マーケティング戦略という言葉をよく目にしますが、私の定義では、戦略はマーケティングの上位概念なのでマーケティング戦略という言葉にとても違和感があります。なのでマーケティング戦略をうたうセミナーは基本的に受講しません。

「戦略」と「マーケティング」の用語はしばしば曖昧に使用されがちで、その結果として誤解や混乱を招くことがあります。孫子の兵法における戦略の定義や、ビジネスフレームワークのSTP分析（Segmentation, Targeting, Positioning）を一例として挙げてみましょう。

戦略と戦術
戦略（Strategy）: 長期的な計画やビジョンを指し、主に何を達成しようとしているのか、どのような大きな目標に向かって進むのかを定義します。戦略は主戦場を選定し、敵（競合）に対してどのように優位性を確立するかを考える過程です。STP分析は、市場をどのようにセグメント化し、どのターゲット市場を狙うか、そして市場内でどのようなポジショニングを取るかを決定するプロセスであり、戦略的な決定の一例です。

マーケティング（Marketing）: 戦術（Tactics）の一部と考えることができます。戦略の枠組み内で、具体的にどのような手段やアクションを取るかを指します。マーケティング活動は、戦略が定めた目標に到達するための道筋を具体化するもので、製品のプロモーション、価格設定、配布チャネルの選定などが含まれます。

ビジネスコミュニケーションにおいて、用語の正しい定義と使い方を理解し、共有することは非常に重要です。これにより、チーム内や業界全体での認識のズレを防ぎ、効果的な戦略立案と実行を可能にします。特に「マーケティング戦略」という言葉を使う際には、それが戦略的な目標達成に貢献するマーケティングのアプローチを指すと明確にすることで、ミスリードを避けることができます。

戦略とマーケティング（戦術）の関係性を正しく理解し、適切な文脈でこれらの用語を使用することが、ビジネスの成功において極めて重要です。これは、計画の精度を高め、目標達成の道筋を明確にするために不可欠です。

今では５万人を下回る国内のMRの人数は２０１３年には６万５千人を超えていました。マーケティングの世界は、常に変化し、進化しています。かつてのシェアオブボイス（SOV）の時代から、デジタル技術の急速な進化に伴い、マーケティングの焦点は大きくシフトしました。

シェアオブボイスの時代
シェアオブボイスは、あるブランドが持つ市場内の声の割合を示す指標です。広告出稿量やメディア露出の度合いを量ることで、競合他社との相対的な市場支配度を把握しようとするアプローチです。この時代においては、市場における「声」の大きさ、つまり「量」が競争力の源泉とされていました。多くの企業が、広告の大量投下や大規模キャンペーンを通じて、消費者の意識に刻み込まれることを目指しました。

デジタル化とマーケティングの変化
しかし、インターネットとデジタルメディアの台頭は、このパラダイムを根本から変えました。今日のマーケティングでは、単に「量」を追求するだけでなく、「質」の高い接触が重視されています。デジタルツールとデータ分析の進化により、マーケターはターゲット顧客により適切に、そしてパーソナライズしてアプローチすることが可能になりました。この変化は、顧客一人ひとりとの関係を深め、より意味のある方法でエンゲージメントを高めることを可能にしました。

ビジネスモデルによる違い
この「量」と「質」の重要性は、ビジネスモデルによっても異なります。マスマーケティング戦略においては、広い範囲の顧客にリーチするために「量」が重視されます。一方で、1on1マーケティングやアカウントベースのマーケティングでは、「質」が中心となり、顧客個々のニーズに合わせたパーソナライズされたアプローチが求められます。

デジタル時代のマーケティングにおいては、単にシェアオブボイスを最大化することから、量と質の適切なバランスを見つけることへと焦点が移りました。しかし、予めターゲット顧客が明確な医薬品ビジネスでは、顧客の行動変容において、MQL（Marketing Qualified Lead）からSQL（Sales Qualified Lead）までのプロセスを営業担当者（MR）が担う伝統的な営業モデルです。

「戦力量に勝る者が勝つ」という競争市場の原則において、売上インパクトを最大化するには人的販売は不可欠です。大幅にMR数を削減する製薬企業がある中で、今後の企業業績にどのような影響が現れるでしょうか？

ビジネスの世界における顧客理解のプロセスは、従来の方法から脱却し、より洗練されたアプローチへと進化しています。かつては、年齢や性別、職業、収入といった基本的なデモグラフィック情報に基づいて顧客を分類することが一般的でした。しかし、このアプローチでは、顧客の実際のニーズや欲求を深く理解することは難しいという限界があります。

現代のビジネス環境では、顧客のニーズを中心に属性を分類することが重要です。これは、単にカテゴリー別に顧客を分けるのではなく、まず彼らの具体的な要求や問題点を特定し、その後でこれらのニーズを持つ特定の顧客群を見つけ出すというプロセスを意味します。この方法により、企業は製品やサービスをより適切に顧客に合わせることができることから、顧客満足度の向上やロイヤリティの強化につながります。

たとえば、健康食品を販売する企業があるとします。従来のデモグラフィックに基づくアプローチでは、特定の年齢層や性別に焦点を当てるかもしれません。しかし、ニーズベースのアプローチを採用すると、健康に対する意識が高く、質の高い食生活を求める人々をターゲットにすることができます。これにより、年齢や性別を超えた多様な顧客層にアプローチすることが可能になります。

このようなニーズ中心の属性分類は、企業が市場の機会をより効果的に識別し、競争優位性を確立するのに役立ちます。顧客のニーズを深く理解し、それに応じてサービスや製品を調整することで、顧客にとっての価値を最大化し、企業の成功に貢献することができるのです。

1対1マーケティングにおいては、本社部門によるマーケティング適格リード（MQL）の生成と管理、及び営業部門によるセールス適格リード（SQL）への対応と進展の間のインタラクティブなクロストークが極めて重要です。

この両部門間の緊密な連携は、個々の顧客の具体的なニーズと期待に対して最も適したアプローチを設計し、実行する上で不可欠であり、個別最適化されたマーケティングとセールスの努力を通じて顧客満足度を最大化し、最終的な購入意欲を促進するための重要成功要因となります。

それぞれのリードが正確なタイミングで適切な部門に移行し、各顧客へのパーソナライズされたコミュニケーションと対応が円滑に行われることが、1対1マーケティングの成功を大きく左右します。

顧客理解における営業部門の役割は、その観察的な顧客認識という定性的な情報において特に重要です。

ピーター・ドラッカーが指摘したように、「真に重要なことは定量化できない。数値だけで判断しようとすると決断を誤る」ことがあります。

この言葉は、ビジネスにおける意思決定プロセスにおいて、定量的データだけではなく、定性的な洞察もまた不可欠であるという重要な原則を示しています。

営業部門が認識する顧客の反応やニーズの微妙なニュアンス、顧客との会話から得られる直接的なフィードバックは、定量化することが難しいかもしれません。しかし、これらの定性的な情報は、顧客理解を深め、より適切な製品やサービスの提供、パーソナライズされたコミュニケーション戦略の開発において、中核的な役割を果たします。

定量的データが提供する客観的な枠組みと合わせて、営業部門の観察による定性的な洞察は、より全面的な顧客理解を可能にし、結果としてより効果的な意思決定を促進します。

営業部門から得られる直接的な顧客認識は、製品開発、マーケティング戦略、顧客サービスの改善など、企業のあらゆる面で意思決定を導くために不可欠です。