医薬品ビジネスのための「戦略思考」が身につくblog
医薬品ビジネスのための「戦略思考」が身につくblog
ジャイアンの戦力量 = 剛田武という個人の兵力
のび太の戦力量 = のび太 + ドラえもん × 未来の道具
ジャイアンの戦力量は、剛田武という個人の兵力によって構成されますが、のび太の戦力量は、個人レベルでは兵力とはいえないほど微力な兵力と、のび太を加勢するドラえもんと、未来の道具の力を加えることで、その戦力量が構成されます。
未来の道具は、武器性能としてのび太に「乗」されるため、その戦力量は武器性能に依存して倍々に増加します。
もし、この戦力量を予め定量化することができれば、必ず勝利する、あるいは少なくとも絶対に負けない状況を作り出すことが可能になるでしょう。
ジャイアンが戦力量を向上させるためには、ドラえもんを味方につけるか、あるいはドラえもんを人質に取ることが考えられるでしょうか？
現状: 人的営業リソースの不足
現在、多くの企業が人員削減の影響を受け、営業活動における人的リソースが不足しています。これは営業チームの規模縮小だけでなく、現場での顧客カバー率の低下を招き、最終的には売上にも影響を与えかねない深刻な問題です。特に競争が激化している市場では、リソース不足が即座に競争力低下につながります。
問題: 顧客カバー率の低下による売上減少
営業リソースが減少すると、顧客へのアプローチが制限され、カバー率が低下します。すべての顧客に適切な対応ができなくなり、競合他社に取引先を奪われるリスクが高まります。特に顧客の多様なニーズに応えるための細やかなサポートが不足すると、顧客満足度の低下にもつながり、結果として売上が減少してしまいます。
課題: 限られた人的資源で売上を維持・向上させる
こうした状況下で求められるのは、限られたリソースをどのように有効活用するかという点です。人員を増やすことが難しい場合、営業効率の向上が必須となります。また、ターゲティングやリソース配分の見直しが不可欠です。すべての顧客に同じように対応するのではなく、優先すべき顧客にフォーカスし、リソースを効果的に配分する必要があります。
対策: ターゲティングとリソース配分の見直し
市場縮小期において、競争が激化する中で単純な「80:20の法則」に基づくターゲティングは効果的ではなく、むしろ過剰なリソース投入による消耗戦や競合の参入を招く危険があります。そのため、限られたリソースをより効率的に活用するためには、自社の強みを活かしたセグメントの選定と、戦略的なリソース配分が必要です。
1. 競争戦略に基づいたセグメントの選定
まず、自社が競争優位を確立できる特定のセグメントを選定します。市場全体に対してリソースを分散するのではなく、自社の強みが発揮できる部分市場、例えば特定の地域やニッチな顧客層にフォーカスすることで、競合企業との全面戦争を避けつつ競争優位を築きます。
2. 競争と協調を両立させるリソース配分
ゲーム理論の観点から、競合と全面的に戦うのではなく、競争と協調のバランスを考慮することも重要です。市場が縮小している状況では、特定のニッチ市場を競合と分け合うことで、リソースの無駄な消耗を避けることができ、長期的な生存が可能となります。このように、競争相手とどこで戦うか、どこで協調するかを慎重に見極めることが必要です。
3. 差別化による競争優位の確立
自社の強みを最大限に活かし、他社にはない独自の価値を提供することが不可欠です。製品やサービスの独自性に加え、顧客対応の質や地域に根付いたリレーションシップなど、自社ならではの強みを際立たせることで、競争力を高めます。特に市場が縮小している状況では、差別化が競争から抜け出す鍵となります。
このような戦略的なターゲティングとリソース配分の見直しによって、限られた人的資源でも効率的に顧客をカバーし、売上の維持・向上を図ることが求められます。
KPI（Key Performance Indicator）は、もともとKSF（Key Success Factor）を達成するための具体的な活動量を定量化し、目標達成に向けた進捗を測定するために設計されています。しかし、現場ではKPIが営業担当者の活動を追跡したり、評価基準として使われることが多く、これが本来の目的とは異なる混乱を招いています。
このような課題の主な要因として以下の点が挙げられます：
1. 目的の混在
KPIの本来の目的はKSFの達成であり、組織の最終目標であるKGI（Key Goal Indicator）に貢献するためのものです。しかし、営業活動や個人のパフォーマンスを評価するための指標としても使われることで、KPIの役割が曖昧になり、現場では「単なる数を追う」ような行動になりがちです。こうしたことは、KGIやKSFに直接貢献しない活動がKPIに含まれてしまうことを招きます。
2. 評価と追跡が優先される本社部門の意図
本社部門は、営業活動の可視化や標準化、管理の効率化を重視するため、KPIを個々の営業担当者の活動追跡に利用する傾向があります。これは、特に大規模な営業組織では、現場での活動が多岐にわたり、直接的な成果（売上や顧客獲得）に結びつけるのが難しいためです。本社は進捗を把握しやすい数値を求め、KPIを通じて現場の動きをトラッキングしようとしますが、これがKPIの本来の目的から外れる原因になっています。
3. KGI、KSF、KPIの構造化不足
もしKGI、KSF、KPIの階層構造がしっかりとデザインされていれば、このような混乱は避けられる可能性があります。KPIはKSFを実現するための具体的な活動に紐づくべきであり、そのKSFは最終的なKGIに貢献する要素に分解されるべきです。しかし、これらが整然と構造化されていない場合、KPIの活動量がKSFやKGIに直接リンクしないことが起こり、無駄な活動や過剰な活動が発生する原因になります。
課題解決の提案
KPIを適切に運用するには、構造化されたKGIとKSFの関係を理解し、それに基づいた正確なKPI設計が求められます。
KPIは本来、顧客を購買に向かわせるための手段であり、目的そのものではありません。また、購買行動と個別のKPIの因果関係を明確に検証することは困難です。そのため、個別の活動に対して数値目標を設定する従来のアプローチではなく、競争環境の厳しい市場においては、競争優位性を獲得するための戦力量を基準に、必要な活動量を数値化し、その総量を達成するために顧客ごとに柔軟にKPIを組み合わせることが有効です。
ランチェスター法則の観点から、競合他社に打ち勝つためには、単純な活動件数やチャネルごとのパフォーマンスに頼るのではなく、全体としての戦力量（顧客ごとの活動量）がいかに効果的に配分されているかが鍵となります。市場競争が厳しくなるほど、資源の配分を最適化し、限られたリソースで競争優位性を高めるために、各チャネルでの活動を効果的に組み合わせる必要があります。
例えば、ある顧客はオンラインでの情報収集を好む一方で、別の顧客は対面でのサポートを求めるかもしれません。それぞれの顧客に対して異なるチャネルのKPIを柔軟に設定し、チャネルを横断して戦力量を総合的に管理することで、全体の戦略目標を達成するための活動量を確保します。
特定のチャネルに依存するのではなく、競争優位を得るための総活動量を基準に、チャネルごとに最適なKPIを組み合わせて運用することが、顧客満足度を高めつつ競争力を維持するための鍵です。
KPIの過度な数値目標設定が、マルチチャネルやオムニチャネル戦略の顧客自由度を阻害するリスクがあるため、KPIはチャネル横断的かつ成果重視のものに変更する必要があります。これにより、顧客が最も適したチャネルを自由に選択でき、企業側もKPIを通じて持続可能な利益を追求できます。
このアプローチにより、競争の激しい市場においても、顧客の自由度を維持しながら、戦略的な目標達成のために必要な活動を全体最適化することが可能となります。
マンスリーミクス７月号に、ジャディアンス、エンレスト、フォシーガに対してCKD領域で想起した医師数ランキングが掲載されていたのでマトリクス分析を行ってみました。
出典：インテージヘルスケア「SOC 2024年４月度調査」
製薬業界には医薬品販売データベースが存在し、顧客単位で自社および競合製品の販売実績を知ることが出来ますが、このようなデータが入手できない場合にはこのような顧客内シェアを用いることが出来ます。
調査はMR、講演会、eマーケティングの３つのチャネルでそれぞれ集計されていますが、今回の分析ではプロモーションチャネル合計を用いています。
北海道・東北、中部、中国・四国、関東、近畿、九州を合計した全国のシェア値は、ジャディアンスが35.51%、エンレストが33.27%、フォシーガが31.22%と拮抗しているように見えますが果たしてそうでしょうか？
３製材ともに、競合に対して圧倒的なシェアの差をつけたエリアはありませんが、ジャディアンス、エンレストの2強型市場を形成しつつあるようです。
ジャディアンスは、関東でフォシーガに対して現状の1.5倍、近畿でエンレストに対して現状の1.3倍の戦力量を投入することで、シェア値が約9.5％向上します。
そのための必要に応じて、戦力量を確保するために中部と中国・四国からリソースを振り分けることになります。
エンレストは、中部でフォシーガに対して現状の1.1倍の戦力量を投入することで、シェア値が約5.6%向上します。
ではフォシーガはどうでしょうか？全てのエリアでジャディアンス、エンレストに１位の座を奪われており、非常に脆弱性が高いと言えます。
eマーケティングでは１位のエリアがあるため、チャネルの選定が重要な要素となりそうです。
ビッグデータ時代において、データの量が重要視される一方で、実際には限られた範囲の「スモールデータ」を活用することで、より精度の高い分析と意思決定が可能であることがしばしば見落とされています。特に医薬品業界において、販売データベースのようなスモールデータでも、3C（顧客、競合、自社）の情報を含むデータを活用することで、ビジネスにおける確かな洞察を得ることができます。今回は、このような精度の高いスモールデータを用いた分析の意義について考察します。
1. 3C情報の重要性
医薬品販売データベースには、顧客（Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）という3Cの情報が含まれており、これが分析において非常に大きな価値を持ちます。具体的には、どの医療機関がどの製品をどのくらい購入しているか、競合製品とのシェア比較、自社製品の販売推移など、極めて実践的なデータが含まれています。この情報を活用することで、競争優位性を維持し、適切なリソース配分を行うための明確な戦略を立てることが可能です。
一方で、多くの業界で自社データは比較的容易に入手できるものの、競合他社に関するデータを収集することは非常に困難です。特に、競合他社の市場シェア、販売データ、顧客デモグラフィックなどの情報は、企業が公開していない場合が多く、そのためにはアンケート調査やローラー調査といった直接的な調査手法が必要となります。これらの調査手法は手間とコストがかかり、完全に正確なデータを得ることが難しい場合が多いのが現実です。
2. スモールデータの精度と確実性
スモールデータは、その範囲が限られているため、ビッグデータに比べて一見すると情報量が少ないように感じられるかもしれません。しかし、医薬品販売データベースのようなスモールデータは、対象が限定されている分、データの精度が非常に高く、分析結果の確実性が担保されています。特に、医薬品業界では販売ルートやターゲット市場が明確に定まっていることが多いため、スモールデータでも十分に精緻な分析が可能です。
多くの企業は、市場調査会社を利用したり、独自のアンケート調査やフィールドリサーチを行うことで競合他社の情報を収集しようとしていますが、これにも限界があります。こうした状況下で、精度の高い自社データや信頼性のあるスモールデータは、非常に貴重な資産となり得ます。
3. 戦略的意思決定への貢献
精度の高いスモールデータを活用した分析は、単なる販売実績の把握にとどまらず、戦略的意思決定にも大きく貢献します。例えば、医薬品の販売データベースから得られる情報をもとに、どの製品がどの市場で優位性を持っているのか、競合他社との力関係はどうなっているのか、さらには次の市場投入のタイミングやマーケティング戦略の最適化が検討できます。このように、データの信頼性と精度が高いからこそ、長期的なビジネス戦略を立案する際に、確実な根拠を持つことができるのです。
4. 競争優位性の強化
3Cを含むスモールデータは、競争優位性を強化するための武器としても機能します。特に、競合分析を通じて自社のポジショニングを明確にし、競争力を最大化するためのアクションプランを策定することが可能です。これにより、限られたリソースを効率的に活用し、マーケットシェアを拡大するための具体的なステップを実行に移すことができます。
結論
医薬品販売データベースのような精度の高いスモールデータを活用した分析は、ビッグデータに勝るとも劣らない価値を持っています。3C情報を含むスモールデータを用いることで、より精緻で確実なビジネス戦略を立案し、競争優位性を維持・強化することが可能となります。データ量の多さに惑わされず、精度の高いデータをどのように活用するかが、現代のビジネスにおいて重要なポイントとなるでしょう。
現代のマーケティングにおいて、企業は顧客の購買行動をどのようにして促進するかを常に模索しています。外発的動機づけ（例えば、割引やプロモーション）は、短期的な売上向上に効果的ですが、長期的な顧客ロイヤルティの醸成や持続的なエンゲージメントには限界があります。そこで、外発的動機づけに頼るのではなく、顧客自身の意志による内発的動機づけにシフトすることが重要になります。この変換を実現するためのツールとして、ペルソナとカスタマージャーニーが非常に有効です。
ペルソナの活用：顧客を深く理解するための鍵
ペルソナは、企業がターゲットとする顧客の典型的なプロフィールを具体的に描写したものです。顧客の価値観、ニーズ、目標、そして痛点を詳細に理解することで、企業は顧客にとって真に価値のあるメッセージやサービスを提供できます。ペルソナを通じて、企業は顧客が外発的動機づけではなく、自身の価値観や目標に基づいて意思決定をするような環境を作り出すことが可能になります。
例えば、ある企業が新しい製品を発売する際、そのターゲット顧客のペルソナを作成し、そのペルソナが何を望んでいるか、どのような課題を抱えているかを把握することで、顧客がその製品を「自分に必要なものだ」と感じるようなメッセージを届けることができます。このようなアプローチは、単なる外発的な刺激による購買行動を超え、顧客が製品の価値を自ら感じ取る内発的動機づけへと繋がります。
カスタマージャーニーの設計：顧客体験の最適化
カスタマージャーニーは、顧客が購入を決定するまでの一連のプロセスや接触点を視覚化したものです。このプロセスを理解することで、企業は顧客がどの段階でどのような情報を求め、どのような課題や不安を抱えているかを特定できます。これにより、顧客が自らの意志で購買に至るような体験を設計することができます。
例えば、顧客が製品を検討する初期段階では、企業は情報提供を通じて外発的動機づけを行うことが有効です。しかし、その後のステップでは、顧客が製品の真の価値を理解し、自分の問題解決にどのように役立つかを認識できるようにすることが重要です。最終的には、顧客が「これが私にとって最適な選択だ」と自発的に感じられるようなカスタマージャーニーをデザインすることが、長期的な成功に繋がります。
外発的動機づけと内発的動機づけのつながりをデザインする
外発的動機づけから内発的動機づけへのシフトは、動機づけがどのように繋がり、顧客の意思決定に影響を与えるかを意識的にデザインすることが求められます。
外発的動機づけを起点に、顧客が製品やサービスの本質的な価値を発見し、それが自分にとってどれだけ重要かを認識するプロセスを提供することで、内発的動機づけへと誘導することができます。このつながりを意識したデザインにより、企業は単なる短期的な売上向上だけでなく、顧客との持続的な関係を築き、ブランドロイヤルティを高めることが可能です。
まとめ
企業が顧客の購買行動を外発的動機づけから内発的動機づけへとシフトさせるためには、ペルソナやカスタマージャーニーの活用が不可欠です。顧客を深く理解し、適切な体験をデザインすることで、顧客が自らの意志で購買行動を取るようになります。また、外発的動機づけと内発的動機づけのつながりを意識してデザインすることが、長期的なエンゲージメントとロイヤルティの向上につながります。このプロセスを戦略的に設計することで、企業は市場での競争力をさらに高めることができるでしょう。
KPIが正しく戦略に基づいてデザインされている場合、KPIがKGIに与える影響はある程度予測されているはずです。しかし、期待した成果が得られない場合には、いくつかの原因が考えられます。
1. 営業部門での活動が目標通り実施できなかった場合
営業部門の活動が計画通りに実施されなかった場合、KPIが達成されなかったり、その結果としてKGIに悪影響が出ることがあります。このような場合、以下の要因が考えられます。
2. KPIデザインの問題
KPI自体のデザインに問題がある場合も、期待した成果が得られない原因となります。KPIが適切に設計されていないと、戦略と現実のギャップが生じ、KGIに至る道筋が明確でなくなります。
3. 営業活動とKPIの整合性の問題
営業活動がKPIと適切に連動していない場合も、期待する成果が得られない原因となります。
まとめ
期待した成果が得られない場合、それは営業部門の実行が不十分であったか、またはKPIのデザインが戦略に基づいていないかのどちらか、もしくはその両方の可能性があります。これを解消するためには、KPIが戦略目標と直結しているかどうかを定期的にレビューし、営業部門の活動が計画通りに進んでいるかを監視することが重要です。また、状況に応じて柔軟にKPIを調整し、戦略と現実とのギャップを埋めることが求められます。
この度、公益財団法人 千葉市産業振興財団様主催のセミナーで講師を務めさせていただくことになりました。本セミナーでは、現代のビジネス課題に対応するための戦略やデータ活用方法についてお話しします。具体的な事例や実践的なアプローチを交えながら、皆様のビジネスに役立つ知識をご提供いたします。
開催日時：
令和6年 11月22日（金） 14:00～16:30
会場：
公益財団法人 千葉市産業振興財団 会議室
千葉市中央区中央2-5-1 千葉中央ツインビル2号館8階
アクセスはこちら
受講定員：
対象：
中小企業の経営者・管理職の方々、事業戦略にご興味のある方
参加費：
無料（事前登録制）
詳細やお申込みは、公益財団法人 千葉市産業振興財団様の登録サイトをご確認ください。
皆様のご参加をお待ちしております。
まとめ
このように、KPIは単に活動計画を数値目標としてトラッキングするためのものではなく、戦略の実現のための具体的な活動計画であることが重要です。戦略とKPIが適切にリンクしていることで、企業はKGIを通じて目標を達成し、持続可能な競争優位を確立することができます。
