セミナーなどで、「どうすればよいでしょうか？」「何をすれば良いでしょうか？」と質問されることが少なくありません。
その場合、「状況によります、なぜなら最適なソリューションは相対的に決まるからです」と答えています。
マーケットには市場／顧客と競合、そして自社が存在します。
この3人のビジョンプレイヤーは互いに影響を与え合っています。
３C分析とそのトラッキングをする必要があります。
皆さんの会社ではKSFによるトラッキング指標はあるでしょうか？
ほとんどの指標はトラッキングしやすいように定量化されています。
例えば活動量を数値化したKPIや、営業実績を数値化した達成率などのKGIです。
KSFによる指標を設けていないと、活動結果イコール営業実績となってしまいます。
では活動計画通りに実行すれば、あるいは活動量を増やせば増やすほど売上は向上するでしょうか？
KPIは自分自身の活動計画でありコントロールが可能です。
しかしKSFはどうでしょうか？
KSFは自分ではなく顧客による反応でありコントロールすることは難しくなります。
そのためKPIによっていかに顧客の行動変容を起こすことができたか？KSFをトラッキングする必要があります。
KPIはKGIには相関関係があるとは言い切れません、あるいは相関関係はあるが因果関係はない場合がほとんどです。
一方で顧客の行動変容と売上には相関関係と因果関係があります。
MRの方がKPIを計画通りに実行することに違和感や疑念を持つのはこの相関関係が感じられないからです。
KSFを意識しましょう。
世界の富の90％をBusiness ownerとInvestorが得ていて、EmployeeとSelf employeeは僅か10％に過ぎないわけですが、ではそれぞれの割合はどの程度でしょうか？
87％がEmployeeとして収入を得ていて、Self employeeと合わせて90％だそうです。
つまり10％に過ぎないBusiness ownerとInvestorで90％の富を得ているということです。
勤勉は美徳と教わって来ましたが実はお金持ちになる人は労働していない人たちでした。
日本の税金の70％はサラリーマンが支払っているという話を聞いたことがあります。
本当の働き方改革はもっと違う姿であるべきかもしれませんね。
アステラス製薬の昨年の早期退職制度へ650人が応募したそうです。
不本意で辞める方もいるとは思いますが、自らの意思で退職の意思決定した方も少なくないのではと想像しています。
皆さんはロバート・キヨサキ氏の「金持ち父さん」は読まれたでしょうか？
金持ち父さんの「お金の法則の基本」となる考え方のクワドラントでは、働き方を次の4つに分類しています。
E：Employee（労働者）
S：Self employee（自営業者）
B：Business owner（ビジネスオーナー）
I：Investor（投資家）
それぞれのクワドラントの特長は、以下の通りです。
E：毎月必ず一定の収入が得られますが、収入が大幅アップすることはない
S：多く働けば収入も比例して増え、意思決定の主導権は自分自身にある
B：基本的に自身は現場での作業などはせず、従業員やシステムが働いてくれる
I：他人のビジネスを利用し、お金を自分のために働かせて収入を得る
そしてなんとビジネスオーナーと投資家が世界の富の90％を所有しています。
つまり労働者と個人事業主は合わせても10％にしかならないということです。
製薬企業で働くMRは1000万／年収オーバーの方も多いと思いますが、これを知ると本当は富裕層の端っこにも足を突っ込んでいないのではと思えてきます。
相次ぐ製薬企業の早期退職に、会社に残る者が勝ち組でターゲットとなる50歳前後の中高年が負け組のような論調の記事を目にしますが果たしてそうでしょうか？
製薬企業の早期退職では高額な退職金の上乗せがあります。
それだけのまとまったお金があれば、労働者を卒業し、SやB、Iになることも非現実的な話ではありません。
起業に最適な年齢は20歳代と50歳代だそうです。
20歳代は最先端への挑戦とリスクが取れること、50歳代は子育てなどのライフワークから解放され十分なスキルと経験、人脈と資金を持っているからです。
従業員から従業員への転職は、業界問わず早期退職が行われ終身雇用が崩壊した現状では非常に難しいでしょう。
特に年齢が早期退職の大きな要因である以上、１分１秒ごとに状況は悪化していると言えます。
今後、MRの給与は低下していく可能性が高く、退職の条件もどんどん悪くなっていくともささやかれています。
ネクストキャリアの準備のために十分な資金を得られる今のうちにサラリーマンを卒業することは最善な選択の１つかもしれませんね。
状況が良くない時にはその理由や言い訳を言いたくなるものです。
そしてそれは事実ではあるのだと思います。
しかしそれで終わりにして良いのでしょうか？
状況が良くない要因とその影響の度合いを検証しておきましょう。
致命的な影響があったのか、微々たるものだったのか、それによって今後の影響度合いも変わってきます。
昨今では「コロナの影響」が要因となることも多いでしょう。
これはある病院の入院／外来数へのコロナの影響度合いを検証した結果です。
確かに入院／外来の減少に影響を及ぼす傾向はありそうですが、確かな影響があったとは言い切れなさそうです。
逆に言えば原因を探り解決する必要があり、その結果によって改善が可能と言えます。
前日に引き続きMRランキングの話題です。
ランキングの記事ですが、順位だけでは市場内におえる本当の競争地位／競争優位性を知ることは出来ません。
シェア値を知る必要があります。
全回答数の700から各社の得票率を算出してみました。
結果は１～３位は全て同じ「影響目標値：存在がマーケット動向に影響を与え注目される」のグループです。
いずれも市場内において盤石で安定的な地位とは到底言えません。
ただそれは全体市場においてのことです。
セグメントとターゲット、ポジション設定により市場細分を行うことで特定市場では競合に圧倒的な優越性を獲得することが出来ます。
ブロックバスターなど圧倒的製品優位性がある場合を除き、市場細分によって競争優位性を得ることは鉄則と言えるでしょう。
ミクスOnlineの記事で、「優れているMR」ランキングが発表されましたね。
昨年1位の武田薬品工業が得票率12％で2位に後退しました。
内科系で票を減らしており、プライマリー領域からスペシャリティ領域に経営資源配分をシフトしたことが反映された結果のようです。
とはいえ1位の第一三共株式会社の得票率は13％と圧倒的な評価といえるほどではありません。
一方で躍進したのは3位に入った大塚製薬です。
特に精神科領域で票を伸ばしており、集中化戦略が機能しているようです。
「〇〇と言えば大塚」と想起される差別化が上手くいっています。
市場が縮小する医薬品マーケティングでは希少疾患など、領域を絞った戦略の方が差別化を機能させやすいと言えます。
かといって希少疾患メーカーが企業体力に勝る大手製薬企業に全体市場で勝てるかと言えば難しいでしょう。
セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングを明確にし、ターゲットシェアを確実に積み上げるロードマップが描けるかが戦略のポイントになってくるでしょうね。
PDCAはビジネスプロセス管理の方法としてとても有名ですよね。
定められた計画通りに実行し継続的に改善していく手法です。
それではDMAICはご存知でしょうか？
DMAIC はデータに基づく問題解決手法で、ビジネス プロセスを段階的に改善し最適化するのに効果があります。
PDCAには反復・継続性があり、DMAICでは改善・強化を目的とします。
データドリブンマーケティングやビッグデータと言われる昨今ビジネス環境では、DMAICの測定→分析のプロセスは重要で有効です。
VUCAの時代と言われる現代のビジネス環境では、決められた計画であっても実行に移すまでの間に古くなっていることが起こり得ます。
既に古くなった計画をいかに忠実に実行するかというプロセス管理をしても意味がありません。
定量データに基づき市場環境の変化に柔軟かつ俊敏に対応する必要があるからです。