統一地方選の投票結果が発表となりましたが、政党支持率を題材にしてマーケットシェア理論を語りたいと思います。

10の政党と支持政党なしの合計11の支持率をパレート図にしてみました。

一見してお分かりのように自民党の一強型競争市場を形成しています。

マーケットシェア理論では自民党を除くその他の政党は全て射程距離圏外の弱者であり、もはや自民党には追いつけない、諦めるといたシェア値になっています。

特記したいのが自民党と支持政党なしの合計です。

こちらが73.4%と、クープマンモデルにおける上限目標値と見事に符号しています。

これはシェア理論における最も安定した市場の値であり、既に勝負ありと言えます。

これらのことから、野党が与党になる可能性は限りなくゼロであり、また維新、立憲、公明を除く政党は拠点目標値を下回る、その存在自体が無視される位置付けです。

しかし与党になる可能性がゼロであっても存在意義がないわけではありません。

少なくともコアな支持層が存在するため政党として存続することは十分可能です。

つまり政党として存続し、議員を続ける上では与党になるならないは全く問題ではありません。

マーケットシェア理論における市場細分化によるニッチ戦略と言えます。

*本投稿は政党支持率を用いてマーケットシェア理論を説明するものであり特定の政党を支持するものではありません

“A Niche Strategy of Opposition Parties Seen in Political Party Approval Ratings”

The results of the unified local elections have been announced, and I would like to discuss market share theory using political party approval ratings as a topic.

I have created a Pareto chart of the support rates for 10 political parties and the total for those who support no party.

As you can see at a glance, the Liberal Democratic Party (LDP)has formed a monopolistic competition market.

In market share theory, except for the LDP, all other parties are weak players outside the range of influence and have already resigned to a share value that cannot catch up with the LDP.

What I want to note is the total of the LDP and those who support no party.

This is 73.4%, which is perfectly in line with the upper target value in the koopman’s model.

This is the most stable market value in share theory, and it can be said that the game is already won.

From these facts, the possibility of opposition parties becoming the ruling party is almost zero, and except for Ishin, Rikken, and Komeito, other parties are in a position where their existence is ignored as they fall below their target values.

However, even if the possibility of becoming the ruling party is zero, it does not mean that there is no reason for existence.

At least it has enough core supporters to survive as a political party.

In other words, it does not matter whether or not a party becomes the ruling party in order to survive as a political party and continue to serve as a member of parliament.

It can be said to be a niche strategy based on market segmentation in market share theory.

*This post uses political party approval ratings to explain market share theory and does not support any specific political party.

首都圏新築分譲マンションの東京23区が平均価格は前年比2.7倍の2億万円超えだそうです。

新型コロナウイルスの影響により、日本の景気が大きく落ち込んでいる中でいったい誰が買っているのでしょうか?

世の中には不況など全く関係ない富裕層がいるんですね。

また首都圏の不動産は外人投機家の格好の的です。

日銀の金融緩和政策による円安で、海外投資家に買ってくださいと言わんばかりの状況です。

不動産を売却した時の短期譲渡税は約40%、5年超保有の譲渡は約20%ですが、非居住者が売却した時の税金は約10%の源泉徴収で済む点も外国人投機家にとってメリットです。

慶応義塾の小幡積先生によると、全室同一区画、同間取り、同設備、同価格帯であることが売れる条件のようです。

マンション所有の場合に問題となるのが修繕費です。

ワンルームから家族向け、高層階になるほど価格が高くなるような物件では、入居者の経済状況が異なることから、費用を捻出することが出来ない入居者がいることで大規模な修繕工事が行えずマンションの価値が低下するリスクがあります。

また全ての部屋が同じであれば海外から買い付ける際にもいちいち内見する必要がありません。

マーケティングにおいて差別化は重要な戦略ですが、標準化が重要になるケースもあるということですね。

“Differentiation and Standardization Strategies in Marketing”

It seems that the average price of newly-built condominiums in Tokyo’s 23 wards in the metropolitan area has exceeded 200 million yen, which is 2.7 times higher than the previous year.

In the midst of the significant economic downturn caused by the impact of the COVID-19 pandemic, who is actually buying these high-priced properties?

There are wealthy individuals who are completely unaffected by the recession and other economic issues.

Furthermore, real estate in the Tokyo metropolitan area is an attractive target for foreign speculators.

Thanks to the Bank of Japan’s monetary easing policy, which has led to a weaker yen, the situation seems to be encouraging overseas investors to buy.

One advantage for overseas investors is that the short-term capital gains tax on property sales is around 40%, and the tax rate for sales of properties held for more than five years is around 20%, but for non-residents, the tax is withheld at a rate of about 10%, which is much lower.

According to Professor Seki Obata of Keio University, it seems that having identical plots, layouts, facilities, and prices for all units is a condition for selling these condominiums.

In the case of owning a condominium, one of the problems is repair costs.

For properties where prices increase as they go from single rooms to family-oriented units and higher floors, there is a risk that the value of the condominium will decline due to the inability of some tenants to cover the costs of large-scale repairs.

Furthermore, if all units are the same, there is no need to visit them individually when purchasing from overseas.

In marketing, differentiation is an important strategy, but there are also cases where standardization is essential.

デジタル化推進とともに営業拠点を廃止する製薬企業が多い中で、日本ベーリンガーインゲルハイム(NBI)は社員の対面でのコミュニケーションを重視し、全国の事業所及び営業所を再編すると発表しました。

元来、営業とは個人の活動に帰属する属人的なものです。

データを基にした客観的なアプローチや、分析による定量的な顧客像の認識から論理的構造で説明できる『形式知』とは異なり、個人の判断を基にした主観的アプローチから、観察により定性的に顧客を認識し、無意識のうちに顧客に合せる、経験や勘といった言語化が難しい主観的な知識である『暗黙知』です。

テキストなどのオンラインによるコミュニケーションより、オフラインによる非言語的コミュニケーションが適しています。

一気に進んだ営業DXによって、営業をデジタルに置換出来ると考える本社部門がありますが、労働集約型産業である医療機関を対象とする営業においても、今後は大きな揺れ戻しが起きるのではないでしょうか?

“In sales environments with no standardization, non-verbal communication is important.”

While many pharmaceutical companies are abolishing sales bases as they promote digitization, Nippon Boehringer Ingelheim (NBI) announced a restructuring of its nationwide offices and sales offices, emphasizing face-to-face communication among employees.

Sales activities are inherently subjective and based on individual judgment, involving tacit knowledge that is difficult to verbalize, such as experience and intuition. This is in contrast to formal knowledge that can be explained through logical structures, based on objective approaches and quantitative customer profiles derived from data analysis.

In the sales department, non-verbal communication through offline dialogue is more suitable for sales than online communication such as text-based communication. Some companies believe that by accelerating the introduction of sales DX, it will be possible to completely digitize sales, but sales activities targeting labor-intensive medical institutions may see a major setback in the future.

標記命題に対するChat-GPTの回答は以下のようなものでした。

「独自性のある製品やサービスを開発する」、「コスト構造を最適化する」、「顧客に価値を提供する」、「マーケティング戦略の最適化」のステップを踏むことで、競争優位性を獲得し、マーケットを支配することができます。

Chat-GPTの回答にはいつも驚かされますが、特に感心したのが最後のこの一文です。

「ただし、競合他社は常に動いており、製品やサービスを改善していることを忘れないことが重要です。」

顧客と自社のみならず、しっかりと競合を含む3Cが網羅されています。

マトリクス分析法は市場/顧客と競合、自社の3Cを定量化および可視化することで、戦略を最適化することが出来ます。

“Gain competitive advantage and dominate the market”

Chat-GPT’s answer to the title was as follows.

To gain a competitive advantage and dominate the market, it is possible to follow the steps of “developing unique products or services”, “optimizing cost structure”, “providing value to customers”, and “optimizing marketing strategy”.

I was particularly impressed by the last sentence of Chat-GPT’s response:

However, it is important to remember that competing companies are always moving and improving their products and services.

As a factor of market competition, 3C were covered not only customers and company but also competitors are covered. Matrix analysis can quantify and visualize the 3Cs of the market/customers, competitors, and the company, allowing for the optimization of strategy.

原則としてシェア値が3倍以上ひらいたら成す術はありません。

しかし全体市場ではシェア値が3倍以上開いていても、顧客を個々で見ていけば必ずしもシェア値が3倍以上ではない顧客が存在するはずです。

顧客個々の競争環境に応じて、正しい戦略を行えば一方的に負けることを回避し、チャンスを待つことも可能になります。

同様な理由から、今後、エリア戦略の推進が重要になることは間違いありません。

マトリクス分析法は外部環境要因による競争環境を定量化および可視化することが出来ます。

#マトリクス分析法 #マーケットシェア理論 #クープマン #射程距離理論 #エリア戦略

“Is there no way to deal with it if the market share gaps more than three times?”

As a general principle, there is no way to deal with it if the market share gaps more than three times.

However, even if the market share is more than three times higher in the overall market, there should always be customers who do not have a share that is more than three times higher when looking at each customer individually.

By implementing the right strategy based on each individual customer’s competitive environment, it is possible to avoid one-sided losses and wait for opportunities.

For the same reason, it is certain that the promotion of area strategies will be important in the future.

The matrix analysis method can quantify and visualize the competitive environment due to external environmental factors.

射程距離理論とは、クープマン目標値にある上限目標の独占的市場シェア(73.9%)と下限目標の市場影響シェア(26.1%)というふたつの数値より導き出されたもので、競争相手との力関係を逆転することができるか否かに関する理論です。一般的には「3:1(サンイチ)の法則」とも呼ばれます。

クープマンの7つのシンボル目標値による射程距離理論では、シェア値の差が1:3の状態が最も安定した市場であり、3倍以上シェア値がひらくと射程距離圏外、すなわち追いつけないことを意味します。

競合にシェアを奪われ、下がり続けていた自社製品のシェア値が25%前後で下げ止まる減少が起きます。

その場合には、何らかの施策の結果として下げ止まったのか、既に勝負がついているのか検証する必要があるでしょう。

“Why can’t we catch up when the market share opens more than three times?”

The range distance theory by Koopman is a theory that determines whether a company can reverse the power relationship with its competitors based on two values: the upper target of monopolistic market share (73.9%) and the lower target of market impact share (26.1%). Generally, it is also known as the “3:1 law”.

According to Koopman’s range distance theory, which is based on seven symbolic target values, the most stable market condition is when the market share difference is 1:3, and if the market share opens more than three times, it means it is out of range and cannot catch up. If a company’s market share has been declining due to competition and stabilizes at around 25%, it is necessary to verify whether it is due to the results of some measures or whether the game has already been lose.

本筋にエネルギーが注がれておらず、表層的な課題にばかり気を取られていては経営資源が無駄に使われることになります。

これは同様にビジネスにおいても言えることだと思います。

本来、民間企業とは利潤を最大にすることが最たる目的であり、すべての民間企業は自由競争のもと、経営に対するあらゆる自己責任を担うことを前提に活動していくべき存在です。

これからの製薬企業は、自由競争のなかを勝ち抜く企業でなければ、世界的な競争のなかで生き残れない時代となりました。

さて現在の製薬業界は行き詰ったビジネス構造の本質を改革出来ているでしょうか?

#マトリクス分析法 #3C #競争優位性

“Sequel: Alignment of Business Structure and Processes”

If the main focus is not given enough energy and only superficial issues are taken into account, management resources will be wasted. This is also true in business.

Originally, private companies exist to maximize profits, and all private companies should operate on the premise of bearing all responsibility for management under the free competition.

For pharmaceutical companies in the future, it has become an era where they cannot survive in the global competition unless they are companies that can survive in the midst of free competition.

Now, can the current pharmaceutical industry reform the essence of its stagnant business structure?

トヨタブランドのGR86とスバルブランドのBRZは、若干の仕様の違いはあっても、基本的に価格も同じクルマですが、その販売台数にはおよそ3倍の開きがあります。

なぜ同じ物を売ってもこのような差が生じるのでしょうか?

それは同じ物を売る際の戦略の誤りがあるからです。

トヨタはブランド認知や物流面など市場における強者です。

強者の戦略は非差別化戦略であるため、スバルと同等性を示すだけで売れるようになります。

つまり「同じですよ」と言うだけで圧倒的に優越性が得られるわけです。

一方で、市場内弱者のスバルが行うべき戦略は非差別化戦略です。

弱者のスバルが差別化ではなく、同等性を訴えることは86がより売れることになり、トヨタに塩を贈るのと同じことです。

これは良いものを作って提供すれば売れるという典型的な高度成長期のビジネスモデルであり、現代の市場が縮小するゲーム型競争市場での戦略/マーケティングが考えられていません。

既に両社のシェア差は3倍以上に広がっており、2者間競争における勝負ありの状態です。

これからスバルが形勢を逆転することはほぼ不可能と言えます。

昨今では製薬企業同士のコ・プロモーションも頻繫に行われています。

同じ製品だからとお互いの見積りを誤ると明暗を分けることになります。

マトリクス分析法は競争環境を定量化および可視化します。

“The mistake of a weaker player strategy of sending salt to the enemy”

The Toyota-branded GR86 and the Subaru-branded BRZ are essentially the same car, with some minor differences in specifications and similar prices. However, there is a difference in sales volume of about three times.

Why is there such a difference in sales of the same product?

This is due to a mistake in the strategy of selling the same product.

Toyota is a stronger player in the market, with brand recognition and strong logistics capabilities.

Since the strategy of a stronger player is non-differentiation, simply demonstrating equivalence with Subaru is enough to make it sell well.

In other words, just saying “it’s the same” can give overwhelming superiority.

On the other hand, the strategy that Subaru, a weaker player in the market, should adopt is differentiation.

If the weaker Subaru appeals to equivalence rather than differentiation, it would be the same as sending salt to Toyota, resulting in GR86 selling even more.

This is a typical business model of the high-growth period where good products will sell if offered, and it does not consider the strategy/marketing in the shrinking game-like competitive market of today.

The share difference between the two companies has already widened by more than three times, and it is a situation where there is a winner in the competition between the two.

It can be said that it is almost impossible for Subaru to reverse the situation from now on.

In recent years, co-promotion between pharmaceutical companies has also been frequently conducted.

If they make a mistake in each other’s estimates for the same product, it will determine their fate.

Matrix analysis quantifies and visualizes the competitive landscape.

音楽を聴いた時、映画や舞台を観た時、作曲や演出の知識はなくとも人は感動を覚えます。

なぜ心が動いたのか、その理由は分からなくても実は理屈があります。

音楽、芸術、ジェスチャー、表情、姿勢などの非言語情報は、私たちが感じる感情や感動に大きな影響を与えることがあります。

また、ジェスチャーや表情は、私たちが相手の感情や意図を理解するのに役立ちます。

感動を呼び起こすものは、単に情報を伝えるだけでなく、私たちの感情や感性に訴えるものであることが重要です。

非言語情報は、そのような感動を呼び起こす上で非常に重要な役割を果たしています。

メラビアンの法則では、人と人とのコミュニケーションにおいて、聴覚と視覚情報の非言語情報が93%のウェイトを占めています。

さて、MRを減らしデジタルによるアプローチを積極的に推進する製薬会社は期待する売上インパクトを得ることが出来るでしょうか?

例え費用対効果が現れていなくともDXサプライヤーに多額の経営資源が投下されていることは間違いありません。

“Words are not necessary to move people’s hearts.”

When listening to music or watching a movie or play, even without knowledge of composition or direction, people feel moved. Although they may not know why their emotions are stirred, there is actually a reason behind it.

Nonverbal information such as music, art, gestures, expressions, and posture can have a significant impact on the emotions and feelings we experience. Additionally, gestures and expressions can help us understand the emotions and intentions of others.

What is important in evoking emotions is not just conveying information, but appealing to our emotions and sensibilities. Nonverbal information plays a very important role in eliciting such emotions.

According to the Mehrabian rule, nonverbal information from auditory and visual cues accounts for 93% of communication between people.

Now, can a pharmaceutical company that reduces MR and actively promotes a digital approach expect to achieve the desired sales impact? Even if cost-effectiveness is not yet evident, it is certain that significant management resources are being invested in DX suppliers.

マスマーケティングの市場戦略では、企業は大多数の顧客に向けて、一般的なメッセージを作成して、製品を広くアピールすることを目的としています。このアプローチは、効率的な広告と広範な市場へのアクセスを可能にします。

一方、イノベーター理論は、製品の導入に関する市場行動の理論です。イノベーター理論によれば、市場は5つのセグメントに分かれ、最も早く製品を採用するのは、イノベーターと呼ばれるグループであり、その次に早いのがアーリーアダプター、次に早いのがアーリーマジョリティ、そして後に続くのがレイトマジョリティ、そして最後にラガードと呼ばれるグループがいます。

イノベーター理論に基づく市場戦略では、製品をイノベーターやアーリーアダプターに提供し、彼らが製品を採用し、口コミで広めることによって、広く市場を開拓していくことを目指します。このアプローチは、製品を市場に導入する際に、より多くの情報やフィードバックを得ることができます。

一般的に、イノベーターとアーリーアダプター新製品に関心を持ち、早期に採用する傾向があるため、イノベーターやアーリーアダプターは受注確立の高い顧客となる可能性があります。

ただし、全てのイノベーターやアーリーアダプターが受注確立の高い顧客であるわけではありません。彼らが製品を購入するためには、その製品が彼らのニーズや要望に合致している必要があります。また、製品の価格や利益率が彼らに受け入れられる範囲内であることも重要です。

そのため、受注確立の高い顧客を特定するには、単にイノベーターやアーリーアダプターに注目するだけでは不十分であり、顧客のニーズや要望、予算、競合他社との比較などを考慮し、複数の要素を総合的に分析する必要があります。

マトリクス分析法を用いることで、自社の製品がどのセグメントに適しているかを定量化および可視化し、適切な市場戦略を選択することが出来ます。

“Mass marketing and the Innovator’s Theory are two important concepts for understanding market strategy and customer behavior.”

In the market strategy of mass marketing, companies create a general message and aim to appeal their products to a large number of customers. This approach allows for efficient advertising and access to a wide market.

On the other hand, the Innovator’s Theory is a theory of market behavior related to product adoption. According to this theory, the market is divided into five segments, with the group that adopts products the earliest being called Innovators, followed by Early Adopters, Early Majority, Late Majority, and finally Laggards.

The market strategy based on the Innovator’s Theory aims to provide the product to Innovators and Early Adopters, who will adopt and spread the product through word-of-mouth, thereby expanding the market. This approach allows for obtaining more information and feedback when introducing a product to the market.

Generally, Innovators and Early Adopters tend to have an interest in new products and adopt them early, making them potential high-probability customers. However, not all Innovators and Early Adopters are high-probability customers. To purchase a product, it needs to meet their needs and expectations, and its price and profit margin should be acceptable to them.

Therefore, identifying high-probability customers requires considering multiple factors, such as customer needs and expectations, budget, and comparison with competing companies, in addition to focusing on Innovators and Early Adopters. Using the Matrix Analysis Method, companies can quantify and visualize which segment their product is suitable for and choose an appropriate market strategy.