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表面的な演出はブランディングの本質ではありません

「ブランディング」という言葉を聞くと、多くの方がロゴの刷新やパッケージデザイン、広告コピーなどを思い浮かべるのではないでしょうか。しかし、これらはあくまでブランドの“象徴”にすぎず、ブランディングの本質ではありません。

本来のブランディングとは、

「顧客の心の中に、自社がどのように位置づけられているのか」

というブランドの“実態”を把握し、それを自社の“ありたい姿”に近づけていくための戦略的な取り組みです。

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一人よがりのペルソナは、ブランド構築を誤らせます

近年、多くの企業がペルソナやカスタマージャーニーといったフレームワークを活用して、顧客理解に取り組んでいます。それ自体は有益な手法ですが、問題は「自社にとって都合のよい理想像」をペルソナとして描いてしまうことです。

たとえば、「SNSに強く、自己投資意欲が高い30代女性」といったペルソナと自社のブランドイメージがマッチングしているかどうかの検証がないまま戦略に組み込まれると、マーケティング活動が“現実”から乖離してしまいます。

このように、企業の内側だけで完結してしまう「理想の顧客像」に基づいたブランディングは、戦略ではなく幻想です。

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顧客の中にある“真のブランドイメージ”を知るには

それでは、どのようにして顧客の中にある“リアルなブランドイメージ”を把握すればよいのでしょうか。

ここで有効なのが、DXS Stratify®を用いたマトリクス分析です。

たとえば、一般用医薬品領域であれば、横軸に自社および競合他社、縦軸にセグメント（目薬・スキンケア・内服薬など）を設定し、各カテゴリにおけるロイヤルカスタマー比率を比較します。すると次のような知見が得られます。

• 自社が最も支持されている「コアブランド領域」（守るべきブランドイメージ）
• 潜在性はあるがまだ浸透していない「サブブランド領域」（育てるべきブランドイメージ）
• 他社に明確に優位性を取られているカテゴリ（差別化や撤退の検討対象）

このように、実際の購買行動をベースとした定量的分析により、企業視点ではなく顧客視点でブランドの実像を把握することが可能になります。

■ 分析概要：DXS Stratify®を用いたブランドイメージの可視化

【マトリクス分析に用いるデータイメージ】

セグメント	自社	競合A	競合B	…
目薬・アイケア
スキンケア
外皮薬
内服薬
検査薬
鼻・口腔ケア
食品・サプリ

※各セルに「売上高」や「顧客数」を入力

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ブランディングとは、幻想ではなく現実との対話です

ブランドは企業が一方的につくるものではなく、顧客の心の中に形成される「認識」の結果です。
だからこそ、ブランド戦略は「現実」を直視し、そのうえで「ありたい姿」とのギャップを埋めるための活動であるべきです。

その意味で、DXS Stratify®は、“幻想としてのブランディング”から“戦略としてのブランディング”へと進化させるための実践的ツールといえるでしょう。

■ 得られるインサイト

項目	内容
① コアブランドイメージ（守るべき領域）	ロイヤルカスタマー比率が高く、競合より優位に立つカテゴリ。 ⇒ 現状の競争力が強く、ブランド価値の核。絶対に崩してはいけない領域。
② サブブランドイメージ（育てるべき領域）	潜在的需要があり、シェアやロイヤリティがまだ低いカテゴリ。 ⇒ 育成対象として戦略的投資や差別化メッセージが有効。
③ 競合のコアブランド領域	自社が劣勢で、競合がロイヤル顧客を握っているカテゴリ。 ⇒ 安易に真っ向勝負せず、差別化か撤退の判断が必要。

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おわりに

ブランディングとは、一言でいえば「顧客の心の中に、望ましい自社像を意図的・戦略的に築く活動」です。つまり自社のイメージと顧客のイメージを結びつける営みです。その結び目に必要なのは、「理想」ではなく「現実」から始める姿勢です。

現実を正しく知ることで、初めて私たちは「本当に守るべきブランド」と「これから育てるべきブランド」の輪郭を描くことが出来るのです。

■ 活用例：戦略と紐づける

活用領域	意図する戦略
マーケティング	守るべきブランドイメージには一貫したコミュニケーションを、育てる領域には教育・啓発・新規接点の創出を
商品開発	ブランドコアに沿ったラインアップの強化、イメージ形成に沿った商品拡張
流通戦略	各カテゴリでロイヤルカスタマーが多いチャネルを重点展開
広報・PR	顧客が“すでに抱いているイメージ”を強調することで、無理のない印象強化が可能

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製薬業界は一見すると成長産業に見えます。2024年度の日本市場は薬価ベースで11.5兆円と過去最高を記録し、グローバル市場も年平均7.5％の成長が見込まれています。外資系企業の日本法人は堅調な売上を維持し、新規モダリティへの研究開発投資も活発に行われています。こうしたデータを見ると、業界はむしろ活況にあるように思われがちです。

しかし、その裏側では、日本の製薬業界は明確な「二重構造」を呈しています。グローバル事業が成熟期を維持している一方で、国内事業は衰退の一途をたどっているのです。主要企業の多くで国内売上は減少傾向にあり、2024年4～6月期には大手8社すべてが前年同期比マイナスとなりました。薬価制度による収益圧迫や、営業部門（MR）を中心とした大規模な早期退職の常態化も見られます。

このような状況は、単なる景気循環ではなく、産業構造そのものの変質を示しています。1980年代に1,000社を超えていた製薬企業は、現在では100社を切り、研究開発型企業は69社にまで減少しました。今や生き残るには、海外売上比率70％以上、年間R&D投資1,000億円以上といった新たな“生存条件”を満たす必要があります。

表向きの成長とは裏腹に、国内市場に依存する企業は極めて厳しい環境に置かれています。見た目よりもはるかに深刻なこの実態に、我々は冷静に目を向けなければなりません。

展示会やピッチイベント、アライアンスの商談会などに参加すると、多くの企業や支援機関から前向きな反応をいただくことがあります。「とても興味があります」「社内で前向きに検討させてください」「NDAを締結して、次のステップに進みましょう」。こうした言葉を受けると、ついつい希望が膨らみ楽観的になってしまいます。

しかし、現実はどうでしょうか。

こうした返答の多くは、外交的な定型句であり、実際には何も進まないことが往々にしてあります。私たちは、こうした状態を「検討中の山」だと認識しがちですが、実態はむしろ「合意ゼロの谷」なのです。

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■ オポチュニティの錯覚とクロージング・リスクの現実

このような状況を、「オポチュニティ（機会）の錯覚」と「クロージング（契約成立）リスクの現実」の乖離と捉えることができます。

• オポチュニティの錯覚とは、関心表明やポジティブな言葉を、あたかも確実なビジネスチャンスであるかのように錯覚してしまうことです。
• 一方で、クロージング・リスクの現実とは、実際には契約や出資、導入といった具体的なアクションに至らないという事実を指します。

この2つの間にあるギャップが、事業進行を見誤る最大の要因となります。

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■ 関心 ≠ 実行、建前 ≠ 意思決定、ポジティブ ≠ コミットメント

こうした場面で大切なことは、「言葉」ではなく「行動」を見ることです。

以下のような問いかけを通じて、冷静に見極める必要があります。

• この相手は、来週中に契約書にサインする可能性がありますか？
• 私たちが支出せずに、相手側が具体的な行動を起こしてくれる状況でしょうか？
• もし資金が尽きた場合、この相手は実際に支援してくれるでしょうか？

このような問いに「いいえ」が並ぶようであれば、それは検討者であっても支援者ではないと判断すべきです。

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■ 合意ゼロの谷を越えるために必要な視点

事業を前に進めるためには、以下のような方針転換が求められます。

1. 実行フェーズに入っている相手（Type A）を見極め、優先して交渉・フォローすること
2. PoC契約など、最小実行単位（Minimum Executable Unit）を設定し、具体的な成果を早期に獲得すること
3. 補助金や助成金、CVC、業界外からの資金調達、OEMなど、現金流入に直結するアクションを優先すること

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■ まとめ

「検討しています」「とても面白いですね」という言葉に惑わされず、それが具体的な契約や支援につながるのかという視点で、すべての関係先を再評価することが重要です。

関心の山ではなく、合意の線でビジネスは動きます。

熱意や期待に支えられるフェーズを抜け、いま必要なのは、冷静で戦略的な判断です。
「合意ゼロの谷」を越えるために、私たちはどこに時間とリソースを集中させるべきか。
その答えを明確に持つことこそが、次の一歩に進むためのハードルを越えることになります。

CXもペルソナも“幻想”みんな幻想

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■ マーケティングとは「価値提供」なのか？

マーケティングの定義を「顧客への価値提供」だとする声は多くあります。
一方で、「それだけでは不十分だ。感謝されてこそ本物の価値提供であり、マーケティングだ」と主張する人もいます。

けれど、私たちは日々の購買行動の一つひとつに本当に価値を感じているでしょうか？
ましてや、「ありがとう」と感謝している場面など、どれだけあるでしょう？

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■ マーケティングの定義の幅

1. 「顧客への価値提供」説

フィリップ・コトラーの有名な定義に代表されるように、

「顧客のニーズを満たす価値を創造・伝達・提供する活動」
というのがマーケティングの基本的な定義とされています。

2. 「感謝されてこそマーケティング」説

提供者側の“これは良いものだ”という独りよがりではなく、
受け手である顧客が“ありがたい”と心から思ったときにこそ、本当の価値が届けられたという考え方です。
つまり、感情的な満足まで含めて初めて成立するマーケティングだという立場です。

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■ でも、私たちは本当に感謝して買っているのか？

ここにマーケティングの定義の曖昧さが垣間見えます。

• コンビニでペットボトルを買う
• ECサイトで日用品を定期購入する
• 毎月同じシャンプーを買い足す

こうしたルーティン消費に、はたして「価値」や「感謝」はあるでしょうか？
正直なところ、ほとんどの購買は無感情に近いものです。
せいぜい、「面倒だからこれでいいや」という程度でしょう。

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■ 感謝は「常に」必要なのか？

結論から言えば、

「感謝されるマーケティング」は理想ではあっても、定義上は必須ではない。

• 価値提供はマーケティングの出発点であり、
• 感謝されることは、その提供価値が“予想を超えた”ときに偶発的に起こる副次的な成果です。

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■ 注目すべきは「無感情な購買」の積み重ね

むしろ現実のマーケティングにおいて重要なのは、
「感謝を引き出すこと」よりも、「選ばれ続ける当たり前の存在になること」です。

企業が目指すべきなのは、感動よりも「習慣化」。
価値を“感じさせる”より、疑いなく選ばせる構造をつくることの方が、よほど実務的なマーケティングなのかもしれません。

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■ 感謝されるマーケティングが力を発揮する領域

もちろん、感謝される体験をつくることは、ブランド構築や顧客ロイヤルティの観点で重要な差別化要素です。
特に以下のような領域では、その意義が大きくなります。

• 高価格帯の商品・サービス
• BtoBの長期的な契約取引
• 医療や教育といった人生に影響する意思決定が含まれる分野

ただし、それはマーケティング全体に普遍的に求められる要素ではありません。

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■ そもそも「価値」とは何か？ その曖昧さ

マーケティングでは「価値を提供する」と簡単に語られますが、そもそも「価値」とは何を指すのでしょうか？

1. 主観的価値

顧客が「良い」と感じれば、それが価値だという考え方。
しかし、

• 同じ商品でも人によって価値の感じ方は異なり、
• 同じ人でも、時間や状況によって価値は変化します。

例：砂漠での「水」と、都会のコンビニでの「水」は、同じ商品でも価値がまったく異なる。

2. 市場価格＝価値？

価格は一見、価値の客観的な指標のように思えますが――

• ブランド力、情報格差、販売環境によって大きく変動します。
• 同じペットボトルでも、空港とスーパーでは価格も価値も違います。

3. 顧客の反応＝価値の証明？

「売れた」ことが価値の証明かのように言われますが、それはマーケティングの効果、
つまり、「情報操作」や「印象形成」に過ぎない場合も多く、
本当に満足されたかどうかはわかりません。

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■ 「価値提供」は自己満足で終わることもある

マーケターや企業が「これは価値がある」と信じていても、

• 顧客に届かなければ無価値
• 顧客が使ってガッカリすれば逆効果

提供した“つもり”と、受け取られた“現実”には深いギャップがあります。

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■ では、マーケティングは何を軸にすべきか？

このように、「価値」や「感謝」が曖昧な時代において、マーケティングを再定義するなら、

「選ばれる理由をつくること」
あるいは
「行動を引き出す仕掛けを設計すること」

――この2つが、より本質に近い答えではないでしょうか。

外発的動機から「自分で選んだ」と思わせるような、内発的動機づけへと導く、
行動科学・実証ベースのマーケティングが、今後ますます求められるのです。

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■ CXもCUも、すべては“仮定”の上に立っている

そう考えると、マーケティングの主流とされている以下のフレームワークも、
すべて“幻想”ではないか？と疑いたくなります。

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● CX（Customer Experience：顧客体験）

→ 顧客接点すべてにおけるポジティブな体験を設計するという概念。
しかし本当に、顧客はその体験を一貫して記憶・評価しているのでしょうか？

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● CU（Customer Understanding：顧客理解）

→ 顧客のニーズや心理、行動を理解することがマーケティング成功の鍵とされる。
ですが、顧客自身が自分のニーズに気づいていないことも多い。
「インサイト」と呼ばれるものの多くが、解釈の後付けになってはいないでしょうか？

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● ペルソナ

→ 仮想の典型的顧客像をつくって施策を練る手法。
ただしそれは多くの場合、

• 理想化されたモデルにすぎず、
• 社内共有の方便となって実際の顧客と乖離し、
• 仮想の誰かに向けて自己満足の施策が打たれることになります。

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● カスタマージャーニー

→ 顧客の思考・行動プロセスを可視化して最適化する手法。
しかし現実の顧客行動は直線的でもなければ、計画的でもありません。

• 突然購入をやめる
• 途中で飛ばす
• 思いつきで行動する

つまり、「モデルとしては便利だが、現実とは異なる」のです。

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■ 本質的な問い：「誰のための“理解”なのか？」

これらのフレームは、顧客視点を装いつつも、実際には

企業が“売るために顧客を理解したつもりになる”ための道具
にすぎません。

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■ 曖昧な“主観の体系化”の限界

• 顧客理解は仮定や解釈に過ぎず、
• 体験価値は感情的・一時的・変動的、
• ペルソナやジャーニーは抽象化された方便。

それらがあたかも「実在するもの」としてマーケティングに転化される――
これこそが、最大のリスクです。

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■ それでも使う意味があるとすれば…

• チーム内での共通言語として
• 仮説立案のための思考の出発点として

ただし、過信すれば現実と乖離するというリスクを忘れてはいけません。

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■ まとめ：マーケティングとは誰かの“方便”である

マーケティングとは、顧客理解や体験設計の“正しさ”を競うものではありません。
それらはあくまで仮説であり、現実を動かすための“道具”にすぎない。

変化が激しく予測不能だからこそ、現実を直視し、幻想を鵜呑みにせず、仮説を検証し続けること。
それこそが、今のマーケティングに最も必要な姿勢と言えます。

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多くの企業で一般的に行われている手法のひとつに、「自社の製品売上構成を上位から並べ、割合が高い製品に優先的にリソースを投下する」という戦略があります。限られた人員・予算を効率的に使ううえで、この“選択と集中”の考え方は一見合理的に見えます。
しかし、この手法には重大な盲点があります。

それは、売れていることと、競争に強いことは別問題であるという点です。

この方法が対象にしているのは、あくまでも「自社内での売上構成比」であり、市場全体における競合との関係、すなわち「相対的な競争優位性」を加味していません。そのため、売上は高いものの、実は市場シェアが低く、競合製品に対して非常に脆弱な製品が“主軸”として扱われてしまうことがあるのです。

こうした製品は、競合による集中攻撃や新製品の登場によって、一気に売上を失うリスクを抱えています。まさに、企業の「売上の柱」が突然崩れ落ちる可能性を孕んでいるのです。

特に市場が成熟または縮小している場合、競合とのシェア争いはゼロサム化します。こうした環境下で、過去の売上実績だけを根拠にリソースを集中させるのは、危うい構造の上にさらに荷重をかけるようなものです。

戦略とは、単に“自社で売れているもの”を守ることではなく、“市場で勝ち続けられるもの”を見極め、そこに資源を配分することです。
そのためには、売上構成比だけではなく、市場シェア・シェア順位・競合との差（シェアポジションとギャップ）などの相対的な競争力を定量的に把握し、重点品目を見直す必要があります。

“柱”だと思っていたものが、実は最も危うい足場だった。
そんな事態を避けるためにも、「内向きの売上構成」から脱し、「外向きの競争構造」に基づいた重点戦略を再構築することが求められています。

はい、基本的な構図としてその通りです。

ただし、現実の市場ではその単純な理屈が必ずしも成り立つとは限らず、製品力と営業力のバランスこそが結果を左右します。

すなわち「やり方次第で売れるようにする仕組み」＝マーケティングです。

ただし、それを単に「宣伝や販促」と捉えるのではなく、本質的に理解することが重要です。

マーケティング単体では「売れる仕組みの部品」にはなりますが、そこに「戦略」が組み合わさることで、初めて“勝てる仕組み”＝売上を生み出す再現性ある構造が完成します。

■ 構造化するとこうなります

◆ 売れる仕組み ＝ 戦略 × マーケティング

項目	内容
戦略（Strategy）	「どこで」「誰と」「何で」「どう戦うか」を決める意思決定。 ＝STP（セグメント・ターゲット・ポジション）やリソース配分の選択。
マーケティング（Mechanism）	顧客が“自然と買いたくなる”状態を作るための施策群。 ＝内発的動機づけ。

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■ 例えるなら

• 戦略：“どの戦場でどの敵と戦うか”を決める指揮官の判断
• マーケティング：“勝つための兵站や装備、戦術”を整えるオペレーション

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■ よくある誤解

マーケティング＝広告・販促・PR だけと捉えると、本来の“売れる仕組み作り”を誤解し、戦略なき手段の羅列になってしまいます。

それでは成果は「やってみなければ分からない」ギャンブルに近づいてしまいます。

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■ 結論

✅ 戦略で“戦う場所”と“勝ち方”を定め、
✅ マーケティングで“その勝ち方を再現する仕組み”を作る。
これが、“売れる仕組み”の本質です。