現代の縮小市場では、成長期のような拡大戦略が通用しなくなり、企業は競争相手からシェアを奪うことで生き残りを図る必要があり、結果としてゼロサムゲームの様相を呈しています。
現代の競争市場が「一強多敗」「勝者総どり」の構図になっている背景には、兵站（ロジスティクス）の進化とその役割が深く関係しています。特に、資源や情報の管理、供給体制の強化が勝敗を分ける要因となり、兵站に優れた企業がより一層市場での優位性を確保しやすくなっています。

兵站とは、元々は軍事用語で、戦場に必要な武器や食料などの物資を効率的に供給・管理する仕組みを指します。ビジネスにおいては、製品やサービスの供給・流通だけでなく、必要なリソース（人材、情報、資金、設備など）を計画的に管理・調整し、最適なタイミングで適切な場所に届ける仕組みとして広く使われています。

兵站が重要なのは、いかに優れた戦略があっても、実行のためのリソースが不足していたり、供給が途絶えたりすれば、どんな計画も実現できないからです。つまり、戦略が「どのようにして勝つか」を決定するならば、兵站は「どのように勝ち続けるか」を支える土台となります。

現代のビジネスにおける兵站は、次のような要素から構成されます：

1. 供給網管理（サプライチェーン）
   必要なリソースが途切れることなく供給されるよう、調達、在庫、配送、流通までを一貫して管理します。特に激しい競争が続く市場では、供給網の柔軟性や迅速さが競争優位を左右する重要な要素となります。
2. リソースの最適配分
   兵站はリソースを最も効率的に利用することを目的とし、必要な場所に必要な量だけを供給します。これにより、企業は無駄を省き、限られた資源を最大限に活用できます。縮小市場において、限られた資源を効率的に使うことは生き残りに直結します。
3. コスト管理と最適化
   リソースの調達から供給までのコストを最小限に抑えつつ、効率的にリソースを届けることも兵站の役割です。コストを抑えることで競争力を維持し、価格競争にも対応できるため、特に大手企業が持つ規模の経済が優位性を発揮するポイントでもあります。
4. 情報のリアルタイム管理
   市場や競合の動きを迅速にキャッチし、供給計画やリソース配分を即座に変更できる能力も現代の兵站には欠かせません。情報技術を駆使することで、企業は適切なタイミングで最適なリソースを届けることができ、柔軟な対応力を持つことが可能になります。

現在の一強多敗、勝者総どりの市場構造は、兵站の力によって成り立っているといえます。市場が縮小し競争が激化する環境では、単に戦略を立てるだけでなく、それを維持するためのリソース管理が決定的な要素になります。大手企業は資本力や人材の面で優位にあるため、中小企業は戦略的な兵站によって限られたリソースを最大限に活かす必要があります。

コロナ禍を機に、製薬業界をはじめとする多くの企業が情報提供のDX化に注力してきました。従来の対面を通じた情報提供が制限されたため、Webチャネルを活用して、医師や医療従事者へ製品情報を発信する新しい手法が模索されました。しかし、このデジタル化による情報提供の一斉強化は、かえって製薬企業を競争の窮地に追い込む結果となっています。

情報がWeb上で均等に提供されることにより、医薬品に伴う情報提供は不完全競争から完全競争へと急速に変化しました。これまで、製薬企業が持つ専門的な情報の優位性が競争力の源でしたが、情報が均等化されると、医療従事者は「どの製品が本当に優れているのか」を見分けることが難しくなります。そして、判断基準が不明瞭な中で、選択の根拠は口コミや市場シェアといった「みんなが良いと言っているから良い」という社会的証明に依存しがちになります。

例えば、Amazonの口コミや食べログの星の数といった評価が、消費者の購入意思決定に大きな影響を与えているのと同じように、医薬品の選択も「多くの医師が使っているから良い」という感覚が重視されやすくなります。その結果、市場シェアが高い製品がさらに選ばれやすくなり、他社製品が選ばれる機会が減少するという悪循環が生まれるのです。

これは企業側にとって大きな皮肉です。顧客の多様なニーズに応えるためのDX化が、逆に製品間の違いを見えにくくし、競争の均質化を促進したのです。その結果、情報提供の工夫が価格競争の激化につながり、利益率の低下や製品間の競争力低下といった新たな課題をもたらし、一強多敗、勝者総どりの優勝劣敗を招いています。

DXによって一見、便利になった情報提供の形が、実は競争力を弱体化させる要因にもなりうることを改めて考えさせられるでしょう。情報の発信力が増す一方で、どのように差別化を図るべきか、製薬企業は新たな市場環境の中で、戦略の再考を迫られているのです。

はじめに

製薬業界では、近年、早期退職制度の導入が進む中で、人員削減の上限を定めないケースが増えています。この背景には、企業がコスト削減を急ぎ、短期的な生産性向上を優先する傾向があることが挙げられます。特に、営業部門が削減の主な対象となる一方で、本社部門の生産性が問われることは少なく、リソースの配分が偏るケースが見られます。

しかし、ブラックロックやバンガード・グループ、ステート・ストリートのような大手機関投資家の存在を考えると、製薬企業個々の適正な人員数に固執するよりも、むしろ日本国内の医薬品市場全体での適正な人員数が考えられているのではという疑問が浮かび上がります。投資家たちが求めているのは、企業間の競争が生み出す市場全体の成長であり、個別企業の人員数だけに依存しない、市場全体の効率化です。

本コラムでは、人員削減の現状、投資家の視点、そして市場全体での適正人員数について掘り下げ、その結論として3,300人というMR数が導かれるまでの個人的な妄想をお届けします。

1. 人員削減の上限を定めない背景

製薬企業は、厳しい市場環境に対応するため、人員削減の上限を設けずに早期退職制度を導入するケースが増えています。これは、企業が人員削減の規模を柔軟に調整できるようにするための措置ですが、実際には、削減された人員を適切に再配置する視点が欠けていることが問題となっています。特に、営業部門に対する削減が多く、収益に直接影響を与える現場の負担が増加する一方で、本社部門の効率化が進んでいないことが課題として挙げられます。

2. ブラックロックなどの投資家が求めるもの

一方で、製薬企業の株主や投資家の多くは、ブラックロックのような大手機関投資家です。これらの投資家は、個別企業の売上や人員数よりも、市場全体の成長と効率化を重視しています。日本国内の医薬品市場は既にその規模が明らかであり、投資家たちは、どの企業が勝つかよりも、企業間の競争が市場をどれだけ成長させるかに関心を寄せています。これにより、各製薬企業が市場全体にどのように貢献しているかが、投資判断の重要な要素となっています。

3. 個別企業の適正人員数ではなく市場全体の適正人数

こうした投資家の視点を踏まえると、製薬企業ごとの適正人員数を議論するのではなく、日本の医薬品市場全体での適正な人数の視点が必要です。市場全体の効率性や競争力を高めるためには、過剰な人員削減や一部の過剰な負担を避け、全体としてバランスの取れたリソース配分が必要です。ブラックロックのような機関投資家にとっては、個別の企業の最適化よりも、市場全体で最適化されたリソース配分が、長期的な投資リターンのカギとなります。

4. MR数は3,300人が適正？

この市場全体での適正な人員数を考える上で、営業部門、特にMR（医薬情報担当者）の適正人数が重要な要素となります。日本国内の臨床医師数は約33万人とされており、1人のMRが100人の医師をカバーすると仮定した場合、必要なMR数は単純計算で3,300人となります。

この3,300人という数字は、あくまで仮説に基づくものですが、日本全体での適正な人員数を考えるための重要な指標となり得ます。つまり、企業単位での人員数調整ではなく、市場全体でのバランスを考えたリソース配分が重要であり、それが3,300人のMR体制という形で具現化される可能性があるのです。国内MRの総数は49,682人であることを考えると、上限を設定しない理由にも頷けます。

まとめ：市場全体で考えるべき適正なリソース配分

日本の製薬企業が個別に人員削減を進める中で、重要なのは市場全体での適正なリソース配分です。ブラックロックのような投資家が求めるのは、市場全体の効率性と競争力であり、それを実現するためには企業ごとの最適化ではなく、日本の医薬品市場全体の適正な人数を意識することが求められます。

MR数が3,300人というインパクトのある数字は、この議論を考える出発点となり、製薬業界全体でのリソース配分を見直す必要性を示しています。さて、今後のMR数を占ってみましたが皆さんはどのようなご感想を持たれたでしょうか？

市場が成長期から縮小期に入ると、重視すべきポイントが大きく変わりつつあるように思います。これに対して、以下のような観点を追加することを考慮すると効果的ではないでしょうか。

物質的な欲求が十分に満たされ、今やマーケティングの主流は「精神的な欲求」をどう満たすかにシフトしています。しかし、近年この精神的欲求への対応も次第に飽和状態に近づいているように感じられます。企業は次のステージをどう見据えればよいのでしょうか？

1. 情報過多と消費者の疲弊

インターネットやSNSを通じて、消費者は膨大な情報にさらされています。選択肢の多さがむしろ消費者にとって混乱を招き、精神的な充足感を与えるためのメッセージが過剰に発信されているのです。この結果、消費者はどのブランドやサービスが本当に価値を提供しているのかを見極めにくくなり、マーケティングメッセージに対して疲弊しているように見えます。

2. 高まる期待と薄れる満足感

精神的な満足を追求する消費者は、企業に対する期待も年々高まっています。しかし、期待が高まる一方で、提供される体験がそれに見合わないと感じると、すぐに満足感が薄れてしまうのも事実です。顧客が求める精神的な満足は、常に進化しており、企業にとってその期待に応えることはますます難しくなっています。

3. パーソナライゼーションの限界

1on1マーケティングやパーソナライゼーションが進化し、顧客に個別の体験を提供することが重要視されてきました。しかし、その一方で、全ての顧客の精神的欲求に対応しきれないという限界が浮き彫りになっています。結果として、似たようなメッセージが繰り返され、個別対応の価値が薄れてしまうリスクがあります。

4. 「意義」と「共感」が次のキーワード

精神的な充足感の次に企業が注目すべきは、社会的な意義や共感の重要性です。今や多くの消費者は、単に自分のためだけでなく、社会全体に貢献することに価値を見出しています。サステナビリティやエシカル消費、社会的な課題解決に向けた取り組みを通じて、企業が顧客との共感を築くことが、次の競争領域になるでしょう。

5. リアルな体験への回帰

デジタル化が進み、バーチャルな体験が当たり前になってきた今、逆にリアルな体験への欲求が高まっています。フィジカルな体験や直接の交流が、デジタルにはない価値として再び注目されており、企業が提供する体験においても「リアルさ」が重要な差別化要因となるでしょう。

物や精神的な満足に飽和感が漂い始めた今、次のステージは「共感」と「意義」、そして「リアルな体験」が重要な要素となる時代が到来しています。これらに注目し、顧客に新しい価値を提供することで、企業は飽和状態を乗り越え、持続的な成長を実現できるはずです。

1. 各論になりがちな状況とは？

ビジネスの場では、議論がすぐに具体的な対策（各論）に移行してしまうケースが多く見られます。特に以下のような状況でその傾向が強まります：

• 複数の参加者がいる場合：多くの意見が飛び交う中で、効率よく議論を進めるために、短絡的な解決策に飛びつくことがあります。各人が自分の関心分野や得意な領域に基づいて発言するため、全体の視点よりも個別の課題に集中しがちです。
• 時間やリソースが限られている場合：短期間で成果を出す必要がある状況では、課題の本質に立ち返る余裕がなく、対策実行に急ぐ傾向があります。特に短期的な成果が求められる場合、根本的な議論を省いて対処療法的な策を優先してしまいます。

2. 各論に進みやすい心理的要因

人が各論に進みやすくなるのには、以下のような心理的要因があります。

• 短期的な成果を求めるプレッシャー：多くのビジネスパーソンは、成果を迅速に示さなければならないというプレッシャーを感じています。そのため、根本原因の議論に時間を割くことを避け、すぐに行動に移りたくなるのです。
• 問題を深く掘り下げることへの抵抗：複雑な問題や本質的な課題に直面すると、対立や不安が生じる可能性が高まります。そうした不快感を避けるために、簡単に解決できそうな各論に焦点を当てることで、議論を進めやすくしようとするのです。
• 過去の成功体験の影響：過去に対策を急いで成功した経験がある場合、それが繰り返されると信じて、再び具体的な対策に頼る傾向があります。

3. 市場環境における本質を見極める重要性

市場が成長期にある場合は、多少の曖昧な対策でも成果が得られることがあります。市場全体が拡大しているため、多少のミスや見落としがあっても、成長の波に乗ることでカバーできるからです。しかし、市場が成熟期から衰退期に向かう段階では、競争が激化し、曖昧な対策では競争力を維持できなくなります。

この段階では、次のような理由から本質を見極めることが重要です：

• リソースが限られてくる：市場が縮小する中で、限られたリソースを最適に配分することが必要です。曖昧な判断では効果的なリソースの投下が難しく、競争優位性を失う可能性が高まります。
• 差別化が重要になる：市場が飽和するにつれて、製品やサービスの差別化が難しくなります。このため、各論に飛びつくのではなく、競争優位性を確立するための本質的な議論が不可欠です。

4. 各論で進むリスク

目的や課題の本質を見失い、各論ばかりに集中してしまうと、以下のリスクが生じます：

• 無駄なリソースの消費：明確な戦略がないまま対策を進めることで、貴重なリソースを非効率に使ってしまい、肝心な部分に投入する余力がなくなります。
• 長期的な競争力の喪失：一時的に対策が機能しても、根本的な課題を解決しない限り、持続的な競争力は維持できません。結果として、同じ問題が再発する可能性があります。
• 全体の視点を失う：個別の問題ばかりに集中することで、企業全体の戦略や目標が見えなくなり、結果的に市場でのポジションを失うリスクが高まります。

5. 各論に陥らないための改善策

では、どうすれば各論に陥らず、本質的な課題に対処できるのでしょうか？いくつかの改善策を挙げます。

• 目的と課題の明確化を優先する：どんな議論でも、まずは目的や課題をしっかりと定義し、それに基づいて議論を進めることが大切です。議論の冒頭で、目的の共有と優先順位の設定を行い、それを基盤として各論に進むべきかどうかを決める必要があります。
• 適切なフレームワークを活用する：例えば、PDCAサイクルや5W1H、3C分析などのフレームワークを使い、論点を整理しながら進めることで、曖昧な対策に陥らずに済みます。
• 定期的に全体の進捗を見直す：各論に進んでいる場合でも、定期的に全体の進捗を振り返り、当初の目的に沿った行動が取れているかを確認することが重要です。
• ファシリテーターを活用する：複数の参加者がいる場では、全体をまとめ、目的から逸れないようにするファシリテーターの役割が重要です。議論が各論に偏り始めた際に、全体に立ち返る役割を担う人がいると効果的です。

結論として、市場の変化が激しくなる中で、曖昧な対策ではリスクが大きくなります。特に市場が成熟・衰退する段階では、各論に頼らず、根本的な課題に立ち返ることが競争優位を築くことになるでしょう。

企業が成功するためには、市場の状況に応じた適切なチーム構成と戦略が求められます。特に、市場の成長期と縮小期では、求められるチームの特性が大きく異なります。スポーツの世界の「強いチーム」と「勝てるチーム」に例えることで、それぞれの環境における最適な戦略について考えてみましょう。

成長期に求められる「強いチーム」

市場が成長期にあるとき、需要が増加し、新たな機会が次々と生まれます。このような状況では、「強いチーム」が力を発揮しやすくなります。強いチームは、個々の能力が際立ち、高いパフォーマンスを発揮できる人材が揃っています。成長期に強いチームが求められる理由はなんでしょうか？

• スピードと規模：成長市場では迅速に動き、大きな規模で市場シェアを獲得することが重要です。強いチームは、高い実力を活かしてスピーディに拡大でき、リーダーシップを発揮しやすい環境を提供します。
• 積極的なリーダーシップ：成長市場では新たな顧客層や分野を迅速に開拓する必要があります。強いチームは、その強みを活かし、新しい領域で他社に先駆けてリーダーシップを発揮します。
• 市場開拓の重視：成長期においては競争に勝つことよりも、できるだけ多くの市場を開拓することが重要です。強いチームは、その力を活かして他社よりも早く成長し、安定的な市場ポジションを確保します。

縮小期に求められる「勝てるチーム」

一方で、市場が縮小期に入ると、競争が激化し、限られた市場でのシェア争いが熾烈になります。ここで求められるのは、効率的かつ柔軟に対応できる「勝てるチーム」です。勝てるチームは、組織的な協力や戦略的な柔軟性によって、市場の変化に素早く適応し、競争力を維持します。

• リソースの最適化：縮小期では、限られたリソースをどこに投入するかが重要です。勝てるチームは、状況に応じて柔軟にリソースを配分し、効率的に競争に勝ち抜くための力を持っています。
• 柔軟な戦略：縮小市場では、顧客ニーズや競争環境が絶えず変化します。勝てるチームは、迅速に戦略を見直し、変化に対応することで他社に対して優位性を確保します。
• 競争相手の動向への適応力：縮小期では、他社の動きが自社の市場シェアに直接的に影響を与えることが多く、迅速な対応が求められます。勝てるチームは、競争相手の戦略に対抗しながら、自社の強みを最大限に活かします。

経営陣と営業の役割：スポーツの監督と選手に学ぶ

企業において、経営陣はスポーツの「監督」、営業は「選手」とも言えます。経営陣は企業の方向性や戦略を決定し、営業がそれを実行する前線で活動します。成長期には、経営陣が積極的に市場拡大戦略を打ち出し、営業がその戦略に基づいて迅速に行動することが求められます。一方、縮小期には、経営陣が柔軟な戦略を立案し、営業は顧客や競合の動向に対応しながら、効率的に成果を上げることが重要です。

結論：市場の状況に応じたチーム戦略

成長期には「強いチーム」が、市場の機会を捉え、市場を開拓するために効果的ですが、縮小期には「勝てるチーム」が限られたリソースを効率よく活用し、競争に打ち勝つ力を発揮します。ビジネス環境の変化に応じてチームの構成や戦略を調整することで、企業はどのような市場状況でも競争優位を維持することが可能です。

市場の成長期と縮小期に応じた最適なチーム作りを通じて、企業は長期的な成功を目指すことができるでしょう。どの環境においても、チームの力を最大限に引き出す経営陣のリーダーシップが不可欠です。

累積効果と「選択と集中」

ビジネスにおいて、どのように持続的な成長と競争力を維持するかは、常に重要な課題です。その解決策の一つが「累積効果」と「選択と集中」にあります。これらの戦略は個別に取り組むだけでなく、組み合わせて用いることで、より大きな効果が期待できます。

累積効果とは？

累積効果とは、ある活動や施策が繰り返されることで、時間をかけて成果が蓄積し、最終的に大きな成果として現れることです。例えば、広告やブランドの認知活動を継続して行うことで、ブランドが浸透し、市場シェアの拡大につながるといったケースが典型的です。単発の活動ではなく、長期的な視点で取り組むことが、より大きな影響力をもたらすのです。

「選択と集中」の重要性

一方で、すべての分野や製品に対して等しくリソースを割り当てることは、リソースの浪費につながる可能性があります。限られたリソースの中で競争力を高めるためには、利益を最大化できる分野や競争優位が確立できる分野にリソースを集中することが必要です。これは「選択と集中」として知られ、会社の成長戦略において効果的な手法として用いられています。

例えば、成長が見込まれる市場や製品に投資を集中させることで、市場でのシェア拡大や競争優位性の強化を図ることができます。選択肢を厳選し、集中してリソースを投入することは、企業が限られた資源で最大のリターンを追求する戦略なのです。

組み合わせの効果

累積効果と「選択と集中」は、相乗効果を発揮します。例えば、特定の製品に集中して投資を続けると、その製品が持つ価値が累積的に高まり、市場における地位を強固なものにします。また、長期的に戦略を定め、リソースを集中することで、持続的な競争力を築き上げることが可能です。

このようにして、「選択と集中」と「累積効果」を併用することで、企業は効率的かつ効果的な成長を実現し、競争の激しい市場でも長期にわたり勝ち続けることができます。

まとめ

ビジネス戦略において、「選択と集中」と「累積効果」をうまく組み合わせることは、特に資源の限られた中小企業や競争の厳しい市場において非常に有効です。累積的な成果を目指し、効果の大きい分野にリソースを集中させることが、企業の持続的な成長と競争優位の確立に寄与します。

DXS Stratify® は、特定のターゲットに戦力を集中させるための分析ツールです。単なるデータ分析を超え、優先すべきターゲットへの「戦力量」を数値化し、リソースの最適な配分をサポートします。これにより、競合に対して確率的に勝利を重ね、競争優位を築くことが可能になります。

戦力集中による累積効果の向上

DXS Stratify® が特定するターゲットに対して繰り返しアプローチすることで、累積効果を最大化します。例えば、競合に対するシェア獲得率が20%だとしても、5回の繰り返しであれば、そのターゲットにおいて少なくとも1回は成功する確率が非常に高くなります。繰り返しによって累積効果が働き、目標を達成する可能性が高まります。集中することで、確率的な優位性を生かし、競争上の成果を確実なものにします。

集中と繰り返しによる確率的優位

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ターゲットとの信頼関係の構築

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効率的なリソース配分によるリスク軽減

分散して複数のターゲットにアプローチする場合、各ターゲットへの成功率がばらつきやすくなります。DXS Stratify®で特定された重要ターゲットにリソースを集中することで、リスクを軽減し、成功確率を高められます。ターゲットへの集中度が高いほど、競合よりも有利な状況でアプローチできる確率が高まり、全体としての成功率が上がります。

まとめ

DXS Stratify® は、戦力を集中し、効果的に繰り返しアプローチするための強力なツールです。特定ターゲットへの集中的な行動を通じて、確率的な競争優位を築き、長期的な成功を実現します。効率的なリソース配分と確率的優位性を活用して、集中と繰り返しによる確率的な優位性を築くことで、競合に対する長期的な競争力を高めることができるでしょう。