「セールスがデジタル化される中で、営業は何をするべきか」

私が製薬企業に所属していた最後の数年間は、MR（医薬情報担当者）が自らの手で業務をデジタルに転換する過程にありました。面会可能な医師にもメールを送り、Webを介して情報提供を行うようになり、MRとしての仕事の存在意義が変わるのを感じました。

現在では、MRが行っていた情報提供と顧客からのフィードバックは、ほとんどすべてデジタルで代替可能になっています。この状況下で、MRは何をすれば良いのでしょうか？

人口の減少や経済の停滞により市場は縮小傾向にあり、それまでの成長型市場からゼロサムの競争市場に変わりつつあります。現在では、経営資源に勝る企業が競争を制する「勝者総取り」の状況です。

MRに求められるのは、単に売上を上げることだけでなく、市場占有率を高め、競争優位性を強化することです。競争市場には常に競合が存在します。競争優位性を得るためには、以下の点が重要です。

まず、デジタルツールを用いた顧客関係管理（CRM）やデータ分析を駆使して、個別の顧客ニーズを理解することです。これにより、医療現場での具体的な問題解決や製品の効果的な活用方法について専門的な知識を提供するコンサルティング的な役割を果たすことができます。また、デジタルマーケティング技術を駆使して、ターゲット顧客に対してパーソナライズされた情報を提供することも新しい役割となります。

さらに、地域特化型のマーケティング戦略や特定の医療機関とのパートナーシップ構築のための知識やスキルも必要です。デジタル化が進んでも、人的な関係性や信頼構築の重要性は依然として高いです。MRはデジタルツールを補完する形で医療従事者との信頼関係を築く役割を果たすことができます。

また、MRが市場の声を集め、それを基に製品やサービスの改善提案を行うことも重要です。デジタルフィードバックだけでなく、MR自身が現場から得たインサイトを活用することで、競争優位性の強化につながります。

デジタル技術の進化により、MRは新しい価値を提供し続けるために、これらのスキルや知識を習得し、顧客との深い信頼関係を築くことが求められます。企業はこれを支援するための教育やリソース提供に注力する必要があります。
 

「シェアによって競争優位性を定量化および可視化するメリット」

シェアにより競争優位性を定量化および可視化することには多くのメリットがあります。まず、競合他社との比較が容易になります。市場シェアは企業が市場全体でどれだけの割合を占めているかを示し、競合他社と直接比較することで自社の相対的なパフォーマンスを評価できます。また、市場シェアを追跡することで、業界全体のトレンドや市場の成長・縮小を把握しやすくなります。

顧客基盤の理解も深まります。高い市場シェアは、より多くの顧客を獲得していることを示し、ブランド認知度や顧客の忠誠心を定量的に把握するのに役立ちます。

戦略的意思決定の支援も得られます。市場シェアのデータを活用することで、どの市場セグメントにリソースを集中させるべきか判断しやすくなります。また、過去のマーケティング活動が市場シェアに与えた影響を評価し、将来の戦略を改善するインサイトを得ることができます。

経営層および投資家への説得力も増します。市場シェアの数値は企業の競争力を示す強力な指標となり、シェアの変動をグラフやチャートで可視化することで、戦略の成果を明確に伝えることができます。

最後に、競争環境の分析が可能になります。市場シェアの変動を分析することで、競合他社の戦略や動向を把握し、適切な対策を講じることができます。また、市場の成長期、成熟期、衰退期を評価するのにも役立ちます。

これらのメリットにより、企業は競争環境を正確に分析し、より効果的な戦略を立案・実行できます。

「売上高と市場シェアの比較: 競争優位性の判断指標としての有用性」

競合他社に対して、競争優位であるかないかを判断する指標として、売上高とシェアならどちらが有用でしょうか？

売上高とシェアのどちらが競争優位を判断する指標として有用かは、状況や目的によって異なりますが、一般的には以下のように使い分けることができます。

売上高
企業の全体的な規模や成長率を評価する際
収益力や経済的な健康状態を示す際

市場シェア
市場での競争力や支配力を評価する際
競合他社との相対的な位置付けを明確にする際

市場シェアは企業が市場でどれだけの影響力を持っているか、競合他社に対してどれだけ優位に立っているかを示すことから、競争優位を判断する際には市場シェアがより有用です。

一方、売上高は企業の規模や経済的な健全性を示すのには有用ですが、競争優位性の直接的な指標としてはやや不十分です。

競争環境を評価する際には、売上高と市場シェアの両方を組み合わせて分析することが望ましいでしょう。
 

「SWOT分析はプランニングの前段階」

補助金申請に必要な事業計画書に、SWOT分析の結果を書くと良い傾向があるようです。

SWOT分析は古典的なビジネスフレームワークの代表格なので、実際にSWOTを用いた分析をされた方も多いと思います。

SWOT分析は、自社ビジネスの外部環境要因と内部環境要因から、強み（Strength）、弱み（Weakness）、機会（Opportunity）、脅威（Threat）を洗い出し、分析する手法で、企業や事業の現状を把握するためのフレームワークです。

ここで重要なことは、「現状を把握するためのフレームワーク」ということです。

SWOT分析の結果から、自社の強みが発揮される「場所、相手、立ち位置」を決めることが目的です。

自社の強みが発揮される場所、相手、立ち位置とは、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングの、すなわち、STP分析です。

STP分析は、経営戦略を実現するための指針・方向性を定める、事業戦略に必要なプロセスです。

つまり、SWOT分析を行うには、まず外部・内部環境要因を洗い出すPEST分析が、自社の強みを抽出する３C分析が必要になります。

（以前の上司に、属人的なSWOT分析をして、ドヤ顔する方がおられました）

その上でSWOT分析を行い、目的としてのSTP分析を完成させます。

このように、プランニングプロセスはいくつもの分析過程を必要とします。自身の経験や感覚でフレームワークを埋めるだけでは不十分です。

正しくプランニングのプロセスを知ることが大切ですね。