「戦略」とは長期的視点で決められるものであり、朝令暮改で変えるものではない。

あるいはこう言う方もいるでしょう。

ビジネスの目まぐるしい環境変化下では「戦略」は不要でありアジャイルであるべきだ。

はたしてどちらが正しいのでしょうか？

戦略プランにおける絶対条件は「必ず勝つ、絶対に負けない」ことです。

そのためにはどこで、だれと、どんなふうに戦うかを決める必要があります。

つまり「戦略」とは自社の競争優位性はどこにあるのかということを明確にし、経営資源を向ける場所の決定を適切に下すことです。

最適解としての戦略は、PEST分析に代表されるマクロ環境や、市場／顧客と競合のミクロ分析により自社に影響を与える外部環境要因を洗い出し相対的に決定されます。

市場環境や競争環境が変化すれば戦略の転換が必要になります。

意思決定者は状況の変化や進展に応じて適用可能な一連の指針を明確にすることを求められます。

戦略は破壊的イノベーションである必要はありません。

環境変化を読み取り、柔軟で俊敏に正しい方向に転換すればよいのです。

戦略を修正する際には必ず自ら定めたロジックに従い指示を出すべきです。

マトリクス分析法は受発注データを用いるため最も鋭敏に市場変化を読み取り柔軟で迅速な意思決定の強力なツールです。

競合よりも速く動くことが競争優位性を生みます。

”Strategy does not have to be disruptive innovation.”

A “strategy” is something that can be decided from a long-term perspective, not something that can be changed at dawn or dusk.

Or, as some would say,

Under the fast-changing business environment, “strategy” is unnecessary and should be agile.

Which one is correct?

The absolute condition in the strategic plan is to “win without fail, never lose”.

To do that, you need to decide where, with whom, and how you will fight.

In other words, “strategy” means clarifying where your company’s competitive advantage lies and making appropriate decisions on where to direct your management resources.

Strategy as an optimal solution needs to be determined relatively by identifying external environmental factors that affect the company through macro environment represented by PEST analysis and micro analysis of market/customers and competition.

As a matter of course, if the market environment or competitive environment changes, it will be necessary to change the strategy.

Decision makers are required to articulate a set of strategy that can be applied as circumstances change and evolve.

Strategy does not have to be disruptive innovation.

All you have to do is read the changes in the environment and switch in the right direction flexibly and agilely.

When you modify your strategy, you should always try to give instructions according to your own logic.

The matrix analysis method is a powerful tool for quick and flexible decision-making by reading market changes most sensitively because it uses order data.

Moving faster than your competition creates a competitive advantage.

話し合いの場において、各論から話が進んでしまい、そもそも何について話し合いをしていたのか分からなくなることはありませんか？

それは「目的」を見失っているのです。

各論、すなわち「手段」から話し合いをスタートしているために、本来であれば「目的」を実現するための「手段」そのものが目的化してしまうことはよくあることです。

「手段」自体が実行困難な場合、「目的」を達成するためには別の「手段」を考えなければならないのに、「そんなことは出来ない」と話し合いがストップしてしまうこともあるかもしれません。

戦略プランニングは常に３つの概念でデザインされるべきです。

実現すべき目的、それを実現するための方向性、そして実現するための手段の３つです。

よく目にするのが、「売上目標」と「行動目標」だけが設定されていてるケースです。

顧客に「100回面談することで、1000万円の売上目標を達成する」というような設定です。

面会回数と売上の間には「相関関係」はあっても「因果関係」はありません。

「100回面談を行い、新規症例を50例獲得することで、1000万円の売上目標を達成する」　というように「売上」と因果関係がある「獲得症例数」の設定が必須です。

マトリクス分析法は受発注データを用いているため、因果関係に基づいたトラッキングが可能です。

Sequel “Marketing follows strategy”

Do you sometimes lose track of what you were discussing in the first place when the discussion progressed from the particulars?

It misses the “purpose”.

Since discussions start from the details, that is, the “means,” it is common for the “means” themselves to be the “purpose” .

If the “means” itself is difficult to implement, we may have to think of another “means” to achieve the “purpose”, but the discussion may stop saying “I can’t do that”.

Strategic planning should always be designed around three concepts.

There are three things: the goal to be achieved, the direction to achieve it, and the means to achieve it.

We often see cases where only “sales target” and “behavior target” are set.

It is a setting such as “achieve the sales target of 10 million yen by visiting customers 100 times”.

Although there is a “correlation” between the number of visits and sales, there is no “causal relationship”.

It is essential to set the “number of acquired cases” that has a causal relationship with “sales”, such as “achieve the sales target of 10 million yen by conducting 100 interviews and acquiring 50 new cases”.

Since the matrix analysis uses ordered data, tracking based on causal relationships is possible.

３Cサークルの重なりを見れば、自社製品情報を中心とした情報伝達が処方インパクトを生まないことは明白です。

顧客の価値を明確にし、診療／治療に関する情報、薬剤情報、そして自社製品の強みの順で優先度が高くなります。

この基本的な情報伝達のデザインに加えて、顧客ステイタスに応じて４つの基本戦略に則ったセールス話法を設計することで期待する処方インパクトが得られるようになります。

基本戦略は顧客／市場、競合および自社の３Cから相対的に決まります。

医薬品ビジネスでは人口減少や社会保障費抑制により市場が縮小し、様々な法的な保護や規制により同一化を余儀なくされます。

すなわち３Cのサークルが重なり合うためブルーオーシャンを見つけ、差別化を行うことが非常に困難です。

たとえブルーオーシャンを見つけたとしても非常にニッチな市場の可能性が高くなります。

市場環境はレース型競争市場からゲーム型競争市場へと転換しています。

レッドオーシャンマーケットで勝ち抜く意識を強く持つべきでしょう。

マトリクス分析法は厳しい競争市場において競争優位性を得るための手法です。