「異なるコンテキストのビジネスプロセス改善の手法をどう使うか」
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DMAIC、PDCA、OODAは、いずれもビジネスプロセス改善の手法であり、それぞれ異なるコンテキストで適しています。

DMAICは、Six Sigmaの手法の1つであり、品質管理やプロセス改善に適しています。

品質の向上やプロセスの改善を目的とするプロジェクトに適しています。

PDCAは、経営戦略の策定や業務プロセス改善に適しています。

組織全体に適用できる手法であり、改善を継続的に行うことが求められるビジネスに適しています。

OODAは、戦略策定や競争環境の分析に適しています。

ビジネス環境が複雑で不確実性が高い場合に有効であり、迅速な意思決定と適応力が求められるビジネスに適しています。

データドリブンマーケティングではDMAIC、VUCAの時代の戦略にはOODAように、DMAIC、PDCA、OODAはそれぞれ異なるビジネスコンテキストで有効であり、適切な手法を選択することが重要です。

PDCAは業務改善プロセスの代名詞ですが、縮小市場においては確実な実行を促進するだけでは少し古いかもしれませんね。

“How to use business process improvement methods in different contexts”

DMAIC, PDCA, and OODA are all methods for business process improvement, and each is suitable for different contexts.

DMAIC is one of the Six Sigma methods and is suitable for quality management and process improvement. It is suitable for projects aimed at improving quality or processes.

PDCA is suitable for developing management strategies and improving business processes. It is a method that can be applied to the entire organization and is suitable for businesses that require continuous improvement.

OODA is suitable for strategy development and analyzing competitive environments. It is effective in businesses where the environment is complex and uncertainty is high, and where quick decision-making and adaptability are required.

In data-driven marketing, DMAIC is used, while in the VUCA era, OODA is more suitable for strategic planning. It is important to choose the appropriate method as DMAIC, PDCA, and OODA are effective in different business contexts.

PDCA is synonymous with business process improvement, but it may be a bit outdated in promoting surefire execution in shrinking markets.

「DXによる進捗状況の視覚化は費用対効果が低いと思うワケ」
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目標の立てっぱなし、活動のやりっぱなしは良くありません、検証が必要です。

しかし手段である活動だけを追跡し評価することには落とし穴があります。

それは手段が目的化してしまう危険性が往々にしてあるからです。

活動計画を定量化したKPIが目標通りに実行されないのは実行者に課題があるだけではありません。

KPIそのものが不適切な場合があります。

KPIの妥当性を確保するには、目標通りに実行されている群を対象にKRI（KSF）が達成され、KGIに結びついているのか検証する必然があります。

KPIばかりを追求していては営業担当者に必要以上の負荷を強いることになります。

KRIが不適切であれば本社部門が責任を負うべきです。

またKGIが不適切であれば経営陣に責任があるでしょう。

目的としてのKGI、目的を実現する指針としてのKRI、目的を実現するための具体的な手段であるKPIは、より上位概念がより大きな責任を負います。

マトリクス分析法は戦略としてのKRIを定量化および可視化することでトラキングを容易にし、KPIとKGIの連続性を補完することが出来ます。

“Why I think visualization of progress by DX is not cost-effective”

Setting goals and carrying out activities without evaluation can be detrimental, so verification is necessary.

However, there are pitfalls in tracking and evaluating only activities.

This is because the means themselves may become the ends.

If KPIs that quantify the action plan aren’t performing as intended, it’s not just the implementer in trouble.

Sometimes the KPIs themselves are inadequate.

To ensure the validity of KPIs, it is necessary to verify whether KRIs (KSFs) are being achieved and are associated with KGI, targeting the groups that are being executed according to the goals.

Focusing solely on KPIs can unnecessarily burden sales reps.

If KRI is inappropriate, the head office department should be held responsible. Also, if the KGI is inadequate, the management team should be held accountable.

High-level concepts responsible for achieving objectives, such as KGI as objectives, KRI as guidelines for achieving objectives, and KPI as specific means to achieve them, will assume greater responsibility.

Matrix analysis facilitates tracking by quantifying and visualizing her KRIs as a strategic tool, complementing the continuity between KPIs and KGIs.

「より顧客に近いところから状況を察知し高速でピボットを繰り返す」
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ビジネスの場においては、これまでは本社部門主導で様々な施策が立てられてきたかと思います。

多くの要因を収集、分析し、将来予測に基づいてビジネスプランを立案するわけですが、現代はVUCAの時代と呼ばれるように、不確実性が高く将来の予測が困難な状況です。

すなわち予測することよりも、多様化する市場環境を鋭敏に察知することが重要になっています。

マトリクス分析法は、最も粒度の小さな市場環境である顧客単位での分析し、戦略の転換や変更を高速で回すことが可能です。

“Perceive the situation from a position closer to the customer and repeat the pivot at high speed”

In the business world, strategies have traditionally been developed by the head office, where various factors are analyzed and future predictions are made. However, in today’s VUCA (volatile, uncertain, complex, and ambiguous) environment, where future predictions are difficult due to high levels of uncertainty, it is more important to be able to detect and respond quickly to the changing market environment.

The matrix analysis method is a way to analyze customer segments, which are the smallest unit of the market, and quickly adapt or change strategies based on the findings.

「より生産性の高い柔軟性のある働き方改革を実現するための要因とは」
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働き方改革、業務効率化、生産性向上は、相互に関連し合っており、お互いに影響しあう関係にあります。

働き方改革は、労働環境の改善やワークライフバランスの改善を図り、従業員の健康やモチベーションを向上させることにより生産性が向上することが期待できます。

業務プロセスの見直しや自動化により、業務の効率化を図ることで、同じ時間でより多くの業務をこなすことにより生産性が向上します。

生産性が高い企業は、同等の資源を使ってより多くの価値を生み出すことができるため、市場競争で有利な立場に立つことができます。

相互に関連する、働き方改革、業務効率化、生産性向上が組み合わされることで、企業の持続的な成長につながります。

マトリクス分析法による戦略プランは、高度なスキル・知識を必要とせず、全社共通のロジックでフラクタル型組織を構築し、共通言語を持つことでフラットで柔軟性のある組織へと転換させます。

働き方改革を実現するための重要な要因

  • 従来の固定的な労働時間や場所にとらわれない柔軟な働き方を導入
  • 業務の自動化や情報共有の効率化
  • 従来の上下関係に基づくマネジメントからフラットな組織への転換
  • 柔軟な労働契約の導入や労働時間の規制緩和
  • 必要なスキルや知識を持った人材を育成するために、教育・研修

“The factors for achieving a more productive and flexible work style reform“

Work style reform, business efficiency improvement, and productivity improvement are interrelated and have a mutually influential relationship.

Work style reform can improve productivity by improving the work environment and work-life balance, which can lead to improved employee health and motivation.

Efficiency can be improved by reviewing and automating business processes, allowing more tasks to be completed in the same amount of time, which can lead to increased productivity.

Highly productive companies can create more value using the same resources, giving them a competitive advantage in the market.

Combining work style reform, business efficiency improvement, and productivity improvement can lead to sustainable growth for companies.

The strategic plan using the matrix analysis method can build a fractal organization with a common language and logic, allowing for a flat and flexible organization without requiring advanced skills or knowledge.

Important factors for achieving work style reform include:

  • Introducing flexible work styles that are not bound by traditional fixed working hours or locations
  • Automating tasks and streamlining information sharing
  • Moving away from traditional management based on hierarchy to a flat organization
  • Introducing flexible labor contracts and relaxing regulations on working hours
  • Improving education and training to cultivate personnel with the necessary skills and knowledge.
「選択と集中とはSTPを定義することから始まる」　
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「選択と集中」はビジネスの場では聞きなれた言葉ですが、実際にどのような基準を用いて、選択を行い、そしてリソース配分量を決定すればよいのか、その手法まで理解しているでしょうか？

「選択と集中」を実現するビジネスフレームワークにSTPがあります。

STP（Segmentation, Targeting, Positioning）は、市場を細分化し、ターゲットを選択し、自社の位置づけを確立するための戦略的フレームワークです。

最初に類似した属性やニーズを持つグループに市場を細分化し、次に細分化されたセグメントの中から、最も効果的な属性の顧客に焦点を絞ります。

医薬品ビジネスでは製品の使用には処方箋が必要になるため、自社製品の処方機会のある医師が主なターゲット顧客となります。

最後に競合他社とは異なる付加価値を提供する、独自のポジショニングを確立する必要があります。

しかし様々な法的な規制のある医薬品ビジネスにおいては差別化が困難であるため、独自のポジショニングを確立することは非常に難しくなります。

そのため競争市場において自社製品が競合製品に対して、競争優位性を獲得できるポジショニングを明確にすることが重要です。

市場／顧客と競合、そして自社の３Cの視点から分析を行うマトリクス分析法により、自社製品の処方機会と、競争優位性が高い顧客を定量化および可視化することで、変化のスピードが速い市場環境においても柔軟で俊敏な「選択と集中」を実現します。

“Selection and focus begin with defining STP.”

“Selection and focus” are familiar terms in the business world, but do you understand the methodology for making decisions and determining the allocation of resources based on what criteria?

STP is a business framework that enables “selection and focus.”

STP (Segmentation, Targeting, Positioning) is a strategic framework for segmenting the market, selecting a target, and establishing a company’s positioning.

First, the market is segmented into groups with similar attributes or needs.

Next, focus is placed on the most effective attribute customers within the segmented groups.

In the pharmaceutical industry, since a prescription is required for the use of products, the primary target customers are physicians who can prescribe the company’s products.

Then, it is necessary to establish a unique positioning that provides added value that differentiates from competitors.

However, since the pharmaceutical industry has various legal regulations, differentiation can be difficult, making it challenging to establish a unique positioning.

Therefore, it is essential to clearly define the positioning that allows the company’s products to gain a competitive advantage over competitor products in a competitive market.

By analyzing from the perspectives of the market/customers, competition, and the company’s 3C, the matrix analysis method quantifies and visualizes the prescription opportunities for the company’s products and the high-value customers that offer competitive advantages, enabling flexible and agile “selection and focus” even in rapidly changing market environments.

「顧客の商品選択における暗黙知を形式知にすることが顧客とのエンゲージメントを高める」
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顧客は、商品を選択する際に感情や直感といった無意識に従って選ぶことがあります。

さらに医薬品では、社会的影響や周囲の影響によってそれらを選択することがあるため、顧客自身でもなぜその商品を選んだのか、その理由を自覚していないことは珍しくありません。

営業担当者は、この顧客個人の経験や勘といった主観的な「暗黙知」を情報やデータといった客観的に言語化されてた「形式知」にする必要があります。

営業担当者は顧客がなぜその商品を選んだかを理解し、その情報を活用して、顧客のニーズや好みに合わせた提案をすることが重要です。

ただし、顧客が意識的に選択した場合と無意識のうちに選択した場合とでは、情報の収集方法やアプローチが異なる場合があります。

私が考案し特許を取得したマトリクス分析法を用いれば、精度の高い仮説により、顧客の属性分類を行うことで、」仮説検証の精度を高め、正確で信頼性および一貫性のある結果を得ることができます。

＃マトリクス分析法　＃暗黙知　＃形式知　＃エンゲージメント　＃製薬　＃医薬品

“Transforming customers’ implicit knowledge in their product selection into formal knowledge can enhance engagement with customers.”

Customers sometimes make choices unconsciously based on emotions or intuition when selecting products.

Additionally, in the case of pharmaceutical products, social and environmental influences may also affect their choices, making it rare for customers to consciously recognize the reasons why they selected a particular product.

Sales representatives need to transform the subjective “implicit knowledge” of the customer’s personal experience and intuition into objective “formal knowledge” that can be expressed in language and data.

It is important for sales representatives to understand why customers chose a particular product and use that information to make proposals that fit their needs and preferences.

However, the methods and approaches for collecting information can differ depending on whether the customer made a conscious or unconscious choice.

By using the matrix analysis method that I developed and patented, high-precision hypotheses can be made, and customer attributes can be classified to increase the accuracy of hypothesis testing and obtain results that are accurate, reliable, and consistent.

「担当交代直後の営業生産性を落とさないために」
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春は人事異動の季節です。

異動を経験された方は引継ぎ業務で苦労されたことがあるのではないでしょうか？

営業においてセリングスキルや製品力は重要ですが、顧客とのエンゲージメントはさらに重要です。

顧客エンゲージメントとは、顧客との信頼性や長期間にわたって築き上げた親密な関係性です。

そのため一朝一夕に構築できるものではありません。

出来るだけ短期間でリカバリーしなければ競合他社に攻略の隙を与えてしまいます。

そして属人的な要素が強い営業では、前任者の仕事の中身が見えづらいことが問題です。

生産性を落とさずに業務効率化を進めるためには顧客と競合者、そして自社の３Cによる市場の可視化を行いましょう。

マトリクス分析法による市場の可視化によって、生産性を落とさずに業務効率化を進めることが出来ます。

  • 市場環境の全体像を把握することができる
  • 市場環境での自社の競争優位性を把握することができる
  • 適正な顧客優先度とリソース配分を決定することができる
  • 競合からのリスクを見つけることができる

“In order not to drop the sales productivity immediately after the change in charge”

Spring is the season for personnel changes.

If you have experienced a transfer, have you ever had a hard time with handover work?

Selling skills and product appeal are important in sales, but customer engagement is even more important.

Customer engagement is the trust and long-term rapport you build with your customers.

Therefore, it cannot be built overnight.

If you do not recover in the shortest possible time, you will give your competitors a chance to attack.

Another problem is that it is difficult to see the content of the work of the predecessor in personalized sales activities .

In order to improve business efficiency without lowering productivity, let’s visualize the market by customers, competitors, and your company’s 3Cs.

By visualizing the market using the matrix analysis method, it is possible to improve operational efficiency without sacrificing productivity.

① It is possible to grasp the overall picture of the market environment

② You can understand your company’s competitive advantage in the market environment.

③ You can determine appropriate customer priorities and resource allocation. ④ You can find risks from competition.

「マトリクス分析法はStrategyとExecutionを可視化し事業解像度を向上する」
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マトリクス分析法は第1次世界大戦時に、イギリスの航空大学のエンジニアであるフレデリック・ランチェスターが提唱した数理モデルを基盤に、独自に再構築した市場分析システム、市場分析プログラムおよび市場分析方法です。

（特許第7101426よび特許第7214728）

受発注データと数式により、３Cの視点から競争環境を数値化および可視化することで、4つの基本戦略を導き出し、リソース配分を適正化し、顧客タイプに沿った活度計画の方向性を示すことが出来ます。

#マトリクス分析法　＃戦略　

“Matrix analysis visualizes strategy and execution and improves business resolution”

The matrix analysis method is a uniquely reconstructed market analysis system, market analysis program, and market analysis method based on the mathematical model advocated by Frederick Lanchester, an engineer at the British Aviation College during World War I.

(Patent No. 7101426 and Patent No. 7214728)

By quantifying and visualizing the competitive environment from the 3C perspective using Sales data and formulas, we can derive four basic strategies, optimize resource allocation, and indicate the direction of activity plans according to customer types.

「コロナ禍で見えない競合他社の活動を捕捉する方法」
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３年にわたるコロナ禍の影響をうけ、営業担当者の情報提供活動はオンライン面談やアポイント面談が主流となりました。

そのため、競合他社の営業担当者の活動状況を知ることが難しくなっています。

競争市場では、自社の戦略プランは競合他社の影響を受けて相対的に変化させる必要があるため、競合他社の営業担当者の活動状況を把握出来なければ正しい戦略プランニングは行えません。

さらに、面会機会が減少するなど従来に比べて活動量が減少することで不安を感じる営業担当者も少なくありません。

見えない競合他社の活動を捕捉する方法は存在します。

市場／顧客と競合他社、そして自社の３Cでトラッキングを行うことで競争市場における競争優位性を計ることが可能です。

例え自社の活動量が低下していても競争環境に変化がなければ競合他社も自社と同様に活動量が低下していると考えられます。

すなわち低下した活動量であっても、コロナ禍では適正な活動量と判断することが出来るのです。

マトリクス分析法を用いれば３Cを定量化および視覚化することで競争環境をトラッキングすることが出来ます。

“Methods to capture the activities of competitors that cannot be seen due to the corona crisis”

Due to the impact of the three-year-long corona crisis, online interviews and appointment interviews have become the mainstream for information provision activities by sales representatives.

This makes it difficult to know how your competitors’ sales representatives are doing.

In a competitive market, your company’s strategic plan needs to change relative to the influence of competitors, so if you can’t grasp the activities of competitors’ sales representatives, you can’t do correct strategic planning.

Furthermore, there are many sales representatives who feel nervous about the decrease in the amount of activity compared to the past, such as fewer opportunities to meet.

There are ways to capture invisible competitor activity.

It is possible to measure the competitive advantage in the competitive market by tracking the 3Cs of the market/customers, competitors, and the company itself.

Even if your company’s activity level is declining, if there is no change in the competitive environment, it is likely that your competitors will be doing the same.

In other words, even if the amount of activity has decreased, it can be judged to be an appropriate amount of activity during the corona crisis.

Matrix analysis allows us to track the competitive landscape by quantifying and visualizing the 3Cs.

続「営業担当者を適切に評価することは組織全体の生産性や業績の向上につながる」
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公平な評価のため、営業担当者の評価に市場シェアを取り入れようとする試みがみられます。

しかし市場環境の異なる営業担当者間では公平な評価を行うことが出来ません。

原因は絶対的なシェア値によって評価を行おうとすることにあります。

競合とのシェアの差による相対的な評価であれば市場環境の異なる営業担当者間であっても公平に評価をすることが出来ます。

更に市場規模の違いを取り入れることで組織への寄与率を数値化することも可能です。

マトリクス分析法を用いればロイヤルカスタマーの維持率や強化顧客のランクアップなど、KGIとKPIをつなぐKRIを設定することが出来ます。

Sequel “Appropriate evaluation of sales representatives leads to improved productivity and performance of the entire organization”

For fair evaluation, there are attempts to incorporate share into sales representatives evaluation.

However, it is not possible to make a fair evaluation between sales representatives in different market environments.

The reason is that you try to evaluate by absolute share value.

If it is a relative evaluation based on the difference in market share with competitors, it is possible to evaluate fairly even among sales representatives with different market environments.

Furthermore, it is possible to quantify the contribution rate to the organization by incorporating the difference in market size. Using the matrix analysis method, it is possible to set KRIs that connect KGIs and KPIs, such as the retention rate of loyal customers and the rank-up of loyal customers.