「小学生→投資家、線路は続くよどこまでも」
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早期退職をしたばかりの頃に読んだのが、ロバートキヨサキの「金持ち父さん貧乏父さん」です。

転職をしようか、それとも起業しようか、失業手当をもらいながら漠然と考えていた時期です。

話題になってからかなり年数が経っており、今更感はありましたが、お金を得る方法としての働き方を、改めて考えさせられ、起業への大きな後押しになりました。

それからは従業員→個人事業者→経営者→投資家のステイタスを出来るだけ右にシフトさせることが目標になりました。

終身雇用制が崩壊したとはいえ、良い大学を卒業すれば良い就職口に就けて、安定かつ高収入が得られるという考えは未だに根強く残っています。

だからこそ少しでも上を目指して、厳しい受験戦争に青春時代の貴重な時間を費やしたわけです。

であれば小学生から大学に進級したように、就職後も、少しでも上を目指して、より安定して高収入を得るために、厳しい生存戦争を勝ち残るために時間を費やす必要はありそうです。

“From Elementary School to Entrepreneurship: The Path to Financial Independence”

I vividly remember the time when I had just taken early retirement, contemplating whether to pursue a new job or start my own business while receiving unemployment benefits. It was during this period that I stumbled upon Robert Kiyosaki’s “Rich Dad Poor Dad.”

Although many years had passed since it became a popular topic, reading the book once again made me reconsider my approach to earning money, providing a significant push towards entrepreneurship.

The progression from being an employee to a sole proprietor and eventually to a business owner and investor became my new goal. Despite the collapse of the lifelong employment model, the belief that graduating from a prestigious university would lead to a stable and high-income job still lingers.

This is precisely why I strived for higher goals, just as I had progressed from elementary school to university. It made sense to invest time and effort in the competitive survival game of striving for higher positions and achieving greater stability and income, even after entering the workforce.

Just as we dedicated our valuable youth to the rigorous battles of the entrance exams when advancing from elementary school to university, it seems that dedicating time to win the challenging survival game for achieving stability and higher income after employment is equally necessary. The path may change from school to entrepreneurship, but the pursuit of excellence and financial independence remains a lifelong endeavor.
 

「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」
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ビジネスアイデアが収益化に繋がらず、新規事業が失敗する理由は、収益化プロセスの解像度が低く、曖昧で漠然としているからです。

アイデアを思いついたら、収益化が可能かどうか、必ず検証を行う必要があります。

にもかかわらず、思いついたら即行動とばかり、費用をかけ商品開発や設備投資を始める事例を多くみてきました。

良い物だから売れるはずと思っても、結果的に販路開拓や顧客獲得が上手くいかず収益化が出来ず失敗します。

こんなはずでは？と当事者は思っていても、第三者からみれば予見できた結果であることが少なくありません。

負けに不思議の負けなしです。

“There are strange victories in winning, and no strange defeats in losing.”

The reason why business ideas fail to monetize and new ventures fail is often due to the low resolution and ambiguity in the monetization process.

When you come up with an idea, it’s essential to verify whether monetization is feasible or not.

However, I’ve seen many cases where people immediately take action and start investing in product development and facilities without proper validation, simply because they believe their idea is excellent and should sell.

Even if you think it’s a great product, it often fails because the efforts to expand sales channels and acquire customers don’t go well, leading to a failure in monetization.

Even though the individuals involved may wonder why it didn’t work out as planned, it’s not uncommon for third parties to have foreseen the outcome.

In losing, there are no strange losses.

「行動特性に応じた情報提供チャネルによる採用過程のスピードの違い」
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Medical Tribuneが報告した「Oncologist Fact Report 2022」によると、「キャズム理論」を用いて医師の行動特性を分析した結果、属性分類ごとに医薬品情報の収集チャネルに違いがあるそうです。

医薬品情報の収集は、企業セミナーと医療系サイトの使用割合が高く、特に採用過程のスピードが速いグループでは、医療系サイトを活用して自ら積極的に情報を収集する傾向が高いようです。

中間層は社会的影響を受け、ラガード（遅滞者）はそれまでの習慣や価値観、リスクを避ける傾向が高いなどの特徴があります。

属性ごとに最適な情報提供チャネルを活用することが採用過程のスピードを高めることになりそうです。

“Differences in the Speed of the Recruitment Process Based on Behavioral Traits and Information Channels”

According to the “Oncologist Fact Report 2022” published by Medical Tribune, the analysis of physicians’ behavioral traits using the “Chasm Theory” reveals variations in the choice of information channels for collecting pharmaceutical information based on different attributes.

When it comes to gathering pharmaceutical information, the groups with faster recruitment processes tend to actively utilize medical seminars and healthcare-related websites. Particularly, they show a higher inclination to gather information through healthcare websites.

The middle segment of physicians is influenced by social factors, whereas the laggards tend to adhere to their existing habits, values, and are more risk-averse.

Utilizing the optimal information channels based on specific attributes seems to enhance the speed of the recruitment process. 

「競合分析の一例　負けに不思議の負けなし　マトリクス分析を用いて」
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ビジネスプランは、市場／顧客と自社、そして競合の３Cの要素から作成することが必須条件です。

特に市場が縮小する昨今のビジネス環境では競合の存在は以前とは比べ物にならないくらい大きくなっており、限られたパイを奪い合うゲーム型競争市場といえます。

医薬品販売データは顧客／施設単位で、自社製品だけではなく競合の売上が分かる貴重なデータです。

これを用いれば３C分析が可能になります。

分析例はシンプルにするために、競合製品が一つだけのダミーデータを用いていますが、ご提案をさせていただいた多くの場所で、「顧客は明確であり、競合製品もひとつだけだからこのような分析は不必要」と言われることがあります。

それも競争劣位性の側の方からそのような反応をお聞きします。

「負けに不思議の負けなし」です。

An Example of Competitive Analysis – No Mystery in Defeat: Using Matrix Analysis

Creating a business plan is an essential task that draws upon the three crucial elements of the 3Cs: Customers, Company, and Competition.

In today’s business landscape, especially with markets contracting, the significance of competition has grown exponentially. It has transformed into a fierce game of seizing a limited share of the pie, a competitive market where rivals battle for supremacy.

Medical sales data provides invaluable insights, not only into your company’s products but also the sales of your competitors, at the level of individual customers and facilities.

With this data at your disposal, a 3C analysis becomes possible.

To simplify the analysis, I’ve used dummy data with only one competing product. However, in many instances, I’ve heard the argument that such analysis is unnecessary because “customers are clearly defined, and there’s only one competing product.” Such responses often come from those inclined to see things from the perspective of competitive disadvantage.

But remember, “No mystery in defeat.” 

「外部環境の変化を鋭敏に把握し俊敏に対応する」
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戦略は、常に外部環境の影響を受け、相対的に決定する必要があります。

昨今のビジネス環境は、この外部環境要因の変化のスピードがとても速く、特に市場が縮小し、複数の競合が参入する場合には、よりいっそうそのスピードは速くなります。

戦略と言うと、中長期的なものであり、あまり変化をしないものだというように思われる方がいらっしゃるかもしれませんが、そうではありません。

市場が拡大し、長期的な予測をすることが出来た戦後の高度経済成長期とはことなり、現在はVUCAといわれる予測不可能な時代です。

より高速で戦略を回し、先手を取ることができれば、競合に対して強力な競争優位性を得ることが出来ます。

“Sensitively Perceiving Changes in the External Environment and Responding with Agility”

Strategies must always be influenced by and determined relative to changes in the external environment.

In today’s business landscape, the speed of change in these external factors is exceptionally rapid. Particularly in cases of market contraction and the entry of multiple competitors, the pace of change becomes even faster.

When people think of strategies, they might assume they are long-term and resistant to change. However, that’s not the case.

Unlike the post-war era of high economic growth when markets expanded, today we live in an age of unpredictability, often referred to as VUCA.

By adapting strategies more swiftly and taking the initiative, you can gain a formidable competitive advantage over your competitors.

「医薬品販売データを用いれば生還できなかった爆撃機のデータを知るに匹敵する情報を得ることが出来る」
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前回の投稿では、爆撃機の装甲強化を例に、見えるデータにばかり目を向けすぎると、実態を見落とす「生存者バイアス」に陥る危険性についてご紹介をさせていただきました。

もし、社内で取得可能な自社製品の売上データしかなかったら？

データは弾が当たっても生還できた爆撃機のもしかなく、生還できなかった爆撃機のデータが存在しないのと同じであり、すなわち既存顧客での売上データだけで意思決定を行うことになります。

パレートの法則による、売上の高い顧客への過剰なリソース投下は、競合との競争環境を激化させ、消耗戦を引き起こします。

しかし医薬品販売データを用いれば、生還できなかった爆撃機のデータ、すなわち市場／顧客と競合、そして自社の３Cのデータを入手することになります。

その結果として、市場規模と競争優位性から、リソースアロケーションを維持、強化、縮小、撤退の４つ分類することで、限られた経営資源を無駄なく効率的に使い切ることが出来るようになります。

“Using Pharmaceutical Sales Data to Obtain Information Comparable to Knowing the Data of Unsurvivable Bombers”

In our previous post, we discussed the danger of falling into the “survivor bias” trap, where one focuses solely on visible data, using the example of armored bombers.

But what if you only have access to own company’s sales data for your products?

This data might be akin to the information from bombers that survived hits, with no data available on those that didn’t survive. In other words, you might be making decisions based solely on sales data from existing customers.

Due to the Pareto Principle, over-investing resources in high-yield customers can lead to increased competition from rivals and a war of attrition.
However, by utilizing pharmaceutical sales data, you can gain insights equivalent to knowing the data of bombers that didn’t survive, in other words, data about the market, customers, competitors, and your own 3Cs.

As a result, by categorizing resource allocation into four types: maintain, strengthen, reduce, or withdraw, based on market size and competitive advantage, you can efficiently utilize your limited managerial resources without waste. 

「爆撃機の装甲を厚くして生還を目指せ！」
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第2次大戦、アメリカ軍はドイツ軍の対空砲火から爆撃機を守るため、どの部分の装甲を厚くすべきでしょうか？

答えは「赤い〇のある個所ではなく、弾痕のない部分の装甲を厚くすべき」です。

データは弾が当たっても生還できた爆撃機のものであり、逆にそれ以外の部分に当たった爆撃機は生還できなかったからです。

このように、見えるデータにばかり目を向けすぎると、実態を見落とす生存者バイアスが発生します。

昨今のビッグデータ解析では、「存在するデータ」からいくら対策を立てても効果が上がらないことがあります。

ではマーケティングの世界に応用する場合、この「どの部分の装甲を厚くすべきか」を考えてみましょう。

赤い〇を自社の売上が高いロイヤルカスタマーとした場合、ここでの売上を死守することが安定と成長につながると考えがちです。

しかしロイヤルカスタマーとは自社製品から競合製品へのスイッチの可能性がない顧客です。

すなわち維持するだけの最低限のリソース量で十分であり、むしろ赤い〇のない部分のリソースを強化することで競合の占有を阻止しつつ、新規顧客を開拓し市場拡大を図る必要があります。

通常では自社の売上データはあっても顧客単位で競合製品を含んだ売上データを入手できる業界は限られていると思いますが、製薬業界では医薬品販売データの入手が可能です。

これを用いれば生還できなかった爆撃機のデータを知るに匹敵する情報を得ることが出来るために、より精度の高い意思決定が可能になります。

“Thicken the Armor of Your Business Strategy for Survival!”

In World War II, the U.S. military faced the challenge of protecting bombers from German anti-aircraft fire. The question arose: which parts of the bomber should have thicker armor to ensure their safe return?

The answer was surprising: it wasn’t the areas marked with red circles, but rather the areas without bullet holes that needed thicker armor.

This insight was drawn from data on bombers that survived combat encounters. Those hit in areas other than the existing bullet holes did not make it back.

This example highlights the danger of focusing solely on visible data, leading to survivorship bias and overlooking the real picture.

In today’s world of big data analytics, relying solely on existing data may not yield the desired results, no matter how well-crafted the strategies are.

Now, let’s apply this principle to the realm of marketing. Imagine your high-value customers as the red circles. It’s tempting to prioritize defending the sales generated by these loyal customers, thinking it’s the key to stability and growth.

However, loyal customers typically have little potential to switch to competitor products. Therefore, it makes more sense to allocate minimum resources to maintain their loyalty while strengthening resources in areas without the red circles. This approach can help thwart competition, open up new customer segments, and drive market expansion.

In many industries, obtaining sales data for individual customers, including competitor products, is a challenge. However, in the pharmaceutical industry, access to sales data for pharmaceutical products is possible.

By using this data, you can obtain information akin to understanding which areas of the bomber needed thicker armor. This allows for more precise decision-making, ensuring that your business strategy is well-armored for survival and success.

「人的販売は顧客へ提供する情報量を最大化する」
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なぜデジタルによる情報提供だけでは期待した処方インパクトが得られないのでしょうか？

デジタルチャネルを使えば大量の情報を発信することが出来ますが、情報が多いことで却ってオーバーロード現象による、何も選択しないことを選択する選択過多効果が生じることがあります。

選択のパラドックス

  1. 選択肢が多すぎることで却って選べなくなる
  2. 決められた選択肢の方が良いと感じる場合がある
  3. 選択が後々の後悔や罪悪感につながることがある

また、メールやチャットなどのコミュニケーション代替ツールは対面によるコミュニケーションよりも事実を過不足なく伝えられるメリットがある反面、メールやチャットなどで使用される語彙数は、日本人が日常的に話したり、聞いたりする語彙数の5分の1にしかならないとも言われています。

オンライン言語ツールでは、対面コミュニケーションの1.4%程度の情報量しか伝達出来ていないことになります。

そして人的販売は顧客（個客）に最適化した情報提供が可能です。

「メラビアンの法則」による情報量からも非言語コミュニケーションの重要性が理解出来ます。
 言語情報：7％
 視覚情報：55％
 聴覚情報：38％

ピーター・ドラッガーはマーケティングの理想はセールスを不要にすることと言いましたが、マーケティングだけでは営業を不要にはできなさそうです。

MRよる人的販売は最もコストがかかるが顧客を購入に向かわせる最も有効な手段

  1. 直接的なコンタクト
  2. 双方向のコミュニケーション
  3. 要望や不満を把握
  4. 関連部署へのフィードバック

“Maximizing Information Delivery to Customers through Human Sales”

Why is it that digital information delivery alone often fails to achieve the expected impact?

Digital channels allow us to disseminate vast amounts of information, but the abundance of information can paradoxically lead to choice overload, where individuals opt for not making a choice due to the overwhelming volume of options.

The Paradox of Choice:

  1. Having too many choices can make it difficult to decide.
  2. Sometimes, predefined choices may seem better.
  3. Choices can lead to regrets and guilt down the line.

Furthermore, communication alternatives such as email and chat have the advantage of conveying information without omissions or exaggerations compared to face-to-face communication. However, it is suggested that the vocabulary used in email and chat represents only one-fifth of the vocabulary that Japanese individuals use in their daily conversations.

Online language tools are limited to conveying only about 1.4% of the information transmitted through face-to-face communication.

Human sales enable tailored information delivery to customers, optimizing their experience.

Understanding the importance of non-verbal communication through “Mehrabian’s Law”:
 Verbal Information: 7%
 Visual Information: 55%
 Auditory Information: 38%

Peter Drucker once said that the ideal of marketing is to render sales unnecessary. However, it seems that marketing alone cannot eliminate the need for sales.

Medical representatives (MRs) represent the most costly but effective means of driving customer purchases:

  1. Direct contact
  2. Two-way communication
  3. Capturing requests and complaints
  4. Providing feedback to relevant departments
「強者がさらに強くなる理由: 市場支配の背後にある要因」
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市場規模が拡大する場合、市場シェアの高い企業がさらに優位性を築くことがあるのにはいくつか理由があります。

  1. 市場シェアの高い企業は、さらなる経営資源の投資を行うことができる
  2. 市場シェアの高い企業は、認知度が高く、新規顧客を引き寄せ、既存の顧客を維持することができる
  3. 市場シェアの高い企業は、スケールメリットの利益を享受できる
  4. 市場シェアの高い企業は、サプライヤーや流通チャネルとの交渉力が高く有利な取引ができる
  5. 市場シェアの高い企業は、規制や業界の方向性に対して大きな影響力を持つことができる

これらの要因により、市場シェアの高い企業は市場拡大の際にさらに優位性を強化し、競合他社が追随することが難しい状況を生み出すことができます。

競争環境が、分散型市場から3強型、そして2強型から1強型へと変遷することは、クープマンのシェア類型として知られています。

ライフサイクル分析を用いれば市場の増減率からシェア類型を可視化および定量化することが出来ます。

“Why the Strong Get Stronger: Factors Behind Market Dominance”

When a market expands in size, companies with high market share can often solidify their dominance for several reasons:

Companies with high market share can invest in additional resources, further strengthening their position.
High market-share companies enjoy greater recognition, attracting new customers and retaining existing ones.
They benefit from economies of scale, reducing production costs and enhancing profitability.
High market-share companies have more negotiating power with suppliers and distribution channels, leading to favorable deals.
They exert significant influence over regulations and industry trends.
These factors allow companies with high market share to enhance their competitive advantage during market expansion, making it challenging for competitors to catch up. This shift in the competitive landscape, from a fragmented market to an oligopoly and eventually to a monopoly, is known as Cooperman’s Share Typology.

By employing lifecycle analysis, it’s possible to visualize and quantify share typologies based on market growth rates.

「顧客が100均に求めるのは安さだけではない」
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顧客ニーズとは曖昧で漠然としたものです。

スティーブ・ジョブズは「顧客は、それを見せてもらうまで、自分が何を望んでいるのか分からない」という言葉を残しています。

なぜならニーズは、健康であることを大前提に、「今よりも少しでも生活の質を高める何か」が欲しいという根源的な欲求だからです。

100均の商品は安いことが需要の基本的要因ですが、情報バラエティー番組で取り上げられる100均の商品は全て便利グッズです。

すなわち今の生活の質を向上させることの出来る、まさに根源的なニーズを満たす物です。

これらの欲求は究極的には生きる行為そのものに関わる欲求であると言えるでしょう。

“Customer Demands at the 100 Yen Store: More Than Just Affordability”

Customer needs can often be vague and nebulous in nature.

Steve Jobs famously stated, “Customers don’t know what they want until you show it to them.” This sentiment holds true because at the core of these needs lies a fundamental desire for something that enhances the quality of life, predicated on the assumption of good health.

While affordability remains the fundamental factor driving demand for products at the 100 Yen store, it’s worth noting that all the items featured on information variety programs related to these stores are convenient gadgets. In essence, they fulfill the very basic needs of improving one’s quality of life today.

It may be said that these needs are ultimately desires related to the act of living itself.