コロナ禍をめぐる環境変化の中、アステラス製薬のオンライン戦略が進んでいます。

大幅な組織変更以外にも、アステラスではアプリ導入による臨床試験のリモート化、メタバースを活用した情報提供など、顧客とのコミュニケーションチャネルを従来のMRが直接顧客を訪問するオフライン型からデジタルを活用したオンライン型に大きく舵を切っているようです。

この傾向はアステラスだけではなく製薬企業全体の傾向でもあるので数年後にはコモディティ化することが予想されます。

営業組織の大幅変更は、販管費を下げることで営業利益率を高めることが目的だと思いますが、販売力が向上しても早期退職による人件費や営業所の廃止は営業力のダウンにつながる危惧があります。

営業組織の縮小とデジタルへの置き換えは競争環境の厳しい医薬品マーケットの中で競合への優越性となり、利益を生み出す源泉となる売上を拡大することにつながるでしょうか？

今後、注目ですね。

本社にいると現場で起きていることが分からないので、モニタリングのために定量的に測定できる基準を必要とします。

例えばKPIです。

コールアロケーションなどで用いられるKPIですが、自己申告を基にした捕捉が難しい活動履歴は評価のためのKPIとしてはほとんど意味をなしません。

また定量的に測定できる基準であるKPIは有効な指標ですが、営業現場で起きている「不確実性」には対応すること困難です。

そして不確実性に対応するためにKPIを測定してもあまり効果はありません。

定量情報から相関関係は把握できても因果関係までは当事者以外では判断することは難しいでしょう。

属人的であっても現場にある程度の権限移譲は必要です。

売上を伸ばし続けるには新規症例を獲得し続ける必要があります。

しかし、ある報告では生活習慣病薬は１年で約半数がドロップアウトしていると言われています。

50％もの脱落があるのであれば、脱落防止、維持に努める方がリソース量は少なく効率的であり、優先させるべきかも知れません。

現在のように市場が縮小する状況下では現状を維持することも難しい課題です。

まずは現状を維持し、その上で増やせるところは増やすためにリソース量を最適配分する必要があるでしょう。

EXCELの３Dマップ機能を使って地図上にグラフを表示してみましょう。

自社製品の売上や競合製品の使用量などを地図上に表にすることで新たな商圏が見えてくるかもしれません。

担当する病院の立ち位置や存在価値を知るには、まず外部環境を知る必要があります。

なぜなら立ち位置や価値は相対的に決まるからです。

医薬品と同様に様々な法規制を受ける医療業界ですが、国民皆保険制度下で均一的な医療サービスを提供する我が国の医療制度下であっても、医療行政など外部環境の変化に大きな影響を受ける病院経営においてブランディングは重要な取り組みです。

特に人口減少に伴う競争が激化する昨今のビジネス環境では良い医療、良いサービスを提供するだけでは患者を呼び込めません。

まずは外部環境を把握し、ニーズを理解した上で、自社の強み・弱みを分析します。

あなたの担当病院の中核的な診療分野はなんでしょうか？

知る方法はいくつかありますが、今回はMDC別稼働病床構成比を調べてみましょう。

例にあげたH病院とT病院はどちらも透析に注力している施設です。

MDCの病床構成比をみるとT病院の方が透析に特化していることが分かります。

H病院の方が総合病院に近い形態です。

地域医療支援病院である可能性もあります。

その場合は回復期・慢性期だけではなく、急性期までカバーしていることになります。

自院で療養病棟、回復期リハ病棟、地域包括ケア病棟を持っていなければ患者は導入期だけ行って他院に移るか、在宅通院となります。

データを確認することで導入期に特化しているか、それとも維持期を主体としているかなど推測が可能です。

病床機能は患者の流れを掴む上で重要なポイントです。

売上の増減は患者の流出入の影響を受けるからです。

院外処方と同様に不公平なく実績を評価しようとすればエリアとして患者の流れを把握する方が良いでしょう。

マーケティングとは売れる仕組みを考えることだと言われます。

では売れる仕組みとはどのようなものでしょうか？

自社製品が売上を生み出す仕組みだと思われるかもしれません。

そのため、自社製品が競合に比べて、いかに優れているかを明確にし、顧客に伝え認知・理解されれば売れると考える方は少なくありません。

確かにそんな時代も過去にはありました。

物質的に満たされていない戦後の復興期から高度成長期では、需要が高く良い物を作って売れば、自然と売上が向上しました。

そのため、未だにその時の成功体験から脱却することが出来ず、未だに同様の活度を続けているのです。

市場が縮小する現在の状況ではゼロサムゲームとなります。

売上が向上しないのはメッセージが上手く伝わっていない、まだまだ理解を得られていないのではなく、独りよがりの価値観の押し付けや、競合に競り負けているからです。

そう、売上は顧客が生み出すのです。

だからこそ多様化する顧客ニーズを把握し価値を提供する必要があるのです。

病院担当のMRの皆さんは病床機能を意識して営業をされているでしょうか？

病床機能について理解することで、自社製品の対象となる患者がどこにいるのか分かるようになります。

基本的に入院患者は急性期一般病棟に入院することになります。

「急性期病棟」は手術や救命等に係る内科的治療を目的に14日以内、最低でも21日以内に患者さんを退棟させる必要があります。

退棟とは、在宅復帰だけでなく、「地域包括ケア病棟」や「回復期リハビリテーション病棟」への転棟、別の病院への転院のことです。

在院日数が長くなる大腿近位の骨折などの整形疾患や脳疾患（脳梗塞や脳出血）、神経系疾患は転棟・転院する割合が高くなります。

ということは、地域包括ケア病棟や、回復期リハビリテーション病棟を持たない病院では患者は転院してしまうということです。

担当施設以外に転院すれば実績は移ります。

また、地域包括ケア病棟や、回復期リハビリテーション病棟でも在宅復帰率におうじて入院出来る期間が定められています。

担当病院がどのような病床機能を持っているのか、いないのか、患者は今どこにいるのかなど、意識すると良いでしょう。

市場の偏在や顧客ニーズの多様化によって、エリア・マーケティングの重要性が高まっています。

Webを活用することで、講演会・研究会は全国規模からエリアまで、その規模を自由に選択できるようになりました。

しかし全国講演会を移動することなく、参加／視聴できることはメリットですが、テーマが最大公約数的になり、エリア・マーケティングとしての機能が果たせません。

地域の医療状況に合わせたテーマにすればソリューションを提供するとともに、地域のKOLを演者とすれば、お互いの顔が見えることで医療連携につなげやすくなり、参加する先生方にとって得るものが多くなります。

地域包括ケアシステムの推進下では、地域医療をサポートできるMRが求められてきます。

医師が日常診療で困っていることのソリューションを提供できるMRになれるかどうかが重要です。

そのため、MRにはエリア単位で講演会・研究会を企画立案し実施できる能力が求められます。

さらに自社の売上向上につながるテーマを企画する必要があります。

売上は次の3要素でほとんど決まってしまうと言われています。

• ターゲティング精度
• ディテーリングの質
• ディテーリング回数

この一連のプロセスを可視化、定量化するのが、SFEです。

データに基づき、競争力と収益性を高めることでMRの生産性が高まると考えられています。

定量化の目的は「測定すること」です。

なぜなら、「測定できないものは管理できない」からです。

しかし“効率化”の側面ばかりが強調されるデジタル化は、現場のＭＲにとっては、正直厄介な存在と感じることも少なくないのでしょうか。

これらに基づいて、最適な回数だけ実行すれば、処方を獲得し売上が向上するという考え方に違和感をおぼえたり腹落ち感に欠けるからです。

戦略プラン二ングでは常に相対的に考えます。

自社は常に市場・顧客状況と競合状況の影響を受けており、それらによって戦略は変化するからです。

競合だってこちらの動きに対応して変化します。

市場規模の変化と競合との競争地位を指標とした12のマトリックスを用いれば、変化を捉え柔軟かつ俊敏に対応することが可能になります。