医療機関の集患(集客)は厳しい規制や法律によって制約されています。これらの規制は患者の誤解を招く広告や不適切な宣伝を防ぎ、医療の質を維持するためにあります。

そのため、医療機関の集患に関する意識は高くないことがあります。良い医療を提供すれば評判が高まり、集患につながると信じる経営者は少なくありません。

人口減少により、都市部を除く多くの地域では患者を獲得することが難しくなっています。特に人口減少地域では、競合施設とのゼロサムゲームとなり、市場環境が一層厳しくなっています。

その打ち手として、私が顧問をしているクリニックではMEO/SEOの導入を提案しています。添付のデータは昨年4月に開業してからの月次の患者数推移と、Googleからの電話やルート検索などの反応数です。

外来患者数と反応数の相関関係が95%と高いため、MEO/SEOの効果が明らかです。当該クリニックは最寄駅から車で10分かかり、非住宅地ということも相まって、立地・商圏としては決して良いとは言えません。むしろネットで調べて来院するしか認知される方法がないとも言えるでしょう。

立地や商圏の不利を補うためにMEO/SEOを導入しましたが、同様の対策を行う競合クリニックが少なくとも同じ医療圏に2軒は存在する可能性があり、継続的な対策が必要です。

市場参入の条件は商圏の市場規模、成長性、競合への競争優位性です。戦略を検討する際にはこれらの要素を考慮する必要があります。

今回の事例は打ち手に対して費用対効果は十分に得られたと言っても良いでしょう。

AIやビッグデータ、カスタマーセントリック、パーソナライゼーション、CRM(顧客関係管理)、メタバース、サステナビリティ、デジタルトランスフォーメーション、これら現代のビジネスシーンにおけるバズワードには共通点があります。それは全てのワードが打ち手、すなわち手段です。

手段があるからには目的が必ずあるはずです。資本主義下の営利企業であれば、目的は例外なく利益でしょう。これらの打ち手は利益を向上させるために実施されます。

では利益を上げるための課題はなんでしょうか?顧客に情報を十分に届けられていない、自社の製品/サービスの価値を理解させられていない。確かにそのような要因もあります。しかし競争市場で利益が向上しないのはシェアを高められないから、すなわち競合他社に負けているからです。

では競争市場で勝つためには何が必要でしょうか?それは勝つための理論とプロセス、「戦略」です。戦略はビジネスゴール(売上目標など)を実現するための方向性や指針です。戦略がなければ打ち手は目的のない非効率的なものになります。

手段に投資をしたなら必ず費用対効果を検証しなければなりません。なぜなら、選択した手段が目的達成に対して実際に効果的であるかを確認する必要があるためです。

「製薬企業は販売戦略下手がちょうどいい?」

国内主要製薬企業の2024年3月期決算で、売上は増加したものの営業利益が減少しています。主な要因として、新薬開発費の高騰と減損損失が挙げられます。

武田薬品や住友ファーマなどでは、開発中止や特許切れによる影響が大きく、利益率が大幅に低下しました。

製薬業界では依然としてブロックバスター戦略が中心です。この戦略は大ヒットする新薬を開発し、市場に投入することで高い収益を狙うものです。

これは新薬の開発を優先する一方で、営業部門の縮小が進む傾向からも伺えます。多くの製薬企業が成長戦略として新薬のロンチに注力しており、販売戦略の弱さが業績低迷の一因となっているように思われます。

しかし、医薬品の販売戦略には倫理的な問題が潜在します。医療従事者への販売圧力、特に、治療の必要性を過度に誇張したり、不適切な情報を提供することは患者の安全に影響を与える可能性があります。したがって、販売戦略の強化には倫理的な配慮と透明性が不可欠です。

販売戦略を強化することで、患者が新薬にアクセスしやすくなり、治療の機会が増えることもあります。ただし、販売活動が倫理的に問題を引き起こさないように、正確な情報提供と透明性を保つことが不可欠です。両者のバランスが重要です。

ランチェスター法則とゲーム理論を取り入れることで、過度な販売圧力を避けつつ販売戦略を強化することができます。

ランチェスター法則

弱者の戦略:限られた資源を集中させることで競争優位を得る。

強者の戦略:市場全体をカバーする広範囲なアプローチをとる。

ゲーム理論

協調戦略:競合他社と協力して市場全体の利益を最大化する。

競争戦略:相手の動きを予測し、最適な行動をとることで市場シェアを拡大する。

これらの理論を組み合わせることで、効率的な販売戦略を構築し、過度な販売圧力を避けることができます。倫理的な販売活動を維持しながら、戦略的に市場にアプローチすることで、持続可能な成長が期待できます。

ゲーム理論の提唱者は、ジョン・フォン・ノイマンとオスカー・モルゲンシュテルンで、彼らは1944年に「ゲーム理論と経済行動」という著書を発表しました。この理論は、個人や組織が競争または協力する状況での意思決定を分析するための枠組みを提供します。

1944年といえば、第二次世界大戦の終わりに近づいている時期であり、戦争経済の影響で、多くの国々では産業が軍需に振り向けられ、労働力も戦争努力を支えるために動員されていました。これにより、特定のセクターでは生産が急増し、経済全体も一時的には活性化した面がありました。

1944年の時点では、多くの国で戦争の終結に向けた準備が始まっており、特にアメリカでは戦後の経済転換に向けた計画が進められていました。この時期は、一言で言えば「戦時経済から平和経済への移行期」と位置づけられます。

そのため、ゲーム理論は戦争における戦略立案や意思決定プロセスに用いられました。特に、冷戦期においては、米ソ間の核戦略の決定や軍備管理にゲーム理論が活用された例があります。ゲーム理論は、敵対する勢力間の対立や協力の状況をモデル化し、相手の行動を予測しながら最適な戦略を導き出すために用いられました。

例えば、「囚人のジレンマ」というゲーム理論の概念は、互いに協力することが全体にとって最善であるにも関わらず、個々の利益を最大化しようとするインセンティブが互いの不信を招き、結果的に両者にとって不利な選択をしてしまう状況を示しています。このような分析は、核軍縮交渉や危機管理において、相互確証破壊(MAD)の論理など、核抑止理論の形成に深く影響を与えました。

ゲーム理論が「戦略的思考」と言われる理由は、この理論が参加者間の相互作用を通じて最適な決定を行う方法に焦点を当てているからです。参加者は互いの選択とその結果について考慮しなければならず、自分の目標を達成するために、他者の行動を予測し、その上で自分の行動を決定します。つまり、ゲーム理論は、他者の選択に依存する状況で、どのようにして最も利益を得るか、または最小の損失で済むかを戦略的に考えるためのものです。

ゲーム理論は市場の規模が拡大している成長期にも、縮小傾向にある市場にも有用ですが、その応用の仕方や重視される戦略が異なります。市場が成長しているとき、企業は市場シェアを獲得または拡大するために競争します。この期間には、新規参入が多く見られ、製品の革新や多様化が促進されることが一般的です。ゲーム理論は、どのようにして競合他社と差別化を図るか、またはパートナーシップを形成して共通の目標を達成するかなど、戦略的決定を行う際に役立ちます。

一方で、市場が縮小傾向にある場合、企業間の競争はより激しくなりがちです。資源が限られている状況では、市場のシェアを守るために、または生き残りをかけて、企業はより戦略的に行動する必要があります。このような環境では、ゲーム理論は価格戦略、製品撤退のタイミング、競合他社との協力関係の構築など、複雑な意思決定をサポートします。

縮小傾向にある市場では、ゲーム理論を利用して競争相手の動きを予測し、それに対する最適な反応戦略を定めることが特に重要です。市場が縮小している場合、競争はゼロサムゲームの性質を帯びることが多く、一方が得る利益は他方の損失となる場合があります。そのため、縮小市場においては、戦略的思考とゲーム理論の応用がさらに重要になると言えます。

また、ゲーム理論が提供する洞察は非常に価値があるものの、実際の状況では人間の不確実性や予測不可能性を完全にモデル化することはできません。ゲーム理論がすべての状況で完璧なガイドを提供するわけではないことには注意が必要です。

いずれにせよ、最適な戦略は、常に外部環境の影響を受け、相対的に変化させる必要がありそうですね。

ゲーム型競争市場における価格低下は、多くの場合、企業間競争の結果として起こります。単純に価格低下といっても、コストリーダーシップ戦略と低価格戦略という2つの戦略的なアプローチが存在します。今回は、これらの戦略をゲーム理論の観点からまとめてみましょう。

【コストリーダーシップ戦略】
コストリーダーシップ戦略では、企業は業界内で最低のコスト構造を実現しようとします。これにより、競合他社よりも低い価格で商品やサービスを提供できるようになり、市場での競争優位を確立できます。ゲーム理論の観点からは、コストリーダーシップ戦略を採用する企業は「先手を打つ」戦略を取ると解釈できます。つまり、他社よりも低コストで運営し、価格を下げることで市場の需給バランスを変え、他社が追従するか市場から撤退するかの選択を迫ります。

【低価格戦略】
低価格戦略では、企業は単純に市場平均価格よりも低い価格で商品やサービスを提供します。この戦略の目的は、価格感受性の高い消費者層を引き付けることにあります。ゲーム理論では、低価格戦略は「価格競争ゲーム」の一形態と見なされます。企業間で価格を下げ合うことにより、最終的には価格が均衡点に達するまで下落し続ける可能性があります。この均衡点は、全ての企業が利益を最大化できる価格レベルとは限らず、場合によっては「損失の最小化」のレベルになることもあります。

『ゲーム理論における均衡』
コストリーダーシップと低価格戦略をゲーム理論によって考えた場合、ナッシュ均衡が重要な概念になります。ナッシュ均衡は、全てのプレイヤーが自分にとって最適な戦略を取り続ける状態を指します。この均衡において、一方の企業が戦略を変更しても、他の企業は戦略を変更しない限り、その企業の利益は変わりません。

『戦略的相互依存』
ゲーム理論における重要な考え方の一つは、「戦略的相互依存」です。競争市場において、企業は他社の行動に常に注意を払い、自社の戦略を調整する必要があります。コストリーダーシップや低価格戦略を採用する際にも、他社の反応や戦略変更を予測し、それに応じて自社の戦略を適応させることが成功の鍵となります。

このように、ゲーム型競争市場における価格低下は、コストリーダーシップ戦略と低価格戦略という異なるアプローチを通じて、企業が市場内でどのように位置づけを図り、消費者を引き付けるかという戦略的な選択に大きく依存します。ゲーム理論は、これらの戦略がどのように実行され、市場の動きにどのように影響を及ぼすかを理解するために有効です。

近年、人口減少や景気後退などの影響で多くの市場が成熟期、あるいは衰退期に入る中、ビジネス環境は新たな段階へと移行しています。特定の業界では、レース型競争市場から、ゲーム型競争市場の特性がより顕著になってきています。この変化は、競争の性質がより複雑になり、参加者間の相互作用が戦略的意思決定に大きな影響を及ぼすようになったことを示しています。

ゲーム型競争市場においては、各市場参加者の意思決定が他者の行動に依存し、自身の行動が他者に影響を及ぼす状況が生まれます。少数の企業が市場支配を巡って競争をするオリゴポリ市場のような環境では、企業は競合他社の戦略を予測し、それに基づいて自身の最適な戦略を選択します。

このような競争環境では、ゲーム理論は極めて重要な役割を果たします。ゲーム理論は、経済学だけでなく政治学、心理学、軍事戦略など多岐にわたる分野で応用される、戦略的な相互作用を数学的にモデル化し分析する理論です。参加者は、自己の利益を最大化するために、他者の行動を予測し適切な戦略を選択します。

ゲーム型競争市場では、参加者の選択が相互に大きな影響を与えるため、ゲーム理論の概念が特に重要になります。レース型競争市場とは異なり、ここでは参加者が独立して目標を追求するのではなく、他者の行動に応じて自身の戦略を調整する必要があります。

ゼロサムゲームの場合、あるプレイヤーの利得は他のプレイヤーの損失に等しく、全体の利得の和はゼロです。このような状況では、明確な勝者と敗者が存在し、競争は特に厳しくなります。ゲーム理論を適用することで、参加者は相手の可能な行動を予測し、自身の利益を最大化する戦略を策定することが可能になります。

ゲーム型競争市場におけるゼロサムゲームでは、ゲーム理論は企業や組織が競争上の優位性を得るための重要なツールです。特に、競争が激しくリソースが限られている状況では、相手の行動を正確に予測し、適切に反応することが成功の鍵となります。

ゲーム理論により、ゲーム型競争市場における複雑な意思決定過程を理解し、より効果的な戦略を設計することが重要です。市場のダイナミクスが変化し続ける中で、ゲーム理論は企業が競争上の課題を克服し、持続可能な成長を実現するための強力なフレームワークとなります。

囚人のジレンマは、ゲーム理論の一部であり、理想的な協力が共通の利益になるにも関わらず、個々の利益を追求することで結局は全員が不利益を被る状況を示します。この概念は、二人の容疑者が逮捕され、互いに協力するか裏切るかを決めなければならない状況を例によって説明されます。

もし二人が共に沈黙を守れば、証拠不足で軽い刑に処されます。一方がもう一方を裏切り、証言すれば、裏切った方は釈放され、裏切られた方は重い刑に処されます。しかし、もし二人が共に裏切り合った場合、二人とも重い刑に処されることになります。このジレンマは、個人が集団の利益よりも自己の利益を優先する傾向がある場合、理想的な結果に到達するのが難しいことを示しています。

マーケティングにおける囚人のジレンマは、競合他社間の価格設定、広告費用の投資、製品開発など、さまざまな形で出現します。こうした状況では、各企業は個々の利益を最大化しようとしますが、その結果として業界全体や消費者が損をすることもあります。

価格戦争
企業Aと企業Bが競合している場合、一方が価格を下げると、もう一方も価格を下げざるを得なくなります。両社ともに価格を下げることで利益が減少する可能性がありますが、価格を下げないと市場シェアを失うリスクがあります。最終的には、双方が低価格で競争することで利益が減少するという結果になることが多いです。

広告費用の投資
2社が同じ市場で競合している場合、広告やプロモーションによりブランドの知名度を高めることを目指します。一方が広告費用を大幅に増やせば、競合他社も同様に投資を増やさざるを得なくなります。結果として、双方の広告投資が増大し、利益率が低下する可能性があります。

製品開発の競争
技術革新を競う業界では、一社が新技術を開発して市場に投入すると、他社も追随することを余儀なくされます。この過程で高額な研究開発費用が発生し、短期間での製品の陳腐化が進むことで、長期的に見て業界全体の利益が低下する可能性があります。

エコシステムの構築
特にテクノロジー業界では、異なる企業が互換性のある製品やサービスを開発することで、全体としての市場の価値を高めることができます。しかし、独自のエコシステムを構築しようとする企業間の競争は、非互換性を生み出し、消費者が製品選択で不利益を被る場合があります。

弊社が開発した、DXS Stratify®のマトリクス分析法は、囚人のジレンマにおける消耗戦を回避し、より効果的な戦略立案と資源配分を可能にするツールです。このアプローチは、競争の激しい市場において、企業が自らのポジションを明確に理解し、資源を最適に配分することで、競争上の優位性を確保するのに役立ちます。

『マトリクス分析法の主なステップ』
①競争地位の評価
自社と競合他社の現在の市場における競争地位を分析します。

②競争優位性の識別
競争市場にける自社のオファリングの競争優位性を競合他社と比較します。

③顧客セグメントの分類
顧客を自社のロイヤルカスタマー、競合他社と拮抗する顧客、競合他社のロイヤルカスタマーの3つのカテゴリーに分類します。これにより、どの顧客群にリソースを集中すべきかが明確になります。

④リソース配分の戦略立案
各顧客セグメントに対して、リソースを「維持」「強化」「撤退」の3つの戦略に分けて配分します。これにより、効率的な投資と効果的な市場戦略が可能になります。

『囚人のジレンマにおける消耗戦の回避』
マトリクス分析法による戦略立案は、企業が無差別にまたは反射的に競争に参加するのではなく、戦略的にリソースを投入するセグメントを選択することを可能にします。このアプローチは以下のように消耗戦を回避します。

①焦点の絞り込み 
最も価値の高い顧客セグメントにリソースを集中させることで、効率的に市場シェアを獲得または拡大することができます。

②競争の回避
競合他社の強固な顧客基盤に挑戦するのではなく、自社の強みを活かせる市場セグメントを選択します。

③投資の最適化
リソースを無駄に消費するのではなく、最大のリターンを生み出すエリアに集中投資します。

結果として、企業は競合他社との直接的な衝突を避け、利益率を高め、市場での持続可能な成長を実現するための戦略を選択することができます。このようにDXS Stratify®のマトリクス分析法は、賢明な意思決定と戦略的なリソース配分により、市場での競争上の優位性を確保するための強力なツールとなります。

あなたの組織には経営戦略はあるでしょうか?そして経営戦略を実現するための事業戦略は明確でしょうか?もしかしたら事業計画はあっても、経営戦略や事業戦略はないのではないですか?

経営戦略のない事業戦略はゴールのないマラソンのようなものです。事業戦略を持たない事業計画は打ち手ばかりで手段の目的化といえます。

経営戦略と事業戦略は、企業が成功するために不可欠な要素です。経営戦略は企業の長期的な目標と方向性を定義し、事業戦略はその経営戦略を実現するために、具体的な事業単位や製品ラインごとにどのように競争優位を築き、市場で成功するかを計画します。

経営戦略がないと、企業は方向性を失いがちです。長期的な目標やビジョンが定まっていないため、短期的な利益追求や急場しのぎの対応に終始することになりがちです。このような状態では、企業は持続可能な成長を達成することが難しくなります。

一方で、事業戦略がない場合、企業は具体的な行動計画を欠きます。経営戦略が「何を目指すか」を定義するなら、事業戦略は「どのようにしてそこに到達するか」を具体化します。事業戦略がなければ、経営戦略を実現するためのステップやプロセスが明確でなく、結果として経営戦略の実現が困難になります。

経営戦略と事業戦略は、それぞれ異なるレベルで企業の行動を明確にするものですが、両者は密接に連携し合っている必要があります。経営戦略が明確であり、それを支える具体的な事業戦略がある場合、企業は方向性を持って効率的に目標に向かって進むことができます。

事業計画はこの戦略的枠組みの中で実行されるべき具体的な計画です。したがって、経営戦略、事業戦略、事業計画は一連の階層的な関係にあり、それぞれが企業の成功に不可欠な役割を果たします。

ランチェスター戦略の独自性は、「強者の戦略、弱者の戦略」という考えに代表されるように、競合に対する競争優位性の獲得に主眼を置いているところです。

市場には顧客の他に競合が存在しており、特に現在の人口減少や景気後退による市場ライフサイクルが成長期を過ぎ、成熟期から衰退期へ移行するフェーズでは、一層競争環境は厳しくなり、競合他社の影響力が増大します。

市場縮小フェーズでは、それまでの市場規模の拡大を前提としたレース型競争市場から、どちらかが市場を拡大すればもう片方の市場が縮小するゼロサムのゲーム型競争市場です。

そのため、市場/顧客だけではなく、より競合他社を意識した戦略の重要性が高まっており、まさにランチェスター戦略がその独自性を強みとする時代となっています。

競争市場には必ず競合が存在します。勝つための理論とプロセスが必要です。

外部環境要因を分析し、内部環境要因を掛け合わせることで、自社の強み領域を明確にする意思決定プロセスは、市場参入の前と後のどちらでも実施しますが、それぞれのフェーズによる違いはどのようなものでしょうか?

【市場参入前の分析】
①外部環境要因の分析
 市場調査
競合他社、顧客の嗜好、市場規模などの情報を収集します。PEST分析(政治、経済、社会、技術)を行い、市場のマクロ環境を理解します。
 業界分析
ポーターの5Forceモデル(競争の激しさ、新規参入の脅威、代替品の脅威、買い手の交渉力、供給者の交渉力)を使用して業界の構造を分析します。

②内部環境要因の分析
 SWOT分析
自社の強み(Strengths)、弱み(Weaknesses)、機会(Opportunities)、脅威(Threats)を評価します。これにより、自社の内部能力と外部環境との関連を明確にし、戦略を立案します。

市場参入前の重点は、リスクを最小化し、成功の可能性を最大化するために、可能な限り正確な情報と洞察に基づく意思決定を行うことです。このフェーズでは、市場のニーズに合致する独自の価値提案を開発し、目標市場を特定します。

【市場参入後の分析】
①外部環境要因の分析
 市場動向のモニタリング
継続的な市場調査を通じて、顧客の嗜好の変化、新技術の進展、競合他社の動向を追跡します。
 規制環境の変化
政治的、法的な変化がビジネスに与える影響を評価します。

②内部環境要因の分析
 パフォーマンスの評価
売上、利益率、市場シェアなど、重要な業績指標(KPI)を分析します。
 資源の最適化
有効なリソース配分を確保し、運用効率を向上させます。

市場参入後の分析は、実装された戦略の有効性を評価し、必要に応じて戦略を調整することに重点を置きます。このフェーズでは、顧客フィードバックの収集と分析が重要であり、市場の変化に迅速に対応し、持続可能な競争優位を維持するために、ビジネスモデルのイテレーションが必要です。

市場参入前の分析は、リスクを評価し、戦略的な方向性を定めるために行われ、市場参入後の分析は、継続的な改善と市場の変化への適応を目的としています。どちらのフェーズも、企業が成功を収めるためには不可欠ですが、その焦点と適用されるツールは異なります。