人事評価におけるハイパフォーマー、ミドルパフォーマー、ローパフォーマーの構成は、しばしば「2：6：2の法則」として説明されます。これはまさに正規分布を前提にした考え方であり、組織の人材が平均的に分布しているという仮定に基づいています。

しかし、現場を観察すると必ずしもこの構造が当てはまるわけではありません。標準的なミドル層が中心ではなく、むしろ外れ値に近い存在がチームを牽引しているケースが少なくありません。突出した専門性、独自の問題解決力、強い影響力を持つ人物など、統計的には例外とされる人材が、実際には組織全体の成果や方向性を大きく左右しています。

さらに、自社が業界内で下位に位置している場合には、自社内の標準偏差や平均値を基準に評価しても、業界全体に対する競争優位性は得られないという問題もあります。内部の相対評価だけで満足してしまうと、外部競争環境における自社の立ち位置や必要な成長幅を見誤り、戦略的な人材育成につながらないリスクがあります。

このように、正規分布を前提とした評価モデルは、平均から外れた重要人材の価値を過小評価しやすく、また外部競争に直結しない指標に依存してしまう危険性があります。評価制度を設計する際には、「平均的な分布」という前提を絶対視せず、外れ値的な存在の貢献と業界基準での実力を正しく可視化する視点が欠かせません。

1. 正規分布前提の人事評価の問題点

• 評価をあらかじめ上位・中位・下位に割り振る（強制分布法）ことで、実際の能力や成果とは関係なく序列が決まる。
• 本来は全員が高い成果を出していても、制度上は一定割合を「ローパフォーマー」にしなければならない。
• 評価基準が“横並びの平均からの偏差”になるため、突出した成果やユニークな能力が適切に評価されにくい。

2. 「能力は複合的」なのに一軸評価

実際のパフォーマンスは以下のように複合的に構成されます。

• 専門知識・スキル
• 問題解決力
• チーム貢献度
• イノベーション力
• 顧客対応力
  しかし多くの評価制度は、これらを単一スコアに集約し、さらに分布型（正規分布）に当てはめてしまうため、
  複合的な強みが“平均化”され、多様性を殺す構造になります。

3. 矛盾の構造

• 理念：多様性の尊重 → 個人の強みや特性を活かす
• 制度：正規分布ベースの相対評価 → 平均値からの偏差で上下を決定
  → 結果：多様性が組織評価の枠組みに吸収され、画一化される

これは臨床で「正常値」だけで診断することと似ています。
見えないリスクや個性を切り捨てる構造です。

人と違うという、最大の強みは見過ごされる構造。

4. 分布型分析を人事に応用すると

• 成果や能力の分布形状そのものを可視化
• 複合的指標を分解してどの領域で差が出ているかを把握
• 個別の成長戦略（パーソナライズド育成計画）に直結
  → これにより「制度上の正規分布」ではなく、現実の多様性に基づく評価と育成が可能になります。

S.I Lab株式会社では分布構造からの可視化を行っています。

「彼を知り己を知れば百戦殆からず」　これは『孫子』の有名な一節です。

この「彼」と「己」を知るとは具体的に何を意味するのでしょうか。
それは、相手（競合）と自社の 強みと弱み を明確に比較することです。つまり、どこで劣っており、どこで優れているのか、すなわち競争優位性を冷静に把握することに他なりません。

ビジネスにおいて、重要になるのが 競争優位性に基づくSTP戦略 です。

• Segmentation（市場を分ける）
• Targeting（狙う市場を決める）
• Positioning（競合との相対的な立ち位置を定める）

この3つを、単なる市場規模や成長性だけでなく、「競争優位性」という軸で組み立てることで、勝ち筋が見えるようになります。

市場競争では、必ずしも最大市場を狙うことが正解とは限りません。自社が優位に立てる領域を選び、その中でポジションを確立していくほうが、はるかに高い確率で成果を得られます。

結局のところ、「彼」と「己」を知るとは、数字や事実をもとに冷静に優劣を見極め、戦うべき場所と戦い方を選ぶことです。
孫子の教えは、現代のビジネスにおいても色褪せることなく、戦略の核心を突いています。

現在の市場は、かつてのような右肩上がりの拡大市場ではありません。縮小・成熟市場、すなわちゼロサム型の競争構造へと移行しています。このような構造では、「最初に的確な手を打った者が全てを持っていく」のが原則です。つまり、“勝ち馬に乗ろうとする頃には、もうその馬はゴールしている”のです。

それでも、「他社が導入してから考える」「信頼できる実績が出てから評価する」といった“後追い主義”を繰り返す企業は少なくありません。その結果、市場の変化に乗り遅れ、ジリジリと競争力を失っていきます。これはもはや個人の問題ではなく、組織構造に巣食う“戦略的な無知”と言えるでしょう。

イノベーションは、イノベーターを探している

革新は、常に最初は理解されません。なぜなら、それが既存の延長線上にはないからです。その真価は、「結果が出た後」にようやく認識されるもの。だからこそ、「理解されること」や「納得されること」をゴールにしていては、何も変わりません。

イノベーションは、常にイノベーターを探しています。そして同時に、イノベーターもまた、イノベーションを探しているのです。これは両者の出会いによってのみ価値が生まれるという、需要と供給の“先読みの一致”です。“見えてから動く”人には、永遠に見えない関係と言えるでしょう。

勝ち馬は、最初から勝っていたわけではない

歴史を振り返れば、多くの画期的な製品やサービスが、最初は懐疑的な目で見られていました。例えば、スマートフォンが初めて登場した時、その真価を理解できた人はごく一部でした。しかし、既存の概念にとらわれず、その可能性を信じて開発・導入を進めたイノベーターたちがいたからこそ、今日の市場を形成する「勝ち馬」となったのです。彼らは「結果が出たから勝った」のではなく、「勝つと信じて育んだからこそ、結果として勝った」のです。

いま必要なのは、「勝ち馬を育てる意思決定者」

「みんながやっているからやる」「うちの実績ではまだ無理だと思う」「前例がないから様子を見たい」―そんな言葉を並べていては、勝ち馬を見送ることしかできません。

本当に必要なのは、イノベーターの覚悟です。それは、

• まだ誰もやっていないからこそやる
• 理解できないなら、まず見て、動いて、検証する
• 「育てる側」にまわる

という強い意志です。

勝ち馬に乗るな。勝ち馬を育てよ。

時々、弊社が開発した分析システムに対して、信ぴょう性がない、信頼に値しないという方がおられます。システムを理解するためには、以下の知識を必要とします。

• マーケティング：市場構造の理解、競争戦略、STP理論
• 数学：確率論、分布モデル、ロジック構造の定式化
• エンジニアリング：アルゴリズムの実装、再現性の確保、データ処理

このように3領域の知識の統合によって初めて成立している仕組みであり、特許という公的審査を経た技術的根拠を有している以上、「信じられないから否定する」という態度は、科学的根拠もなく“なんとなく怪しい”と批判する陰謀論と同じ構造です。

もちろんビジネスである以上、これらの情報全てを公開することはできません。しかし弊社のようなマイクロカンパニーは「どこの馬の骨だか分からない」という気持ちは理解できますが。

「信じられないから否定する」という態度では、その本質を理解することは難しいでしょう。科学的根拠に基づかず“なんとなく怪しい”と批判する態度は、時に大きな機会損失に繋がります。ユニクロとアスタリスク社の事件をご存知な方なら理解できると思いますが、ビジネス上、全ての情報を公開することはできませんが、私たちのシステムは多角的な知識の統合によって、市場の潜在的な変化を捉え、未来の「勝ち馬」を見出すための道筋を示すものです。

あなたの会社は、市場縮小期の厳しい競争環境において、勝ち馬を育てる意思決定ができていますか？ それとも、ゴール後の馬を見送って、「自分も乗ればよかった」と言い続ける側ですか？

医療用医薬品は本来、高度な科学的知見とともに提供されるべき製品であり、これまで主にMR（医薬情報担当者）を通じて医療従事者へ情報提供が行われてきました。そのため、製薬企業が情報発信の主導権を握り、情報の非対称性に基づいた供給者優位の市場構造が形成されていました。

しかし、コロナ禍によって医療機関への訪問が制限され、従来の情報提供の手法が困難になると、多くの製薬企業がネットやデジタル技術を活用した情報提供、いわゆるDX（デジタルトランスフォーメーション）への移行を急速に進めました。

これに伴い、従来の「明確なターゲットに対する1on1マーケティング」から、「広範な医療従事者に向けた情報発信と、閲覧の判断を受け手に委ねるマスマーケティング」への転換が起きました。その結果、情報選択の主導権は供給者から需要者へと移り、医療従事者が自身の関心に基づいて情報を選択する環境が整ってきています。

また、情報流通構造の変化により、医薬品業界においてもEC市場で見られるような「ショートヘッド＆ロングテール型」の構造が表れつつあります。すなわち、注目度の高い一部の情報や製品にアクセスが集中し、その他の情報は埋没する傾向です。これは、消費財マーケティングにおける構造変化と共通する側面を持っています。

では、この状況は製薬企業が望んだものだったのでしょうか。

必ずしもそうとは言えません。多くの企業にとって、デジタル施策への移行は戦略的な選択というよりも、コロナ禍による物理的制約への緊急対応でした。従来はMRを通じて対象を絞った計画的な情報提供を行っていたものが、デジタル化によって顧客側に選択権が移行したことで、製品や企業ごとの情報の「見つけられ方」に格差が生じました。

このような構造変化は、情報流通の利便性と引き換えに「勝者総取り」の傾向を加速させており、製薬企業にとっては新たな戦略的課題となっています。単なるチャネルの補完ではなく、デジタル施策へのシフトに伴うリソース配分の見直しであり、「MR依存からの脱却」という構造的変化が進行しています。

実際、国内のMR数はピーク時の約6万人から2024年には5万人を下回り、現在も年間1,000人以上の規模で減少が続いています。企業によってはMRの役割を再定義し活用を模索する一方、そもそもMRの必要性に懐疑的な姿勢を示す企業も現れ、方針の二極化が進行しています。

医薬品ビジネスは、消費財ビジネスとは根本的に異なり、患者（使用者）、医師（選定者）、保険制度（支払者）が分離された「三者分離」構造の中で、科学的根拠と医療ニーズに基づいて処方・使用されるべきものです。

しかしながら、コロナ禍以降のDX推進において、製薬企業の多くがSEOやレコメンド、マスマーケティングなど消費財ビジネスの手法を模倣し、不特定多数への情報拡散を中心とした戦略に舵を切りました。その結果、情報発信力やブランド力に秀でた企業・製品に注目が集中し、情報可視性の格差が市場シェアに直結する「勝者総取り」構造が急速に定着しつつあります。

これは医薬品ビジネスの本質を損ない、“選ばれる情報だけが生き残る”という構造の中で、医療にとって不健全な競争が生まれていると言えるでしょう。

それにもかかわらず、多くの製薬企業が強者のマーケティングモデルをロールモデルとし、情報拡散力の競争に自らを追い込んでいます。しかし、本来必要なのは、必要な情報が必要な人に確実に届く仕組みであり、それを支える戦略とチャネル設計です。 今、製薬企業に求められるのは「勝者の模倣」ではなく、医薬品ビジネスの特性に則った「独自の情報設計モデル」の戦略なのです。

『ドラえもん』の主人公、のび太は、ジャイアンに直面するたびに、必ずドラえもんに助けを求めます。この行動は一見すると「臆病」に見えるかもしれませんが決してそうではありません。ビジネスの視点から見ると、これは非常に戦略的な選択だと言えます。

ジャイアンを市場における「強者」のポジションであり、のび太は「圧倒的に脆弱な弱者」です。そしてドラえもんはまさにその戦力差を埋めるための外部リソースと言えます。ドラえもんという強力なパートナーを得ることで、のび太はジャイアンとの不利な状況を少しでも埋めようと試みているのです。

しかし、ドラえもんを擁してもなお、ジャイアンとの圧倒的な戦力差を完全に埋めることは難しいのが現実です。ここで次に重要になるのが戦術です。戦略が「主戦場と戦力配分を決めること」だとすれば、戦術は「具体的な対応策」を指します。ドラえもんにおける戦術とは、四次元ポケットから取り出される多種多様な「ひみつ道具」に他なりません。これらの道具は、のび太のピンチを方法で救うための具体的な「打ち手」となるわけです。

ここで肝心なのは、戦術は戦略があって初めて機能するという点です。戦略のない戦術は、例えるなら、受験勉強において自分の偏差値を知らずに志望校を決めるようなものです。これでは合格するかどうか予測不能な、単なる「ギャンブル」になってしまいます。

皆さんはビジネスにおいて、「ドラえもーん、なんか出してーーー！」と、戦略がないまま漠然と解決策を求めてはいないでしょうか？ 強力なツールやサービス（ひみつ道具）を導入する前に、まずは自社の立ち位置、競合との関係性、そして目指すべきゴールを明確にする「戦略」が不可欠です。

あなたのビジネスに、明確な戦略はありますか？そしてその戦略に基づいた「ひみつ道具」を、効果的に使いこなせているでしょうか？

未だにAIに対して否定的な意見は根強く存在しています。とりわけ以下の2点はよく聞く意見です。

1. 正確性への不信

一つは「AIは間違った情報を出す」「根拠が曖昧」「事実と異なる回答をすることがある」といった懸念です。もう一つは、「人間のような温かみがない」「感情がこもっていない」「創造性や魂が感じられない」といった心理的な違和感です。

新しい技術が世に現れるたび、私たちはいつも戸惑い、疑念を抱き、そして時に強く拒絶します。

「慣れ親しんだ温かさ」より「圧倒的な合理性」が勝る時

かつて移動手段の主役は馬車の時代がありました。馬は単なる道具ではなく、生活を共にするパートナーであり、家族のような存在でした。農作業や荷運び、時には戦場で命を預ける相棒として、そこには確かに感情の交流がありました。

では、なぜ人々はそんな馬車を捨て、無機質な「鉄の箱」である自動車に乗り換えたのでしょうか？それは、自動車が提供する「利便性と効率」が、馬車への「拒否感」を圧倒的に上回ったからです。

自動車は疲れを知らず、天候や馬の体調に左右されず、そして何よりも速い。馬車で半日かかった距離も、車なら数時間で移動できます。エサや糞の処理も不要で、維持コストも車の方が合理的でした。「慣れ親しんだものを捨てる痛み」よりも、「日々の生活の劇的な変化」が、より現実的なメリットとして人々に実感されたのです。理性ではなく、日々の「実感の積み重ね」が人々の行動を変えてきました。

社会インフラの変化が「選べない」状況を生む

技術の浸透は、社会全体のインフラ変化と不可分です。道路は舗装され、馬では出せない速度に対応するよう整備され、ガソリンスタンドや自動車修理工場が各地に出現しました。やがて、馬を使うこと自体が「時代遅れ」となり、逆に馬糞の処理コストが上昇するなど、馬を維持する方が非合理的になっていきました。

社会が「車ありき」で回り始めると、もはや馬車では生活が立ち行かなくなります。ビジネス、物流、観光、宅配、流通、、あらゆる産業が車を前提に動き出し、馬にできることより、車にしかできないことが急激に増えていきました。

これは、個人が「馬車を選ぶか、車を選ぶか」という選択の余地を徐々に奪っていくプロセスです。そして最終的には、「馬を選びたくても選べない」社会へと移行していきました。これはもはや「感情の問題」ではなく、「生き残りの問題」へと変化した瞬間と言えるでしょう。

新しい世代が「前提」を変える

そして、技術の浸透を決定づけるのが世代交代です。馬に乗って育った世代にとって車は冷たい鉄の塊だったかもしれませんが、生まれたときから車がある世代にとって、馬は「歴史や物語の中の存在」に過ぎません。

新しい世代は、最初から自動車がある世界を「当たり前」として認識します。そうして文化や価値観が変わると、「何を選ぶか」ではなく、「何を前提とするか」の問題へとすり替わっていくのです。

感情は残っても、現実は合理性を選択させる

馬との別れを惜しみながらも、車のハンドルを握るしかなかった人々。この構図は、現在の私たちがAIと向き合う状況と酷似しています。「人間味がない」「創造性がない」そう思いながらも、AIの処理速度、知識の幅、24時間稼働できる効率性は圧倒的です。

やがてビジネスの現場も、社会のインフラも、「AIを前提としたもの」に置き換わっていくでしょう。その時、私たちは「心地よいもの」を選ぶか、「生き残る手段」を選ぶかという、かつての馬車を選んだ人々と同じ選択を迫られます。

結論：人間は、感情と合理の間で揺れながら進化する

私たちは常に、「情緒的な愛着」と「現実的な選択」の間で葛藤し、最終的には「より生き延びやすい方」を選んできました。馬から車へ、そして今、人からAIへ──これは単なる技術の話ではありません。人間がどう生きるかを選び取る、壮大なテーマなのです。

新しい技術への拒絶は、決して愚かな反応ではありません。そこには人間らしい感受性や、歴史・文化への敬意があります。しかし、それでも私たちは“前に進む”ことを選び続けてきました。

それが、人類が歩んできた「不完全ではあるが、力強く進化する歴史」と言えるのではないでしょうか。

「手段の目的化」は極めて日常的に起こりうる現象であり、その根本には「目的の喪失」または「目的の曖昧化」があると私は考えています。

とはいえ突如として手段が姿を現すわけなどなく、多くの場合は手段によって解決したい課題があるのではないかと思います。課題と手段は一見すると整合性が取れているようにみえますが、実はそうではありません。課題は目的を達成する上での障害です。つまり目的は初めからしっかりと存在しているわけです。しかしその存在を見失うことで手段の目的化が起きるのではないかと思うのです

• 課題は目的を阻害する障害であり、
• 手段はその課題を解決するための方法である。

この関係性において、重要なのは「目的→課題→手段」という構造を常に念頭に置き続けることです。

しかし実際には、この構造が時間とともに崩れてしまうことがあります。たとえば：

■ 手段の目的化が起こるプロセス（例）

1. 当初の目的があった（例：顧客満足度の向上）
2. 課題が見つかる（例：問い合わせ対応の遅さ）
3. 手段が決まる（例：チャットボット導入）
4. 手段の運用が始まるが、次第に目的が忘れられ、
5. 「チャットボットの稼働率を上げること」が目的になってしまう

このように、手段が可視化されやすく、KPI化されやすいがゆえに、手段そのものが評価対象になり、いつの間にか“目的の座”に収まってしまうという構造です。

■ 「手段の目的化」が起きる主な原因

• 目的が抽象的で見えづらい（数値化されていない）
• 手段が継続的に運用され、業務の一部として定着してしまう
• 評価指標が手段ベースで設定されている
• 組織の分業化によって、全体の目的が個々の実行者に伝わりにくい

■ 対策として考えられること

• 定期的に「この取り組みの目的は何か？」を振り返る
• 目的・課題・手段の関係を一枚の図にして可視化する
• KPIではなくKGI（目的指標）を意識して運用する
• 「それって手段の目的化していないか？」と指摘し合える文化をつくる

結論は「手段の目的化」は、“目的があるのにそれを見失ってしまうこと”によって起こる現象である。です。

むしろ問題は、目的の存在そのものではなく、それを「意識し続ける構造」が組織や個人に内在していないことだと言えるでしょう。

個別最適化は必ずしも全体最適になるとは限らないことから、常に課題を抱え続けることになります。

「いつも通りやっているはずなのに、思うように結果が出ない」。それは“やり方”が悪いのではなく、“何をすべきか”に問題があるのかもしれません。すなわち戦略の欠如です。

たとえば、優れた料理人は、その日の天候や湿度、素材の状態に応じて、調味料の配合や火の入れ方、調理時間までも細かく調整すると言われます。つまり、同じレシピであっても、外部環境に応じて「つくり方」を変えています。

これこそが戦略です。

一度うまくいったやり方＝いわゆるベストプラクティスを、そのまま何度も繰り返しても、必ずしも同じ成果が得られるとは限りません。むしろ環境が変わったにもかかわらず、過去の成功体験に固執し続ければ、かえって結果が悪化することすらあるのです。

多くの組織が取りがちなのが、「いつも通り」の精度をさらに高めようとするアプローチです。トレーニングを重ねたり、デジタルツールを導入したりと、業務遂行能力の向上に投資するのです。

もちろん、それ自体に意味がないわけではありません。合理化・効率化のために、KPIを立て、CRMでトラッキングを行い、PDCAを確実に実行管理するなど、外部環境が安定している場合や、定型業務の精度が成果に直結する分野であれば、有効な施策となり得ます。

しかし、外部環境が変化しているにもかかわらず、同じ手法の「精度」を上げるだけでは、本質的な解決にはなりません。むしろ、間違った方向に精度を高めてしまえば、「高精度で迷走する」という状態に陥ります。

デジタルツールも同様です。戦略がなければ、せっかく導入しても“見える化”で終わり、行動も成果も変わらないということが往々にしてあります。

戦略とは、「その時々の状況に応じて最適な選択をし続ける意思決定」です。環境の変化に応じて、柔軟に行動を調整すること。それが戦略的な思考であり、成果の再現性を高める唯一の方法です。 上手い料理をつくるためには、レシピを守るために精度の高い秤や高性能な調理器具（＝KPIやCRMのような支援ツール）を使うことではなく、天気予報を見て外部環境を読み解く力（＝戦略的判断）が求められるのかもしれません。