結論から言えば、リモートだけでは非常に難しいと言えます。

リモートでも購買に繋げることが出来たケースがあると言われるかもしれませんが、その場合には情報提供を行う前に顧客は既に購買の意思をほぼ固めているはずです。

つまり既に認知、関心、欲求まで行動変容モデルが進んでおり、比較・検討から実際の購買行動の手前にあるため、購入サポートを行えば購買につなげることが出来る状況にあります。

すなわち、購買意思の無い顧客に対して、認知、関心から欲求までの行動変容を促すには対面営業の方がリモートによる情報提供よりも購買インパクトは格段に効果的といえます。

メラビアンの法則をご存知でしょうか？

メラビアンは、人間のコミュニケーションにおいて、言葉（言語）が情報伝達のわずか7％にしか貢献しないとし、音声の声のトーンやリズムなどの非言語要素が38％、そして身体言語や顔の表情などの非言語要素が55％の情報伝達に影響を与えると主張しました。

顧客を購買に向かわせるためには、顧客から発せられるノンバーバルな情報を読み取ることが重要です。

優れた営業パーソンは、無意識のうちに顧客に合せる、経験や勘といった言語化が難しい主観的な知識である『暗黙知』に優れています。

ではどのようなノンバーバルな情報に注視すれば良いでしょうか？

腕を組んでいる、身を乗り出しているあるいは椅子に深く腰掛けている、つま先が外を向いているなど（添付図参照）、対面でしか得られない情報が90％以上も存在します。

リモートによる情報提供だけでは不十分である理由をご理解していただけたでしょうか？

Title: Can Remote Information Delivery Drive Customer Purchase Behavior?

In conclusion, it can be challenging to rely solely on remote methods to drive customer purchase behavior.

While there may be cases where remote methods have successfully led to purchases, in such instances, customers likely already had a strong intention to make a purchase even before receiving information. This means they had progressed through the stages of awareness, interest, and desire in the consumer behavior model, leaving them in a position to be guided towards a purchase after receiving support.

In other words, when dealing with customers who do not yet have a purchase intent and are in the stages of transitioning from awareness to interest and desire, face-to-face interactions tend to have a significantly more impactful effect compared to remote information delivery.

Are you familiar with Mehrabian’s Law?

Mehrabian suggested that in human communication, only 7% of the message is conveyed through words (language), while 38% is influenced by vocal elements such as tone and rhythm, and 55% is attributed to non-verbal cues like body language and facial expressions.

To guide customers towards making a purchase, it is crucial to read the non-verbal cues they emit.

Skilled salespeople excel in adapting to customers using tacit knowledge – subjective, unspoken understanding that includes experience and intuition.

So, what non-verbal cues should you focus on?

Non-verbal cues like crossed arms, leaning in, or deep seating, and the orientation of the toes (see attached diagram) provide information that is mostly accessible in face-to-face interactions.

Have you come to understand why relying solely on remote information delivery is often insufficient? 

ＭＲ認定センターはMR以外へ認定を拡大することを検討しています。

これは既存のMRの既得権を奪い競争環境を生み出しますが、このまま手を打たなければ市場の縮小とともにＭＲ認定センターの収益性が悪化することは火を見るよりも明らかです。

13年は6万5752人のピークに達したMR数は急速に5万人を割り込むようになり、その傾向は止まりません。

これは、製薬企業を対象にソリューションを提供している私も同様です。

教科書的にいえば既存の製品を新たな市場に導入し、新しい顧客セグメントをターゲットにする、アンゾフの成長マトリクスの「市場開発戦略」に則ることになります。

その場合には新しい販路やチャネル開拓が必要になり投資が必要になりますが、指を咥えて衰退を迎えるわけにはいきません。

現状のビジネス環境は、売上拡大よりも維持、評価の向上よりもネガティブ評価の排除など、消極的な戦略をとらざるを得ません。

焦らず、しっかりと守りを固めることで、競合の脱落や弱体化を待ちます。

我慢の時期ですね。

“What can we do about the impending market contraction?”

The MR Certification Center is considering expanding certification beyond MR.

This will take away the vested interests of existing MRs and create a competitive environment, but it is clear that if no action is taken, profitability will deteriorate as the market shrinks.

The number of MRs reached a peak of 65,752 in 2013, but has rapidly fallen below 50,000, and this trend continues unabated.

This is the same for me as I provide solutions for pharmaceutical companies.

In textbook terms, this would follow the Ansoff Growth Matrix’s “market development strategy,” which involves introducing existing products into new markets and targeting new customer segments.

In that case, it will be necessary to develop new sales channels and channels, which will require investment, but we cannot afford to hold our fingers in our mouth and face decline.

In the current business environment, we are forced to adopt passive strategies, such as maintaining sales rather than increasing them, and eliminating negative reviews rather than improving them.

Don’t rush, stand firm in your defense and wait for your competitors to drop out or weaken.

It’s a time of patience. 

昨今の競合企業同士のパートナーシップをみていると、むしろ競合して消耗戦を招くより良い選択のように思えます。

競合企業同士のパートナーシップは、競争的な市場での戦略的な利益を追求する手段として、お互いに利益をもたらすことができる可能性が高いです。

トリレンマ（Trilemma）という言葉をご存知でしょうか？

三つの解決策または選択肢がある中、どれも受け入れられないような状況をいいます。

好ましくない三者択一を迫られる窮地に追い込まれることであり、「tri」と「dilemma」から作られた用語です。

同様に、2択の時は「ジレンマ」、さらに4択の時は「テトラレンマ」、5択の時は「ペンタレンマ」と言います。

どこまで悩ましいのでしょうか？

“In recent times, partnering with rivals has become an effective choice.

Observing the partnerships among competing companies, it appears to be a better option than engaging in exhausting battles against each other.

Collaboration between competing companies serves as a means to pursue strategic advantages in competitive markets, offering a high potential for mutual benefits.

Have you heard of the term ‘Trilemma’?

It refers to a situation where there are three solutions or choices, and none of them are acceptable.

It’s the predicament of being forced into an undesirable three-way choice, derived from the combination of ‘tri’ and ‘dilemma’.

Similarly, in a two-choice situation, it’s a ‘dilemma,’ and when there are four options, it’s a ‘Tetralemma.’ For five choices, it’s a ‘Pentalemma.’

Just how perplexing can it get?”

現代のビジネス環境のように、変化の速い不確実な状況下では、意思決定のスピードが競争力を維持し、成長するために不可欠です。

ビッグデータによるデータドリブンマーケティングは、現代のビジネス環境において非常に重要です。

しかし課題も多くあります。

必要なデータをリアルタイムで入手し、データ分析のプロセスから洞察までの過程を迅速に行う必要があります。

収集したデータの利用には法的な規制に従うことが不可欠です。

データの品質を確保するためには信頼性の高いデータを使用しなければなりません。

過度なデータの収集や分析は無駄な時間とリソースを浪費することにつながり、意思決定の遅延を招き、煩雑なプロセスは競争相手に遅れを取る要因になります。

AIを用いたデータドリブンマーケティングはプロセスのブラックボックス化による透明性の欠如やバイアスの問題、データプライバシーとセキュリティや法的および規制上の課題、人の判断力や創造性の薄れを招くなどの懸念があります。

しかし、データ活用はビジネスの成功に不可欠です。

マトリクス分析は、最も早く定期的に更新される、定量化された医薬品販売データを用いることで、意思決定と行動への落とし込みのスピードを向上させ、不確実性に対処する手助けとなります。

“It is important to narrow down the data to be used according to the purpose and speed up the cycle from analysis to execution planning and execution.”

In today’s rapidly changing and uncertain business environment, the speed of decision-making is essential for maintaining competitiveness and achieving growth.

Data-driven marketing powered by big data plays a crucial role in the modern business landscape. However, it comes with several challenges.

It’s crucial to obtain the necessary data in real-time and expedite the entire process from data analysis to insights.

Compliance with legal regulations is paramount when using collected data.

Ensuring data quality necessitates the use of reliable data sources.

Excessive data collection and analysis can waste valuable time and resources, leading to delayed decision-making and creating a hindrance in the face of competition.

AI-driven data-driven marketing raises concerns related to the lack of transparency, bias issues, data privacy, security, legal and regulatory challenges, and the potential dilution of human judgment and creativity.

Nonetheless, harnessing data is indispensable for business success.

Matrix analysis, utilizing regularly updated quantitative pharmaceutical sales data, can enhance the speed of decision-making and the translation of insights into actions, thereby aiding in coping with uncertainty.

大手製薬企業が業績不振の中で新薬の買収に走る傾向について、アンゾフの成長マトリクスに照らして考えてみましょう。

既存製品が営業活動によっても思うように売上が上がらない場合や、特許切れを迎える場合には、売れ筋商品を導入することは業績改善の近道です。

しかし新薬を上市し利益を生むまでには多くの時間と資金がかかり、市場での成功は保証されていないため、高いリスクを伴います。

また、異なる事業分野への進出は、新たなリスクや競争相手の増加を招く可能性があります。

その場合には、既存製品のポートフォリオを最適化し、競争力を高めることは、安定的な収益を生み出す方法の一つです。

既存製品による利益を確実に生み出す一方で、新たな機会を見逃さないよう、適切なバランスを見つけることが成功の鍵となります。

A strategic approach to efficiently utilize resources

Let’s consider the trend of major pharmaceutical companies pursuing acquisitions of new drugs amid underperformance in their business, in light of Ansoff’s Growth Matrix.

When existing products fail to generate the desired revenue through sales efforts or approach patent expiration, introducing popular products can be a shortcut to improving performance.

However, bringing a new drug to market and generating profits requires a substantial amount of time and capital, with no guaranteed success in the market, thus carrying a high level of risk.

Furthermore, venturing into different business sectors may introduce new risks and increased competition.

In such cases, optimizing the portfolio of existing products and enhancing competitiveness can be one way to generate stable revenue.

戦略においては勝つことよりも負けないことが優先されます。

戦闘において負けは死を意味するからです。

少子高齢化や景気後退により、社会保障費が抑制され医薬品市場は衰退期に入っています。

成熟期から衰退期では、それまでの市場拡大に乗じたレース型競争市場から勝者と敗者が生まれるゲーム型競争市場になります。

ゲーム型競争市場はゼロサムゲームとなり、競争環境は一層厳しさを増すことになります。

アンゾフの成長マトリクスにおける4つの戦略のうち、市場浸透戦略は競合に勝つことを重視する戦略です。

市場浸透戦略は、既存の市場と既存の製品を強化することで市場の占有率を高めます。

販売促進活動などを通じて既存の顧客層を維持し、忠誠度を高めるためMRの存在が必要になります。

そして、特許切れを迎える製薬企業にとってパイプラインはまさにライフライン（命綱）です。

全くの新薬による新しい疾患市場に参入する多角化戦略はアンゾフの成長マトリクスの４つの戦略の中で最もリスクの高い戦略です。

衰退期の戦略としては不確実性が伴うことから適切とはいえません。

多角化戦略は慎重に検討されるべきであり、事前の市場調査とリスク分析が欠かせません。

衰退期においては、市場浸透戦略や市場開発戦略がより適切でリスクが低い戦略とされます。

マトリクス分析法は主に市場浸透戦略におけるMRの営業支援アプリケーションです。

“The Fundamental Principle of Strategy: Not Losing Is Key”

In the realm of strategy, prioritizing not losing over winning is essential. In warfare, defeat often equates to death. As the global population ages and economies face recession, social security expenditures are being constrained, causing the pharmaceutical market to enter a period of decline.

In the transition from maturity to decline, the market shifts from a race-type competition, leveraging previous market expansions, to a game-type competition, where winners and losers emerge. Game-type competition markets are zero-sum games, intensifying the competitive landscape.

Among the four strategies in Ansoff’s Growth Matrix, Market Penetration Strategy places heavy emphasis on outcompeting rivals. This strategy involves strengthening existing markets and products to increase market share. Sales promotion activities, in particular, play a crucial role in maintaining existing customer bases and fostering loyalty, necessitating the presence of Medical Representatives (MRs).

Pipelines are truly a lifeline for pharmaceutical companies facing patent expiration. Entering a new disease market with entirely new drugs through diversification is the riskiest strategy among Ansoff’s four strategies. Given the uncertainty associated with this approach, it is not the most suitable choice for a declining market strategy.

Diversification should be carefully considered, requiring thorough market research and risk analysis. In a declining market, Market Penetration Strategy and Market Development Strategy are often deemed more appropriate, with lower associated risks.

Matrix analysis is primarily an application to support MRs in the context of Market Penetration Strategy.

マトリクス分析は、市場分析システム、市場分析プログラム、および市場分析方法として、特許第7101426号および特許第7214278号を取得しており、特許庁からその新規性と進歩性が認められ、技術とアイデアが保護されています。

しかし、稀にマトリクス分析に対して新規性を感じない、すでに同様なものが存在するという指摘が寄せられることがあります。その場合には、似ているが本質的に異なるものであるか、またはアイデアや概念としては存在していても、製品やサービスとしては存在していない可能性があります。全く同一の場合、それは特許の侵害となります。

特許の取得には、同様の技術やアイデアが既に特許を取得していないか、先行技術調査が実施され、それらの存在が無いことが確認された上で、新規性と進歩性が検証されて初めて特許を取得できます。

特許に関する一般的な誤解として、市場に革命的なイノベーションが突如として現れるものというイメージがあるかもしれません。しかし、実際には既存の特許技術の隙間を埋めるような技術やアイデアであり、そのため特許取得は非常に困難です。

実際、私たちが取得した2つの特許も、初めは拒絶通知を受けており、補正書を提出することで特許審査を受けています。”あるようでないもの”を生み出すことこそが、実際に価値のある技術とアイデアを生み出すのです。

例えば、SONYのウォークマンは、それ以前から存在していたカセットデッキをベースに、スピーカーを排除し、ヘッドフォンを介して音楽を聴くという新しいバリューを生み出し、屋外でも音楽を楽しむことができました。iPhoneは、パーソナルコンピュータと携帯電話を統合し、直感的なユーザビリティと付加価値を提供することで、イノベーションをもたらしました。

既存の要素を組み合わせることで、新しい特許を取得する可能性があります。
既に存在するものを掛け合わせることで特許を取得してみませんか？

“Matrix Analysis and Patents: Novelty and Progressiveness”

Matrix analysis has obtained patents, specifically Patent No. 7101426 and Patent No. 7214278, for its applications as a market analysis system, market analysis program, and market analysis method. The Patent Office has recognized the novelty and progressiveness of these patents, providing protection for the associated technologies and ideas.

However, occasionally, there are claims that matrix analysis lacks novelty or that similar solutions already exist. In such cases, it is essential to determine whether these claims are based on similarities that don’t compromise the fundamental differences in the technology. Sometimes, even if the concept or idea exists, there may not be products or services that implement it. It’s only when two solutions are entirely identical that patent infringement comes into play.

Obtaining a patent involves a rigorous process that includes investigating whether similar technologies or ideas already hold patents and conducting prior art searches. Only when it’s confirmed that no existing patents cover the same ground can the novelty and progressiveness of the innovation be assessed for patent approval.

There is a common misconception about patents, often associated with the idea that they are for groundbreaking innovations that revolutionize markets overnight. However, in reality, patents frequently pertain to technologies or ideas that fill gaps in existing patent landscapes. As a result, securing a patent can be a challenging endeavor.

In fact, the two patents we acquired also initially faced rejection notifications and required amendments before undergoing patent examinations. It’s the process of creating something that appears as “something that wasn’t there before” that ultimately adds value to the technology and ideas.

Consider, for instance, Sony’s Walkman, which took the existing cassette deck concept and removed speakers while introducing the innovative concept of listening through headphones. This created a new value proposition and allowed people to enjoy music outdoors. Similarly, the iPhone merged personal computing and mobile telephony, delivering intuitive usability and added value, driving innovation.

By exploring the potential of combining existing elements, you might find an opportunity to obtain a patent. Why not consider patenting something new by merging existing concepts and technologies?