なぜアメリカの癌死亡率は低く、女性は世界一、男性も上位をキープする長寿国の日本は世界的な癌大国なのか？早期発見・早期治療が病気の件数を増やすことに繋がる可能性を数理モデルで説明するために、以下のようなアプローチが考えられます。

1. 基本的な数理モデルの設定

以下の要因を考慮したモデルを構築します。

P：全体の人口数

I：病気の有病率（ある時点で病気を持つ人の割合）

D：診断率（早期発見プログラムによって診断される割合）

T：治療率（診断後に治療を受ける割合）

R：病気の自然治癒率または死亡率（治療を受けない場合）

S：治療成功率（治療によって病気が治る確率）

診断率 D が上がる（早期発見が進む）場合、以下のメカニズムが発生します。

2. 早期発見が病気件数を増やすメカニズム

早期発見によって表面化する病気の件数増加を次のように数理モデルで説明します。

(1) サイレントケースの掘り起こし

病気の中には症状が軽微で自然治癒するものや、患者が気づかずに放置されているケースがあります。早期発見により、これらの潜在的な病気のケースが診断され、統計上の「病気件数」に加算されます。

数式的には、新規診断件数 Cは以下で表されます：

C　= P・D・I

診断率 D が増えることで、新規診断件数 C が増加します。

(2) 疾患の経過の長期化

早期発見により、従来は症状が顕在化してから診断されていた病気が、より早い段階で診断されるため、以下のような現象が起きます。

• 患者が「病気を抱える期間」が長くなる。
• 統計上、ある時点で病気を持っている人 Iが増える。

例えば、病気の進行にかかる平均期間を Lとした場合、治療に成功しない場合の病気を持っている人の数は以下で推定されます：

I = C⋅L

診断件数 Cが増加することで、有病率 I も増加します。

(3) 再発や関連疾患の増加

早期治療が必ずしも完全に病気を根治するわけではありません。一部の治療は、以下のような要因で病気の件数を増やす可能性があります。

• 治療後の再発率 Rr​ が存在する場合、以下のように再発件数が計算されます：

C再発​ = C⋅(1−S)⋅Rr​

• また、治療の過程で関連疾患や合併症が生じることも考えられます。

3. 具体的なモデルのシミュレーション

実際に早期発見・早期治療による影響をシミュレーションで検証する場合、以下のパラメータを設定します：

1. 診断率 D の変化：早期発見プログラム導入前後で D を変化させる。
2. 治療成功率 S：治療の効果が高い場合と低い場合のシナリオを比較。
3. 再発率 Rr ​：治療後の再発率を変化させる。

シミュレーションでは、診断率 D が増加すると、最初は早期発見による件数増加が統計上大きく現れることが確認できます。また、長期的には治療成功率や再発率の影響がより大きくなり、病気の件数増加に寄与することも見えてきます。

4. 結論

早期発見・早期治療が病気件数を増やす理由は、以下のように数理モデルで説明できます：

1. 潜在的な病気ケースの掘り起こしにより診断件数が増加。
2. 病気の診断タイミングが早まることで統計上の有病期間が長くなり、有病率が上昇。
3. 再発や関連疾患による病気件数の増加。

これらの要因を定量的に示すことで、早期発見・早期治療が持つ潜在的なリスクも含めた理解が促進されます。

VUCA（不確実性、変動性、複雑性、曖昧性）の時代に突入した現代のビジネス環境では、リスキリングを通じた個人力の向上が重要視されています。従業員一人ひとりが新しいスキルを学び、変化に対応する力を高めることで、企業全体の競争力が強化されると期待されています。しかし、その一方で、個人力の向上が必ずしも組織全体の力となるとは限らないという現実も見逃せません。

リスキリングが求められる理由

VUCAの時代では、従来のスキルや知識が急速に陳腐化するリスクが高まっています。技術革新や市場の変化が加速する中、変化に対応できる個人力はますます重要になっています。リスキリングはこうした課題を克服する手段として注目されており、特に以下の点でその意義が際立ちます。

• 変化への適応力: 従業員が自ら学び続けることで、予測不可能な状況にも柔軟に対応可能となります。
• 自律的な意思決定: 個人が適切な判断を下せるようになれば、現場でのスピード感が向上し、組織全体の俊敏性が高まります。
• イノベーションの促進: 多様なスキルや視点を持つ個人が増えることで、新しい発想が生まれ、組織全体にイノベーションをもたらします。

個人力向上がもたらすリスク

ただし、個人力の向上が組織力の向上に直結するわけではありません。むしろ、個人プレーが目立つようになると、組織内の協調性が低下し、全体のパフォーマンスが弱まるリスクもあります。特に、以下のような問題が起こり得ます。

• チームワークの低下: ハイパフォーマーが個人の成果を優先するあまり、チーム全体の一体感が損なわれる。
• リソースの分散: 個人のスキルが組織の目標と連動していない場合、努力が無駄になる可能性がある。
• 不公平感の拡大: 一部の従業員だけが恩恵を受けているように見えると、他のメンバーのモチベーションが低下する。

個人力と組織力の両立を図るには？

VUCA時代において、個人力向上と組織力向上を両立させるためには、リーダー層やマネジメント層が適切な仕組みを整える必要があります。以下のポイントがその鍵となります。

1. 戦略的リスキリングの導入

個人のスキル向上が、企業やチームの目標と整合性を持つように設計することが重要です。例えば、新しい技術や市場トレンドを学ぶことで、組織全体の競争力を高めるようなプログラムを導入します。

2. スキル共有の仕組み作り

リスキリングで得た個人のスキルや知識を組織全体で活用する仕組みを整えることが大切です。これには、ナレッジ共有ツールやクロスファンクショナルなプロジェクトが効果的です。

3. チーム目標の明確化

個人の成長が組織の目標と連動するように、全員が共有できるビジョンやゴールを設定します。これにより、個々の努力が組織全体の成果に繋がりやすくなります。

結論：個人と組織、どちらも強くするバランスが重要

リスキリングを通じた個人力向上は、VUCAの時代において不可欠な取り組みです。しかし、それを組織全体の力として結実させるためには、個人と組織のバランスを取る戦略が求められます。リーダー層やマネジメント層は、この両者を補完し合う仕組みを構築し、個々の成長が組織全体の競争力向上に繋がるよう導く役割を担うべきです。

企業が直面する市場環境は、成長期と縮小期で大きく様相を変えます。それぞれの局面で求められるものも異なり、成長期では「個人のパフォーマンス」、縮小期では「組織全体のパフォーマンス」が重視される傾向があります。なぜ、このような違いが生じるのでしょうか？

市場の成長期：個人のパフォーマンスがカギとなる理由

市場が成長期にあるときは、需要が自然に拡大し、新しい顧客を獲得するチャンスが次々と生まれます。このような環境では、競争よりも「いかに市場の拡大を取り込むか」が重要になります。そのため、組織の仕組みよりも、現場で迅速に動ける個人のパフォーマンスが企業成長の原動力となります。

例えば、トップセールスやハイパフォーマーが新規顧客を次々と獲得し、企業全体の売上を押し上げるといったシナリオが典型的です。この段階では市場が十分に広がっているため、個々の努力がそのまま成果として結びつきやすく、組織全体の調整よりもスピード感のある行動が求められるのです。

市場の縮小期：組織全体のパフォーマンスが重要となる理由

一方、市場が縮小期に入ると状況は一変します。需要が減少する中で、同じ顧客を複数の企業が奪い合う「ゼロサムゲーム」の競争が激化します。このような環境下では、個々の力に頼るだけでは限界があり、企業全体としての一体感と戦略が必要不可欠となります。

縮小市場では、限られたリソースをどこにどう配分するかが勝敗を分けます。全体の最適化が求められるため、組織内での調整が不可欠です。例えば、ターゲット顧客の明確化や、効果的なリソース配分を通じて、一貫した戦略に基づくチーム全体の動きが成果を生み出します。短期的な利益よりも、組織としての持続可能な成長を見据えたアプローチが重要になります。

成長期と縮小期の違いを踏まえた戦略の考え方

市場の成長期と縮小期では、以下のように重点が異なります。

• 成長期: 個々の能力を最大限に引き出し、新しいチャンスを迅速に掴むことが成功の鍵です。
• 縮小期: 組織全体が統一された戦略に基づいて動き、リソースを効果的に活用することで競争を勝ち抜きます。

成長期には短期的な成果が優先される一方、縮小期では長期的な視点が求められます。また、成長期では個人のスキルが重視されるのに対し、縮小期では組織力を最大化する仕組み作りが重要になります。

リーダー層・マネジメント層に求められる役割の変化

このように市場環境によって求められるものが変わる中で、リーダー層やマネジメント層には適切な判断力と戦略策定スキルが不可欠です。成長期には現場の個々の力を引き出すマネジメントが求められる一方、縮小期には組織全体を俯瞰し、限られたリソースをどこに集中すべきかを決定する能力が重要となります。

市場が縮小に向かう現在、多くの企業が競争を勝ち抜くためには、組織全体のパフォーマンスを高める戦略が必要です。この戦略をリーダー層やマネジメント層がしっかりと策定し、現場に浸透させることが、これからのミッションになります。

1. 短期的には心理的商圏の影響が大きい
   新規顧客の来店促進を考える際、心理的商圏の影響（店舗の視認性、入りやすさ）が特に重要となります。顧客の「第一印象」に大きく作用するため、物理的な距離よりも優先的に対策を講じるべきです。
2. 長期的には立地的商圏の影響が大きい
   物理的な距離や商圏の制約は変えにくく、競合店舗が物理的に優位な立地を維持している限り、H不動産が継続的に集客力を確保するのは難しい可能性があります。

影響の大きさの比較

どちらに注力すべきか

心理的商圏の影響は改善可能性が高い点で優先度が高いと言えます。短期的には、店舗の「心理的な入りやすさ」や「安心感」の向上を図ることで、競合との差を縮めることが可能です。一方で、立地的商圏の不利は不可逆的な要素であるため、オンラインマーケティングや新しい営業チャネルの開拓によって物理的な商圏の影響を補う中長期的な戦略も同時に進める必要があります。

劣勢を補うためには

立地／商圏の不利を超えるための方法が、オンラインマーケティングです。多くの場合で、物件探しの入り口はインターネットからになるからです。

先ずは、同一商圏にある32の不動産会社の口コミポイントを集計し比較してみました。比較的、ネガティブな書込みが多くなる傾向がある口コミですが、当店舗の口コミポイントは4.4、投稿数は109と悪くありません。しかし標準偏差から偏差値を算出すると52.8となり、真ん中よりやや上といった感じです。１位の不動産会社の口コミポイントは4.7、投稿数531と大幅に上回っています。

また、Googleで、不動産会社で検索すると、１ページ目に表示されません。上位は広告宣伝費をかけた大手不動産会社が並びます。それ以降はMEO/SEO対策を行っていると思われる不動産会社が続きます。

比較サイトが２つありましたが、どちらも同じ不動産会社が推薦されており、こちらも対策によるものでしょう。

原因は本社

ここまでをみると、店舗の立地の悪さ、広告宣伝費の低さがみられ、本社のターゲティングとリソース配分といった戦略上のミスが根本的な要因となっています

次の打ち手を探索するためにデモグラフィックスから検証してみようと思います。

最近、支援をさせていただいているH不動産の店舗は、駅から徒歩8分の場所に位置しており、テナントビルの2階にありながら内部が見えない構造となっています。

このエリアは、駅出口からロータリーを中心に、有名な不動産会社が軒を連ね、熾烈な競争が繰り広げられている激戦区です。

そのため、社員の皆さんも、立地の不利が競合他社に後れを取る要因になっていることを十分に理解されています。

しかし、立地や商圏の有利・不利は、単純に物理的な距離だけで決まるものではありません。

H不動産と駅の間にはC街道が走り、さらにMノ線をくぐらなければならないという地理的な障壁があります。また、店舗に入るためには階段を上る必要があり、さらに中が見えないため、初めての顧客には心理的なハードルが高い状況となっています。

こうした要因により、顧客は無意識のうちにH不動産を避けてしまう傾向があります。このような現象を「心理的商圏の狭小化」と呼びます。

さらに、駅出口周辺のロータリーを中心とする商圏と、C街道沿いに西へ広がる商圏という二大商圏から、H不動産は完全に孤立した状態にあります。

結果として、社員の皆さんが認識している以上に、H不動産は非常に大きなハンディキャップを抱えていると言えます。

こうしたデメリットを克服するためには、物理的な立地条件を補う工夫（例えば、オンラインマーケティングの強化や店舗の視認性向上）や、競合他社には提供できない独自の価値（専門性、親身な接客、迅速な対応など）を前面に押し出す戦略が不可欠です。

さて、まずは競争優位性について理解を深め、次なる一手を考えていく必要がありそうです。

非現実的な目標設定が営業現場に降りてくると、社員のモチベーションが低下し、結果的に成果にも悪影響を及ぼします。では、なぜこうした問題が発生するのでしょうか？そして、経営陣はどのように対処すればよいのでしょうか？今回は、現場と経営をつなぐ適切な目標設定のために経営陣が持つべき3つの視点をご紹介します。

1. 現場の実態を理解する「共感力」

現場と経営の間にある温度差は、多くの企業で見られる課題です。この温度差が埋まらないまま目標を設定すると、非現実的な要求が現場を圧迫します。
経営陣が現場を理解するためには、以下の取り組みが有効です。

• 現場との直接対話を増やす
  現場で働く社員が直面している課題や感じていることを、定期的なヒアリングや現場訪問を通じて把握する。
• データの裏側を考察する
  営業データや市場データだけでなく、そこに隠れた背景（競合状況、地域特性、顧客動向など）を深掘りして理解する。

「現場の努力を無駄にしない目標」を掲げるためには、経営陣が現場を知る努力を惜しまないことが重要です。

2. 市場環境を冷静に分析する「現実感」

目標が非現実的になる要因の一つに、市場の状況や競争環境を過信することがあります。特に、成長市場から縮小市場へと移行している業界では、過去の成功体験が未来の足かせになることも少なくありません。
経営陣は、次のような視点で市場を捉える必要があります。

• 成長段階を正確に評価する
  自社の市場が拡大期なのか、飽和期なのかを明確に見極め、それに応じた目標を設定する。
• 競合の動きを定量的に把握する
  競合のシェアや動向を定量的に分析し、自社の強みを最大化できるエリアや顧客層をターゲットにする。

市場分析を甘く見ず、現実的な戦略に基づいて目標を策定することが、長期的な成果につながります。

3. 目標を戦略的に落とし込む「柔軟性」

どれだけ優れた戦略を持っていても、それを現場で実行可能な形に翻訳しなければ意味がありません。目標設定においては、柔軟性を持ったアプローチが必要です。
経営陣が注力すべきポイントは以下の通りです。

• 段階的な目標設定
  最終目標を明確にしつつ、達成までのプロセスをいくつかのフェーズに分け、進捗状況に応じて目標を調整する。
• KPIの精査と優先順位付け
  KPIが単なる作業量の評価に終わらないよう、成果に直結する項目を優先的に設定する。

特に市場が不確実な時代には、状況に応じて目標を修正できる柔軟性が、経営の質を左右します。

経営陣に求められるのは「現場視点での目標設定」

経営の役割は、現場が成果を上げやすい環境を整え、現場の努力を最大限に活かすことです。そのためには、現場への共感、冷静な市場分析、そして柔軟な戦略が欠かせません。

「実現可能な目標」を設定することで、営業現場のモチベーションと成果が高まり、会社全体としての競争力が向上することで「強い組織」から「勝てる組織」へとなるのです。

厚生労働省が発表した今年の薬価調査によると、後発医薬品の数量シェアが85.0%に達し、前年より4.8ポイント上昇しました。また、金額シェアも62.1%で、5.4ポイントの伸びを見せています。この結果は、後発医薬品の普及が進んでいる一方で、先発医薬品の高額な一部が医療費全体に依然として大きな影響を与えていることを示唆しています。

後発医薬品の普及は医療費抑制政策の成果の一つといえます。しかし、医薬品市場全体では、高額な革新的医薬品と低価格な後発医薬品という二極化が進行しています。医療費を抑えるための政策が奏功する一方で、高額な抗がん剤や希少疾患治療薬などの革新薬による、医療費全体に占める割合が増加している現状があります。

この市場構造の変化に伴い、製薬企業は、ジェネリックが浸透したプライマリー領域から撤退し、オンコロジーやバイオ医薬品といった収益性の高い分野にシフトする動きが加速しています。また、国内市場の収益性低下を補うため、成長が期待できる海外市場、とりわけ新興国への進出も進んでいます。さらに、営業効率を高めるDX（デジタルトランスフォーメーション）の推進が不可欠になっています。

一方で、政府の医療費抑制策では、薬価改定の頻度を増やして高額医薬品の価格を引き下げ、後発医薬品の普及目標をさらに引き上げる政策が、今後さらに強化される可能性があります。また、包括医療費支払い（DPC）の適用範囲を広げ、高額医薬品の利用を抑制する仕組みの導入も進むでしょう。

こうした「せめぎ合い」の結果、医薬品市場はますます複雑化し、競争も激化していくと考えられます。中小規模の製薬企業にとっては淘汰のリスクが高まる一方で、医療費抑制に特化した新たなビジネスモデルを掲げる企業が台頭する可能性もあります。

政府と製薬企業が相反する目標の中でいかに共存し、持続可能な医療体制を築くことで、患者への公平な医療提供と医療費負担のバランスを保つ必要があります。この動向は、私たちの生活や健康にも直結する重要な課題と言えるため動向には注意が必要でしょう。