2020年にデエビゴ錠が登場して以来、オレキシン受容体拮抗薬市場はデエビゴ錠とベルソムラ錠の2者間競争という、非常に厳しい構図となっています。
2者間競争は市場環境において最も厳しい競争市場です。なぜなら全リソースを目の前の敵にぶつける極めて単純な総力戦になるからです。一般的には消耗戦の末、経営資源に勝る側が勝つことになります。そのため全体市場ではなく、市場細分化による戦略プランが必要です。

マトリクス分析の結果、現時点でデエビゴ錠は全都道府県でベルソムラ錠を上回るシェアを獲得しています。
しかし、まだ“圧倒的”と言えるほどのシェア差は築けていません。安定的な独走状態に至っていないのです。
今後、塩野義製薬のクービビック錠が市場に参入すれば、この状況はさらに変化する可能性があります。
だからこそ、デエビゴ錠は今のうちにベルソムラ錠のシェアを奪い切ることが不可欠です。

試算では、マトリクスのAbフレームに位置する17都道府県のうち、7都道府県をAaフレームへランクアップできれば、デエビゴ錠のシェアは73%に達し、ベルソムラ錠を射程圏外に押し出すことが出来ます。
これは、追撃を許さない盤石なポジショニングを確立する絶好のチャンスです。

また、剤型別のシェア分析からも戦略のヒントが見えてきます。
デエビゴ錠は5mgがシェア1位、2.5mgが3位となっており、通常量で十分な効果が得られていることが示唆されます。
一方、ベルソムラ錠は15mgが2位、20mgが4位であることから、通常量では効果が不十分とされている症例がある可能性も考えられます。

この分析を踏まえ、デエビゴ錠の今後の訴求ポイントは明確です。
「通常量でもしっかり効く」という効果の強さを前面に打ち出すこと。
これこそが、2者間競争を制し、シェア拡大を実現するポイントになるでしょう。

*第9回NDBオープンデータを使用

ミュゼプラチナムの運営会社社長・高橋英樹氏の「皆さんにも責任がある」という発言が物議を醸しています。
確かに、経営者が苦境の中で愚痴のように漏らしてしまう気持ちは理解できます。現場での努力や工夫が十分とは言えず、もどかしさを感じることもあるでしょう。しかしながら、経営悪化という結果に対する責任の所在という観点から見れば、この発言は完全に的外れと言わざるを得ません。

経営者の本来の役割は、限られた経営資源（人・モノ・金・情報）を適切に配分し、組織としての最適解を導き出すことです。これは現場の従業員が担うべき領域ではありません。むしろ、従業員は経営が示した方針と計画（Plan）に基づき、実行（Do）する立場にあります。PDCAで言えば、PlanやCheck、そしてActionは経営や本社の役割が大きく、現場は主にDoを担うのが基本構造です。

よって、どれだけ従業員に研修を施し、デジタルツールを導入したところで、そもそもの戦略が曖昧、あるいは欠落していれば成果など望めるはずもありません。上流の戦略が整ってこそ、現場の力が最大限に活きるのです。

経営者が現場の努力不足を責める前に、自らの戦略と意思決定の適切さをまず振り返るべきではないでしょうか。トップの責任を明確に認識し、戦略と実行の接続こそが真の経営の本質です。昨今の経営悪化にともなう人員削減など痛みを伴う改革の多くは、その会社で働く従業員が受け止めることになります。今回の発言は、改めて経営者の責任を私たちに突きつけています。

第9回NDBオープンデータを用いて、外来院内・院外、そして入院における47都道府県別の不眠症治療薬の使用状況（患者数）を分析しました。データは令和4年度のレセプト情報および令和3年度の特定健診情報を対象としており、やや古いことや全数データではない点から、あくまで傾向を参考とする位置づけです。

その結果、非ベンゾ系製剤が圧倒的なシェアを誇り、続いてベンゾ系が位置していることがわかりました。一方で、オレキシン受容体拮抗薬やメラトニン製剤は、全都道府県で5％未満と、まだまだ限定的な状況にあります。こうした現状を踏まえると、新たなオレキシン拮抗薬の参入においては、非ベンゾ系ユーザーからの切り替えは非常に困難なため、その他の薬効からの切り替えや独自のポジショニングを視野に入れることが重要になりそうです。

過去の経験では、脱ベンゾを進めた結果、患者が脱落してしまい、逆に処方が減少してしまったことがありました

さらに、作用時間や患者背景によって異なる施設ごとのニーズにも目を向ける必要があります。今回は外来／入院での分析は行っていませんが、分析により傾向を把握することが可能になり戦略的な意思決定を支援します。ニーズに応じて、製品ごと、施設ごとに具体的な置き換え戦略を描くことで、ドミナント的に市場占有率を高めることがより現実的になります。

このような多面的な戦略立案を力強くサポートするのがDXS Stratify®です。本ツールでは、薬効分類や地域別のマクロ分析に加え、製品別×施設・Brick別といった細かな分析も可能です。診療レセプトデータを用いれば医師単位までの分析も可能になります。さらに、単なるシェア把握にとどまらず、シェア値から競争環境における戦力量を導き出し、必要な活動量を算出してKPIにまで落とし込むことができます。

今回の分析はあくまでイメージですが、DXS Stratify®を活用すれば、全社戦略からエリア戦略、顧客アプローチまでを一貫してサポートするデータドリブンな意思決定が可能になります。新しい製品の上市にあたり、市場縮小期のゼロサムのゲーム型競争市場では、こうした全粒度での分析と行動計画こそが、これからの競争を勝ち抜く鍵となるでしょう。

医薬品ビジネスは、制度によって自由競争が制限される特殊な世界です。
製品は厳格な基準とルールのもとに同質化を余儀なくされ、消費者（患者）が自由に選ぶこともありません。
結果として、一般的なマーケティング理論で重視される「差別化」は、ここではなかなか通用しないのが実情です。

では、そんな環境でいかにして競争優位を築くべきでしょうか。
一つひとつの可能性を検討してみましょう。

オペレーショナル・エクセレンス（業務の卓越性）
製品供給の安定性や情報提供の正確さは確かに大切です。
しかし、ネット上でほとんどの情報にアクセス可能な今、それだけでは差を生むことは難しくなっています。
もはやこれは「競争優位」ではなく「前提条件」に近いものと言えるでしょう。

アクセス戦略・リレーションシップ
信頼関係が重要とはいえ、医薬品の世界では科学的エビデンスこそが意思決定の中心です。
情や関係性だけで処方が左右されるわけではなく、あくまでも信頼関係は“必要最低限の土台”と考えるべきです。

サービス・サポート型の差別化
患者支援などのサービスも一定の役割は果たします。
しかし、患者が薬を選べないこの世界では、処方決定に与える影響は限定的です。
特定領域を除けば、これを主軸とした差別化は難しいのが現実です。

データ・ドリブンなターゲティングとリソース配分
ここでようやく「差がつく領域」が見えてきます。
同質化市場では「どこで戦うか」「誰を狙うか」が勝敗を分けます。
限られたリソースを最も勝算が高い場所に集中投下する、これこそが現代の医薬品ビジネスにおける本当の戦略と言えるでしょう。

プレゼンスの確保（Share of Voice戦略）
また、ターゲティングと並んで重要なのが“情報接触量”です。
どれだけ良いターゲット設定があっても、相手に伝わらなければ意味がありません。
適切なターゲティングと活動量の掛け算によって、初めて競争優位が生まれます。

つまり、医薬品市場における競争優位とは、
製品の差別化ではなく、「どこで（Where・Who）」×「どれだけ（How much）」を的確に設計し、
その戦略に基づいてリソースを集中させることに他なりません。

この構造を理解し、戦略的に動く者だけが、同質化市場という厳しい舞台でも一歩先を行くことができるのです。

時代は多様性を当たり前に受け入れるようになりました。
性別、年齢、国籍、働き方、価値観…。
多様な人が同じ場に集まり、それぞれのスタイルで働く。
この考え方自体は、まさに時代の要請です。

しかし、一方でこうした多様性が、
「他人は他人、自分は自分」
という意識を生み、逆に無関心と分断を加速させている現実も見逃せません。
多様性が叫ばれる割には、
「組織の一体感が薄れた」
「メンバー同士の相互理解が足りない」
「相手の事情を考えない自己中心的な行動が増えた」
と感じる場面が増えていないでしょうか。

この現象は、実は多様性が持つパラドックスなのです。
多様性（Diversity）は、違いを認め合うことで新たな価値を生む力になる反面、
ただ「違っていて良い」というだけでは、相互の関心や協力意識は生まれず、
むしろ孤立や利己主義に向かうリスクがあります。

だからこそ、インクルージョン（Inclusion）が不可欠なのです。
インクルージョンは、
「違いを受け入れる」
「違いを活かし合う」
「違いの中に共通点や接点を見出し、つなぐ」
という、もう一歩踏み込んだ行動や関係性を意味します。

多様性が「受け入れること（Accept）」だとすれば、
インクルージョンは「関わること（Engage）」です。
企業がダイバーシティだけでなく、インクルージョンまで推進する理由はここにあります。
• 多様性だけでは、組織内の理解や協力は自動的には生まれない
• インクルージョンによって初めて、多様なメンバーが互いを活かし合い、組織の力になる

つまり、ダイバーシティ＋インクルージョンでこそ、
「多様なだけでバラバラな組織」から「多様だからこそ強い組織」へと進化できるのです。
これは単なるスローガンではなく、
縮小市場・不確実な時代を生き抜く企業にとっての生存戦略と言えるでしょう。

〜長期開発と市場ニーズ変化をどう捉えるべきか〜

医薬品の開発は一般的に10年以上もの長い歳月を要します。
このため、いくら開発段階で市場ニーズ（マーケットイン）を意識していても、発売時には市場環境や医療現場のニーズが大きく変わっていることが珍しくありません。

結果として、上市後は製品そのものの特長（プロダクト）を武器に市場を切り開くプロダクトアウト型の色合いが濃くなるのが医薬品ビジネスの宿命とも言えます。

しかし、これは「マーケットインが無意味」ということでは決してありません。

■ なぜマーケットインは必要なのか？

• 完全に外した製品を作らないための指針
• 致命的なズレを防ぐことで、上市後の柔軟な対応余地を確保するため
• 発売後に適応追加やプロモーション戦略で市場適応するため

つまり、開発時点でのマーケットインは「的中」を狙うというよりも、
失敗しないためのガイドラインとして意味を持ちます。

■ 領域別の傾向

特にプライマリーケア領域では、発売後の市場適応力が成否を分けるカギになります。

■ 発売時の不確実性にどう備えるべきか？

このように、医薬品は開発から上市までのギャップが不可避です。
そのため、発売時点での静的分析と動的運用が極めて重要となります。

• 静的分析
  → 市場環境、競合状況、患者・医師の反応をデータで可視化し、現時点のポジションを正確に把握する。
• 動的運用
  → 上市後の反応や市場変化に応じて、ターゲティング・プロモーション・適応拡張などを臨機応変に調整していく。

特に現代の医薬品市場は、ガイドライン改訂や競合の登場など、状況が流動的に変わるため、
静的分析だけでなく、定期的な再分析と素早い戦略修正（動的運用）が不可欠です。

■ まとめ

医薬品ビジネスにおけるマーケットインとプロダクトアウトの関係は、
「二者択一」ではなく、「開発〜上市〜市場浸透」という各フェーズで柔軟に組み合わせて活用することが求められるというのが現実です。

そして、発売時の不確実性に対しては、
静的分析で現状を捉え、動的運用で市場適応する──この両輪が、勝敗を分ける時代です。

開発時からこの考え方を持っておくことこそが、製薬企業にとっての最適解と言えるでしょう。

「AI」「サステナビリティ」「エンゲージメント」「レジリエンス」。ビジネスの世界には、意味があいまいなのにやたらと耳にする言葉があふれています。これらは、いわゆるバズワード（流行語）です。わかるような、わからないような。でも、なぜか会議で出てくると「おっ」と思ってしまう。それがバズワードの力です。

■ なぜバズワードは刺さるのか？
理由は単純明快。
人は「知らない＝恥」「わかっている＝優越感」という心理にとても弱いからです。
「今これが来ている」
「これを知らないと遅れている」
そう言われると、意味が曖昧でも「良さそう」と思ってしまう。
これが社会的証明やバーナム効果と呼ばれる現象です。

■ バズワードは「入口」を作る武器
もちろん、バズワードだけでは本質には届きません。
むしろ、中身が伴わなければすぐに見破られるリスクもあります。
ですが、「最初の入口」としての力は絶大です。
・未来感
・難解さ
・優越感
を巧みに演出し、「何だか凄そう」と思わせることで、
人はその先を知りたくなるのです。
これがバズワードマーケティングの本質です。

■ 重要なのは「その先」があること
ただし、バズワードはあくまで入口を開ける鍵。
ドアを開けたその先に具体と中身がなければ、すぐに失望を招きます。
したがって、バズワードマーケティングの正しい使い方は、
「意味が曖昧なまま刺さる言葉で関心を集め、
その後にしっかりと価値を伝えることで納得と共感を生む」
という、二段構えのアプローチなのです。

■ バズワードは”恐れるもの”ではなく”使いこなすもの”
新しい概念やソリューションを広めるとき、
バズワードは決して悪ではありません。
むしろ、
「意味が分からなくても惹きつけられる言葉」
こそ、変化と進化を届けるための重要な武器になるのです。

営業、営業マネージャー、マーケティング、研修、デジタル部門、経営者──営業組織には立場ごとに異なる「モヤモヤ」が渦巻いています。

現場では「活動に意味と根拠が持てない」、マネージャーは「リソース配分に自信が持てない」、本社は「現場と戦略が噛み合わない」。研修は「知識が実務に活きない」、デジタル部門は「ツールが現場で活用されない」、経営者は「勝てる戦い方が示せない」といった具合です。

こうしたモヤモヤは、各部門が自部門の立場で部分最適な対応をすることで、一時的に覆い隠されます。営業は行動量、マネージャーは数字管理、マーケティングは施策追加、研修は新研修、デジタルはツール導入、経営者はKPI強化。

しかし、根本的な問題は解消されないまま、部門間のズレと温度差だけが広がっていきます。このモヤモヤの正体は、「組織全体の最適解＝共通戦略と方針の欠如」です。

どの顧客を狙い、どのように価値を届け、どう連携するかが曖昧なため、各部門は自分たちの論理で動き、全体最適が失われています。部分最適の寄せ集めでは売上インパクトは生まれず、もはや部門ごとの工夫だけでは限界なのです。

この課題を解消するカギは、組織全体で共有する「戦略の共通地図」の構築です。市場構造を可視化し、どこで勝つべきかを全員が理解することで、行動に一貫性が生まれ、モヤモヤは解消されます。

DXS Stratify®はまさにそのための次世代プラットフォームです。戦略を科学し、組織全体を同じ地図で動かす。それが、部分最適から脱却し、競争優位を築く唯一の道なのです。