「なぜCRMにマトリクス分析を組合せるべきなのか」
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senryakuken

人口減少や社会保障費の抑制により国内医薬品市場が縮小することで、市場環境はレース型競争市場からゲーム型競争市場へと転換しており、そのために既存顧客を競合製品に取られるリスクが高まっています。

そのような背景から、顧客とのエンゲージメントを高め、維持するための手法としてCRMが生まれました。

不特定多数の人を対象とする従来のマスマーケティングではなく、顧客の属性に合わせてマーケティングを行う「One to Oneマーケティング」という考え方です。

CRMが顧客分析に用いるデータの一つに購買データがあります。

購入時期、購入頻度、購入金額のRFM分析により、全ての指標において水準が高い顧客は優良顧客といわれます。

顧客分析の目的は自社製品から競合製品にスイッチするリスクの低いロイヤルカスタマーを維持、育成することです。

「優良顧客」や「売上上位顧客」はロイヤルカスタマーに近い顧客ではありますが、混同しないようにしなければなりません。

ロイヤルカスタマーを維持・育成していくためには、顧客の中から適正なロイヤルカスタマーを選択する必要があります。

なぜならロイヤルカスタマーとは競合製品へ乗り換えることがない顧客であり、その選択には競合製品の要因を加味する必要があるからです。

CRMにマトリクス分析を加えれば、適正なロイヤルカスタマーを選択し、CRMによる個客最適化を通じてエンゲージメント構築のプロセスが完成します。

“Why should matrix analysis be combined with CRM?”

Due to population decline and the need to control social security expenses, the domestic pharmaceutical market is shrinking. As a result, the market environment is shifting from a race-type competitive market to a game-type competitive market, increasing the risk of losing existing customers to competing products.

Against this backdrop, CRM has emerged as a method to enhance and maintain engagement with customers.

Rather than traditional mass marketing targeting a large number of people, CRM follows the concept of “One to One Marketing,” which involves conducting marketing based on customer attributes.

One of the data used for customer analysis in CRM is purchase data. Through RFM analysis, which includes purchase timing, frequency, and amount, customers with high levels in all indicators are considered best customers.

The purpose of customer analysis is to maintain and cultivate loyal customers who have a low risk of switching from your products to competing products.

While “best customers” and “top revenue customers” are similar to ”loyal customers”, it is important not to confuse them.

To maintain and cultivate loyal customers, it is necessary to select appropriate loyal customers from among the customer data base. This is because loyal customers are those who never switch to competing products, and the selection process needs to consider factors related to competing products.

By incorporating matrix analysis into CRM, it becomes possible to select the appropriate loyal customers and complete the process of building engagement through customer optimization using CRM.

「４つのシェア値の異なる顧客の攻略難度や優先度、リソース配分を答えられますか？」の答え合わせ
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MRの観察により、定性的に顧客を認識し無意識のうちに顧客に合せてピボットを繰り返すためには起点となる仮説が必要です。

仮説を立てないまま、手探りを続けても迷宮に迷い込むか、たとえ上手く行ったとしても再現することは難しいでしょう。

では、答え合わせとなる仮説を立ててみましょう。

顧客AとBにおける自社の競争地位は、存在目標値「市場への影響力は無く撤退の基準」に位置し、ここからの巻き返しの可能性は限りなく低いと言えます。

そのため、リソース配分を優先すべきは顧客CとDです。

顧客Cでは分散型市場を形成しており、顧客である医師の薬剤選択の基準がまだ確立していないと予想されます。

圧倒的な強者が存在しないため、勝ち上がるチャンスですが、顧客は薬剤特性以外の要因によって薬剤選択を行っている可能性があるので担当MRの力量が問われるケースと言えるでしょう。

競合他社よりも上回るリソースを集中投下すべきです。

顧客Dでは、シェア1位の競合製品⑥のシェアが安定水準に到達しそうです。

薬剤選択の絞り込みが進んでいるので、４位以下の製品をいかにして自社製品に切り替えていくかが勝負のポイントになります。

こちらも競合他社よりも上回るリソースの集中投下が必要になるため、AとBからのリソース再配分を検討する必要があります。

データからは以上の仮説を立てることが出来ましたが、より精度を高めるためには、市場／製品ライフサイクルのフェーズや競合他社の戦力および優位性などを加味しなければなりません。

しかし、これらの状況は本社からは見ることが難しいため、やはり担当MRの存在が不可欠です。

MRの経験や感覚による定性的な取り組みを標準化することが出来れば、客観的で再現性の高い活動サイクルが実現出来るはずです。

Let’s check the answers to the question “Can you answer the capture difficulty, priority, and resource allocation of the four customers with different share values?”

Based on observations from MR, it is necessary to have a hypothesis as a starting point to qualitatively understand customers and pivot accordingly.

Without establishing a hypothesis, continuing to grope blindly would either lead to getting lost in a labyrinth or, even if things go well, it would be difficult to reproduce the success.

So let’s try to come up with a hypothesis for answer checking.

Our company’s competitive position with customers A and B is positioned at the target value of “having no influence on the market and being a withdrawal criterion,” and the possibility of a turnaround from here can be considered extremely low.

Therefore, the priority for resource allocation should be given to customers C and D.

Customer C forms a decentralized market, and it is anticipated that the criteria for drug selection by doctors, who are the customers, have not yet been established.

Since there is no overwhelmingly dominant player, there is a chance to rise to the top, but it can be said that the competency of the assigned MR will be tested because customers may be making drug selections based on factors other than drug characteristics.

Concentrating more resources than competing companies is necessary.

For customer D, the share of competitor product ⑥, which holds the top share, is likely to reach a stable level.

Since the narrowing down of drug selection is progressing, the key to success lies in how to switch customers from products ranked 4th or lower to your own product.

Here as well, it will be necessary to concentrate more resources than competing companies, so it is necessary to consider reallocating resources from A and B.

You were able to establish these hypotheses based on the data. However, in order to increase accuracy, you need to consider factors such as the market/product lifecycle phases and the strengths and advantages of competing companies.

However, these situations are difficult for the headquarters to see, so the presence of the assigned MR is indispensable.

If you can standardize qualitative approaches based on the experience and intuition of MR, you should be able to achieve an objective and reproducible activity cycle.

「４つのシェア値の異なる顧客の攻略難度や優先度、リソース配分を答えられますか？」
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SFA／CRMなど営業サポートのためのデジタルツールが導入され、MRの手元には本社から処理しきれないほどの顧客分析データが届くようになり、基本的なマーケティングは本社で集中管理されることになりました。

これまで自己管理をベースに行っていた、いわゆる属人的な自分で考えて行動管理する、自己責任型のMR活動は必要ではなくなり、MRに任される領域はわずかになりました。

しかし本社が精度の高いデータを作成しても、実効性が伴わない事例が報告されています。

潜在顧客から受注確率の高い顧客を抽出する消費財マーケティングとは異なり、医薬品マーケティングでは医師の処方箋を必要とするため、予めターゲティングされた顧客を個別にMRが攻略する必要があります。

そのため、顧客のニーズや好みを把握し、より良いサービスや製品を提供するマーケットイン型では不十分であり、プロダクトアウトの要素が強い医薬品マーケティングでは、MRの観察により定性的に顧客を認識し、無意識のうちに顧客に合せる、経験や勘といった主観的な要因が欠かせません。

医薬品マーケティングにおけるデジタルツールの役割は、MRを「管理する」のが目的ではなく、「営業活動を支援する」ためにあることを再認識しなくてはいけません。

ここに示す４つのシェア値の異なる顧客の攻略難度や優先度、リソース配分を客観的で定量的に説明が出来るでしょうか？

マーケットシェア理論を用いれば、分析により定量的に顧客像を認識し、MRの適正な営業活動をサポートすることが出来ます。

“Can you answer the difficulty, priority, and resource allocation for customers with four different share values objectively and quantitatively?”

With the introduction of digital tools for sales support such as SFA/CRM, MRs now receive an overwhelming amount of customer analysis data from the headquarters, and basic marketing activities are now centrally managed by the headquarters.

The previously self-managed, subjective MR activities based on individual thinking and action management are no longer necessary, and the scope of responsibilities entrusted to MRs has become minimal.

However, there have been reported cases where even with accurate data created by the headquarters, effectiveness is not achieved.

Unlike consumer goods marketing, which involves extracting prospective customers from potential customers, pharmaceutical marketing requires MRs to individually tackle targeted customers who need a physician’s prescription.

Therefore, the market-in approach of understanding the needs and preferences of customers and providing better services and products is not sufficient. Subjective factors such as experience and intuition are essential to unconsciously adapt to customers.

The role of digital tools in pharmaceutical marketing is not to “manage” MRs but to “support sales activities.” This needs to be recognized again. Using market share theory, it is possible to quantitatively understand the customer profile through analysis and support appropriate sales activities of MRs.

「小野薬品が戦力量の差を最大化するには」
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「MSDが戦力量の差を埋めるには」の続編投稿となります。

小野薬品とMSDのオンコロジー領域MRの戦力量の差においては、圧倒的に小野薬品に優越性があり、MSDはMR数以外の要因を集積して総合的な競争優位性を獲得する必要があります。

逆に言えば小野薬品は現状の優越性を維持あるいは強化することで、全体市場を占有することが出来るということです。

単純に、シェア比の推移をExcelのTrend関数を用いて試算してみましたが、2027年には2者間競争における勝敗に完全決着がつくことになりました（マーケットシェア理論では市場占有率の目標値は100％ではなく73.9％です）。

「オプジーボ」の国内特許切れは2031年3月になると発表されているので、4年間は圧倒的強者になります（新たな競合製品がない場合）。

マトリクス分析のＡｂ、Ｂｂフレームに分類された施設／顧客にリソースを集中投下して徹底的にＭＳＤを抑え込むことで、さらに早期に決着をつけることが出来るでしょう。

＊使用データは施設／顧客の受発注データではなく適応症別データが理想的

受発注データを用いた分析の最大のメリットは自社のみならず競合他社の分析が同時に行えることです。

マトリクス分析による戦略プランは競合の弱点を徹底的に攻める手法です。

受発注データを持つ製薬企業は多いですが、マトリクス分析法と組み合わせれば、競合他社に先手を打ち、反撃される前に勝敗をつけることが出来るはずです。

“How Ono Pharmaceutical can maximize the gap in competitive edge”

This is a follow-up post to “For MSD to fill the gap in competitive edge”

In terms of the gap n competitive edge between Ono Pharmaceutical and MSD in the oncology field’s number of medical representatives (MRs), Ono Pharmaceutical clearly has a superiority, and MSD needs to accumulate factors other than the number of MRs to gain a comprehensive competitive advantage.

Conversely, this means that Ono Pharmaceutical can occupy the entire market by maintaining or strengthening its current superiority.

I tried to calculate the trend of market share using the Excel Trend function, and it turns out that by 2027, the outcome of the competition between the two will be completely settled (according to market share theory, the target market share is not 100% but 73.9%).

The expiration of the domestic patent for “Opdivo” is announced to be in March 2031, so for the next four years, Ono Pharmaceutical will be the overwhelmingly dominant player (assuming no new competing products are introduced).

By concentrating resources on facilities/customers classified in the Ab, Bb matrix frames and thoroughly suppressing MSD, it will be possible to reach a resolution even earlier.

The ideal data to use is indication-specific data, not facility/customer order data.

The greatest advantage of analysis using order data is that it allows you to analyze not only your company but also your competitors at the same time.

A strategic plan based on matrix analysis is a method that thoroughly attacks the weaknesses of competitors.

Many pharmaceutical companies have order data, but by combining it with matrix analysis, they should be able to take the initiative against competing companies and achieve victory before being counterattacked.

続×２ 「MSDが戦力量の差を埋めるには」
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MSDが選択する戦略は、非差別化戦略、差別化戦略、集中化戦略、ニッチ戦略の４つです。

限られた経営資源の中で、フィールドごとに最適な戦略を選択しなければなりません。

インディケーションごとのPATDAYのデータを分析することが出来れば理想的です。

マトリクス分析法は市場規模と競争地位および競争優位性を定量化／可視化することによって、最適な戦略を導き出すことが出来ます。

Sequel × 2 “How MSD fills the gap in strength”

The four strategies MSD chooses are non-differentiation strategy, differentiation strategy, concentration strategy and niche strategy.

With limited management resources, we must select the optimal strategy for each field.

It would be ideal if we could analyze the PATDAY data for each indication.

The matrix analysis method can derive the optimal strategy by quantifying/visualizing the market size, competitive position, and competitive advantage.

続 「MSDが戦力量の差を埋めるには」
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先の投稿で、MSDが小野薬品に勝つためには4倍の競争優位性が必要と推測しましたが、4倍は多すぎると感じられた方もいるのではないでしょうか？

私自身も少し懐疑的な部分があったので改めて検証してみました。

＊私は両社の事情も製剤的な特徴、戦略他、全く知らないため、単にシェア理論的なアプローチを行っていることをご理解ください。

薬価およびその再算定の影響を排除するために、キイトルーダとオプシーボによる2者間競争としてシェア値の推移を比較してみました。

2019年から2022年までの推移ですが、2社の間には一目見て明らかなトレンドが見て取れます。

私の想像の範囲ですが、両社の適応症拡大により当初に比べて重複市場が増加し、そのため競争環境はますます厳しくなっているものと思われます。

適応拡大による新市場開拓戦略が頭打ちになるにしたがい、競争環境はゲーム型競争市場となります。

すなわち今後、ますます競合を意識した戦略が求められるようになるということを意味します。

MSDの競争優位性は4倍必要があるというのもあながち間違いではなさそうです。

まずはトレンドをフラットにすることが先決ですが、MSDはどのような戦略を選択するのでしょうか？

Sequel “For MSD to fill the gap in competitive edge”

From the previous post, there may have been some who felt that the estimation of MSD needing a fourfold competitive advantage to surpass Ono Pharmaceutical was too high. I myself had some skepticism, so I decided to reexamine the situation.

Please understand that I am merely approaching this from a theoretical standpoint, as I have no knowledge of the specific circumstances, formulation characteristics, or strategies of both companies.

To eliminate the influence of drug prices and their reassessment, I compared the market shares of Keytruda and Opdivo, assuming a competition between the two.

Looking at the trends from 2019 to 2022, there is an apparent trend between the two companies.

Within the scope of my imagination, it seems that the expansion of indications by both companies has led to an increase in overlapping markets, making the competitive environment even more challenging.

As the strategies for exploring new markets through indication expansion reach their limits, the competitive environment becomes a game-like competition market.

This implies that in the future, strategies that increasingly consider competition will be required.

It doesn’t seem to be wrong to say that MSD’s competitive advantage needs to be quadrupled.

The first priority is to flatten the trend, but what strategy will MSD choose?