領域に代表されるように、既存製品の適応拡大によって新規市場を獲得する「新市場開拓戦略」が主流のようです。

過去にはプライマリー領域で良くみられた、既存製品の剤型変更による「市場浸透戦略」は、対象市場の縮小により大きなリターンが得られにくくなりました。

ブロックバスターによる成功体験が未だに根強く残る製薬業界では、いつまでも主力製品に経営資源を投下する傾向がみられます。

その結果、競争環境はより一層厳しくなり、消耗戦を引き起こすことなります。

プロダクトライフサイクルでも示されているように、利益のピークは売上のピークより前段階に迎えます。

ライフサイクルの波が上手くつながるように経営資源を投下して、次期主力製品を育成する必要があります。

とはいえ、MBAホルダーを揃えたマーケティングのプロ集団に加えて、大手コンサルティング会社が支援する製薬企業なので、こんな教科書的なビジネスフレームワークでは解決できないとは思いますが、、、

“Is the classical business framework ineffective for the modern pharmaceutical industry?”

Every fiscal year, there are reports of declining performance in pharmaceutical companies.

One of the major factors behind this is the expiration of patents for large-scale products and the increase in cost rates due to drug price revisions.

Are these factors truly unforeseeable?

Products go through an introduction phase, growth phase, maturity phase, saturation phase, and decline phase (the product life cycle).

Pharmaceutical products protected by patents will be experience a gradual transition compared to consumer goods, and it is necessary to change strategies according to the progression of their life cycle (Ansoff’s growth matrix).

In recent years, the dominant strategy seems to be “new market development” achieved through the expansion of indications for existing products, as seen in the field of oncology.

The “market penetration strategy” that was often observed in the primary domain in the past, through changes DOSAGE FORM of existing products, is less likely to yield significant returns due to market shrinkage.

In the pharmaceutical industry, where the success of blockbusters still lingers strongly, there is a tendency to continue investing resources in core products.

As a result, the competitive environment becomes even more challenging, leading to attrition battles.

As demonstrated in the product life cycle, the peak of profits is reached before the peak of sales.

It is necessary to allocate resources wisely to ensure a smooth transition of the life cycle and foster the next generation of core products. However, considering that these pharmaceutical companies are supported by marketing professionals equipped with MBA degrees and major consulting firms, I don’t believe that a textbook-like business framework alone can solve the challenges they face…

「製薬会社は患者に何を売るべきなのか？」
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「製薬会社は患者に何を売るべきなのか？」

製薬業界では、医師や医療従事者を対象とした従来の販売促進のみに依存するのではなく、患者のニーズの理解や意識向上など、患者中心の活動を行う傾向が高まっています。

しかし、医薬品を患者に直接提供するには、医師の処方箋が必要なことや、治療や投薬に関する患者知識のギャップなどの課題があります。

知識のギャップを埋めるには、啓蒙活動が必要です。 ただし、店頭（OTC）製品とは異なり、製薬会社による患者への処方薬の直接宣伝は規制されています。 したがって、啓発活動による市場拡大を自社製品の処方に直結させることは難しいでしょう。

そのため、競合が存在する競争市場で、医薬品の提供のみを目的とした市場拡大活動は非効率であり、収益性が低い可能性があります。

子どものころ、カブトムシを捕まえるために、雑木林の木に蜜を塗って、しばらくして見に行くと既に他の子どもたちに先を越されて悔しい思いをしたことがありますが、自分の敷地でもない限り仕方ありません。

患者を対象とした啓蒙活動により開拓された新規市場を自社医薬品の収益化に効率的につなげるためには競合不在のニッチ領域、すなわち希少疾患を対象とすることになるでしょう。

製薬企業が消費財マーケティングと同様に、B to C、D to Cのビジネスモデルを実現するためには、治療継続支援アプリケーションを販売するなど、新たに医薬品以外の製品／サービスの提供による収益化を考える必要があるでしょう。

“What should pharmaceutical companies sell to patients?”

There is a growing trend in the pharmaceutical industry towards patient-centric activities, such as understanding patient needs and raising awareness, rather than relying solely on traditional sales promotions targeting physicians and healthcare professionals.

However, there are challenges in directly providing pharmaceutical products to patients, including the need for a physician’s prescription and the knowledge gap among patients regarding their treatment and medications.

To bridge the knowledge gap, awareness campaigns are necessary. However, direct promotion of prescription drugs to patients by pharmaceutical companies is regulated, unlike over-the-counter (OTC) products. Therefore, it is not possible to directly link expanded markets through awareness campaigns to the prescription of their own products.

Therefore, in a competitive market where competition exists, market expansion activities solely for the purpose of providing medicines may be inefficient and unprofitable.

When I was a child, I used to feel frustrated when I found out that other kids had already caught beetles on the trees in the forest where I had put honey to attract them. But unless it was my own territory, there was nothing I could do about it.

To efficiently monetize the newly developed market through patient-focused awareness activities, pharmaceutical companies may need to target niche areas without competition, specifically rare diseases.

To achieve a business model similar to consumer goods marketing, such as B to C (business-to-consumer) or D to C (direct-to-consumer), pharmaceutical companies should consider monetization through the provision of products/services other than medications. This could include selling treatment support applications, among other options.

「強者の製薬企業は患者拡大に注力し、弱者の製薬企業は医師獲得に注力せよ」
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昨今ではより患者に寄り添ったペイシェント・セントリックを掲げた製薬企業による活動が積極的に行われるようになりました。

啓蒙活動や治療継続支援アプリなどにより、製薬企業が患者とのエンゲージメントを高め、新規患者を獲得し、脱落を抑えることが目的です。

では莫大な経営資源を投じたペイシェント・セントリックは製薬企業の売上向上につながるでしょうか？

医薬品ビジネスではB2Bとしての医師／医療施設と、B2Cとしての患者が対象顧客となります。

しかし医療用医薬品の使用には医師による処方が必要になります。

すなわち多くの患者を抱える市場規模の大きな顧客である医師を獲得した製薬企業の市場占有率が高くなる結果になります。

経営資源に勝り、競争優位性を持つ製薬企業にとってのペイシェント・セントリックは、市場の拡大とその取り込みによって売上向上につながりますが、市場内弱者が市場拡大に経営資源を投じても、回収できないどころか市場内強者である敵に塩を送ることになりかねません。

市場ライフサイクルの成長期では市場の拡大が必要になり、需要の拡大により、競争が激化します。

この時期には、企業は市場シェアを獲得し、顧客基盤を拡大するための戦略的な投資とマーケティングが重要となります。

“Strong pharmaceutical companies should focus on expanding patients, weaker pharmaceutical companies should focus on acquiring doctors.”

In recent times, there has been a proactive effort by pharmaceutical companies to embrace a more patient-centric approach, focusing on the needs of the patients.

Through activities such as awareness campaigns and treatment support apps, pharmaceutical companies aim to enhance engagement with patients, acquire new patients, and reduce patient dropouts.

Now, the question arises: Does investing substantial business resources in patient-centric approaches lead to increased sales for pharmaceutical companies?

In the pharmaceutical business, physicians and medical facilities serve as B2B customers, while patients are the B2C customers.

However, the use of medical pharmaceuticals requires a prescription from a physician.

Consequently, pharmaceutical companies that have physicians, who are significant customers representing a large patient population, will gain a higher market share.

For pharmaceutical companies with superior resources and competitive advantages, a patient-centric approach leads to increased sales through market expansion and capturing a larger market share. On the other hand, weaker pharmaceutical companies within the market may risk providing their resources to their stronger competitors by investing in market expansion.

During the growth stage of the market lifecycle, market expansion becomes crucial to meet the increasing demand, leading to intensified competition. At this stage, companies need to strategize their investments and marketing efforts to gain market share and expand their customer base.

「経口新型コロナ治療薬の競争環境分析結果」
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ラゲブリオ、ゾコーバ、パキロビッドの経口新型コロナ治療薬の院外調剤市場における４月のシェアから競争環境を分析してみました。

パキロビッドのシェア値が１％と低いこととデータがなかったので、ラゲブリオとゾコーバの2製剤で比較検討しています。

両剤のシェア値は、ラゲブリオ89％、ゾコーバ11％であり、ラゲブリオの一強独走態勢です。

30歳未満から80歳以上の患者数からマトリクス分析を行ってみました。

マトリクス分析においてもラゲブリオが圧倒的な競争優位性を有していますが、唯一30歳未満のフレームが拮抗状態を示しています。

これは１２歳以上の小児に投与が認められるゾコーバと、１８歳以上となるラゲブリオの適応の違いからくるものと予測されます。

圧倒的な弱者であるゾコーバの戦略は「ニッチ戦略」です。

現状では市場規模の小さい、ラゲブリオが見向きもしないターゲットで処方を獲得しているはずです。

これを市場規模の大きなAとBにおいても、ラゲブリオが参入できない30歳未満市場で73％以上のシェア値獲得を目指すことになります。

“Analysis of Competitive Environment for Oral Antiviral Drugs for COVID-19 Treatment”

I have analyzed the competitive environment based on the market share in April for the outpatient dispensing of oral antiviral drugs for COVID-19, including Lagubrio, Zocova, and Pakirovid.

Since Pakirovid had a low market share of 1% and lacked data, I compared Lagubrio and Zocova, the two formulations.

The market shares for both drugs were as follows: Lagubrio 89% and Zocova 11%. Lagubrio is clearly dominating the market.

I conducted a matrix analysis based on the number of patients aged below 30 and those aged 80 or above.

In the matrix analysis, Lagubrio showed a significant competitive advantage. However, the only age group that demonstrated a balanced state was the under 30 category.

This can be attributed to the difference in indications, where Zocova is approved for children aged 12 and above, while Lagubrio is indicated for individuals aged 18 and above.

Zocova, being the significantly weaker player, needs a “niche strategy.”

At present, the market size is small, and They should be getting prescriptions from targets that Laghebrio does not even look at.

Even in A and B, which have large market scales, they should acquire a share value of 73% or more in the under-30 market, which Lagubrio cannot enter.


「製薬業界は分散型市場から始まり分散型市場で終わる」
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市場ライフサイクルは、導入期、成長期、成熟期から飽和期、そして衰退期へと変遷しますが、それに伴い競争環境は分散型、三強型、二強型、一強型競争市場と推移すると言われています。

医療用医薬品においても同様な現象は見られますが、特許により保護されている医薬品は特許が切れた後にジェネリック医薬品が参入し、再び分散型市場を形成します。

飽和期から衰退期では、市場が縮小しており競争環境は非常に厳しいうえに分散型市場を形成しては、それこそ血で血を洗うレッドオーシャンマーケットです。

そのような競争環境では戦略、すなわち主戦場をどこに置くかが非常に重要になります。

主戦場とは、クラス内で1位を目指すのか、先発品の中で1位を目指すのか、上位3品目の中で1位を目指すのかを決めることです。

主戦場を決めるためにマトリクス分析法は欠かせない分析手法です。

“The pharmaceutical industry begins and ends in a decentralized market.”

The market lifecycle transitions from the introduction phase to the growth phase, then to the maturity phase, followed by saturation and eventually decline. Along with these transitions, the competitive environment is said to shift from a decentralized market to a triopoly, duopoly, or monopoly competition.

A similar phenomenon is observed in the market for medical pharmaceuticals. Patented drugs are protected by patents, but once they expire, generic drugs enter the market, forming a decentralized market again.

During the decline phase from saturation to decline, the market contracts, creating an extremely challenging competitive environment in the form of a red ocean market, where competition is fierce.

In such a competitive environment, strategy, namely determining the primary battlefield, becomes crucial.

The primary battlefield refers to whether to aim for the top position within a specific class, among the original brands, or among the top three products. To determine the primary battlefield, matrix analysis is an indispensable analytical method.

Supplements 「売り上げが伸びていても実は競合に負けている」
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本日も慶応義塾大学、小幡積先生のラジオプログラムからのトピックスです。

朝のTV番組で、日経平均株価が「2021年9月以来の3万円回復」のニュースを観ました。

コロナ収束による景気回復を受け、企業の業績が好調であることが理由とのことでしたが、本当にそのような理由なのか腹落ちしないでいたところ、丁度、出勤中のラジオのテーマがそれでした。

海外投資家の買いが理由なのですが、小幡先生によると日本株は回復しているとはいえ世界的にはまだ割安であり、利上げをするFRBに対して日銀は低金利政策を打ち出しています。

世界的な投資先として日本は安く安定しており、日本市場は魅力的なわけです。

つまり投資家は相対的なバランスの中で投資先を選択しており、タイミングによっては一気に撤退する可能性があります。

景気が好調という内的要因だけで判断していては、外的要因の影響を見誤る危険性があります。

ビジネスにおいても市場／顧客、競合といった外的要因を考慮して自社の戦略を立てる必要があります。

マトリクス分析法は３Cによる分析、戦略立案、トラキングが可能です。

Supplements: “Despite increasing sales, we may actually be losing to competitors.”

Here is today’s topic from Professor Obata Seki’s radio program at Keio University.

I saw news on the morning TV program stating that the Nikkei Stock Average has “recovered to 30,000 yen for the first time since September 2021.”

It was mentioned that this is due to the economic recovery following the containment of the coronavirus, and that companies are performing well. However, I wasn’t fully convinced by this reason, and coincidentally, the radio program I was listening to on my way to work had the same topic.

The reason behind it is the buying by foreign investors. According to Professor Obata, although Japanese stocks have recovered, they are still relatively undervalued globally, and the Bank of Japan has implemented a low-interest-rate policy in response to the Federal Reserve’s interest rate hikes.

Japan is seen as a globally attractive and stable investment destination. The Japanese market is appealing for these reasons.

In other words, investors choose their investment destinations based on relative balance, and there is a possibility of a rapid withdrawal depending on the timing.

Relying solely on the internal factor of a strong economy carries the risk of overlooking the impact of external factors.

In business as well, it is necessary to consider external factors such as the market, customers, and competitors when formulating strategies.

The matrix analysis method enables analysis, strategy formulation, and tracking based on the 3Cs (Customers, Competitors, and Company).