2者間競争では競合および顧客が明確であるため、マトリクス分析など必要がないと思われがちです。

しかし実際には2者間競争であってもミクロ競争環境は千差万別でありワンオペレーションでは対応しきれません。

競争環境を正しく捉えていなければ知らぬうちに競合に攻略されていたということも起こります。

デモデータでは、全体市場における競合製品のシェアが52%、自社製品のシェアが48%と非常に僅差です。

そのため全社としては「拮抗」を基準にした戦略プランを実行することになると思われます。

では実際に「拮抗」を基準としてよいのか、マトリクス分析によって検証してみましょう。

a行およびb行のABC6フレームにおいて、自社製品は40%のカバー率で80%の売上金額構成比、競合製品は60%のカバー率で95%の売上金額構成比となっています。

したがって安定性では競合製品が自社製品を大きく上回る結果となりました。

また最も注力すべきAbフレームに分類される顧客数を比較すると、自社製品は1顧客、競合製品は4顧客となっています。

明細タブから双方のシェア差を確認すると自社製品のAbフレーム1顧客はほぼ互角の拮抗状態です。

一方、競合製品のAbフレーム4顧客はAaへランクアップ寸前の予備軍ばかりです。

このまま競合製品の攻略を許せば、「拮抗」状態は一気に競合製品優位に傾く可能性が非常に高い状況です。

まずは自社製品のAbをAaにランクアップすること、そして競合製品のAaランクアップを阻止することが最優先課題となります。

自社製品のc行およびd行のABC6フレームにおける売上金額構成比は、カバー率61%に対して19.8%と寄与率が低いため、限られた経営資源を有効に活用し、戦力で競合製品を上回るために、ここに投入しているリソースをAbのAaランクアップと競合製品のAaランクアップ阻止に振り替えるべきでしょう。

全体市場におけるシェアばかり注視して詳細市場の分析を怠ると大きなしっぺ返しがあるかもしれません。

コロナ禍であろうと働き方改革で在宅ワークが推奨されようと、医療機関は労働集約型であるため、リモート化が進む現在においてもワークプレイスは変わりません。

仕事の合間にパソコンを除いて情報収集をする余裕はほとんどないと言ってよいほど忙しいのです。

だからこそ、パンフレットや資材を携えて医師が出てくるのを待ち続け、その移動中に急いで自社製品を紹介するコロナ禍以前では当たり前のように見られたMRの営業活動は意義があったと言えるのではないでしょうか?

縮小市場では市場占有率を高めることが重要であり、全体市場におけるシェアで1位になることはゴールです。

しかし1位になっただけでは市場における競争優位性までは判断することは出来ません。

一例を上げてみました。

競合製品①は自社製品に対して3%シェア値で上回る市場における1位のポジションです。

では1位のポジションではあるが本当に市場における安定的な強者でなのかを検討するためにマトリクス分析を行ってみました。

競合製品①と自社製品の、Aa、Ab、Ba、のカバー率および市場金額構成比は両者ともに同等です。

一方でc行のAc、Bc、Ccの数は自社製品は85に対して競合製品①が101と上回っており、カバー率および売上への寄与率も高くなっています。

c行のフレームは競合優位であり、そのため競合製品①は競争劣位の非常に脆弱は市場で売上を得ていると言うことを意味しています。

つまり競合からの攻略に陥落しやすく、一瞬にして売上を失う危険性があると言うことです。

自社製品は同等のカバー率でありながら売上金額構成比において競合製品①を上回っており、むしろ全体市場でのシェア値は2位であっても安定性では自社製品の方が競合製品①よりも高いと言えます。

自社製品における課題は、未取引顧客数(シェア値5%以下)であるd行のAd、Bd、Cdの数は57、カバー率28.9%と大きく、売上金額構成比は0.8%と寄与率は非常に低くなっていることです。

このフレームにかけるリソースはAbフレームに転嫁した方が良いでしょう。

絶対的なシェア値も重要ですが、マトリクス分析からいかに競争優位性に裏付けられた安定的なシェア値であるのかを知る必要があります。

縮小市場における競争はゼロサムゲームです。

どちらかが売上を上げればもう片方の売上は下がります。

顧客ターゲティングは重要ですが同じ顧客を競合も狙っています。

そしてその顧客を確保しなければ売上を上げることは出来ません。

つまり顧客の奪い合いです。

顧客だけを見て競合を見ていなければ負けた理由すら気がつかないかもしれません。

戦略プランからマーケティングプラン、そして実行プランを作成するプロセスはまさに千里の道を行くかのようです。

何度も立ち止まり、引き返し、縦に横に歩き回り、塾考に塾考を重ねても作成したプランに確信を得ることはありません。

もしそんなプランニングに疲れ果てているのであればマトリクス分析を試してみてください。

私が提唱するマトリクス分析は定量データと数式を基にした理論とプロセスです。

同じデータを使えば誰が分析を行っても同じ結果が表示されます。

知識や経験、スキルの有る無しは関係ありません。

「マーケティング戦略」という用語があります。

この用語は私に違和感を感じさせます。

「マーケティング」とは売るための方法・仕組みです。

つまり手段です。

目的である「戦略」と一つの用語にしてしまう事で境界が曖昧になってしまいます。

『戦略の誤りは戦術では補えない』と言われるように、戦略がなければその戦術=

マーケティングプランがいかに優れていたとしても戦いには勝てません。

戦略のない戦術はただのファンタジーです。

同一市場に存在する参入者の数から競争環境の厳しさを判断することは出来るでしょうか?

例えば競合企業の数が多ければ競争環境は厳しく、少なければ厳しくないと言ってよいかということです。

競合の数が少なければ競争環境は厳しくないように思えますが実はそう単純ではありません。

市場の規模と成長性、競争優位性の3つの視点から判断する必要があります。

十分に自社の取り分が確保出来るような大きな市場や、参入者の皆が共に売上を拡大することが出来る市場が拡大している成長期であれば、競合の数は多くても競争環境は厳しくはありません。

では自社以外の参入者が1社のみの2者間競争の場合はどうでしょうか?

勝つべき相手は目先のただ一人に打ち勝てば良いだけです。

市場規模が小さければ共存ではなく、競合を駆逐し全体市場を占拠しなければなりません。

市場規模が縮小していればゼロサムゲームとなり競争環境はより厳しくなります。

しかし競争環境が厳しくとも競合に対して圧倒的な優位性があれば勝つことは難しくない場合もあります。

2者間競争の場合、シェア差が1:3であればその市場内の競争は既に勝負ありの安定市場となります。

競争環境を正しく理解することは、「必ず勝つ、絶対に負けない」戦略を立てる上で大切なことです。

現在、クリニック開業の支援をしていますが立地が悪く医療圏として患者の見込みが損益点を超えません。

ビジネスにおいて、商圏として投資(開業)に見合うだけの市場性があるか、市場は成長しているかは重要な意思決定の要因です。

しかしクリニックと顧客である患者の関係はB to Cのビジネスモデルであり、顔の見えない不特定多数が対象です。

つまり消費財マーケティングと同様な戦略プランが可能と言えます。

現在の消費財マーケティングでは、従来のCMや広告を打って店舗で待つという受け身のビジネスモデルからインターネットなどのITツールを用いることで効率的にマスマーケティングを行うことが出来るようになり、BtoCからDtoC(製造者が消費者に直接サービスを販売するビジネスモデル)へと変化しています。

医療においてもホームページなどで認知を広げ、オンライン診療やAI問診などのシステムを活用すれば医療圏に縛られることなく全国を市場とすることも不可能ではありません。

一方で医薬品ビジネスは顧客である患者へのダイレクトマーケティングには制限があり、処方箋を必要とするため医師を介する必要があります。

BtoBのビジネスモデルからの転換はまだまだ難しいようです。

市場競争の激化やIT技術の進展によって、医薬品ビジネスはかつてないほど急速かつ急激な変化に直面しています。

特に少子高齢化による市場の縮小や度重なる薬価の引き下げにより、今後益々深刻な課題を抱えることが予想されます。

また、IT技術の進展は市場/顧客のニーズや価値観の多様化・複雑化をもたらし、これらの変化に柔軟で俊敏な対応をすることは生き残り競争に勝ち抜く上でも非常に重要です。

このような環境が変化により将来の予測が困難な状態をVUCAと言います。

VUCAという言葉はもともと軍事用語であったことはご存知でしょうか?

1991年末にソビエト連邦が崩壊した冷戦終了後の複雑化した国際情勢を示す用語として、米軍で使われ始めた軍事用語です。

2010年代になるとビジネスの場においても「将来の予測が困難な状況」という意味で使われはじめ、2016年に開催されたダボス会議で、「VUCAワールド」という言葉が使われたことで世界的な共通認識となりました。

将来の予測が困難なVUCAの時代というとネガティブなイメージを持ちますが、誰にも予測ができないということは新しいチャンスや可能性がそこに存在するとも言えます。

予測不可能な時代だからこそ、ゲームチェンジャーが生まれて新たなサービスや市場が生まれる可能性も秘めています。

ゲームチェンジャーは、これまでの常識が覆されるような従来とは全く異なる視点や価値観をもって市場に大変革を起こすような企業や製品・サービスのことです。

既存の市場ルールを無効化し、一気に業界トップに躍り出る可能性を秘めています。

VUCAという言葉がもともと軍事用語であったように、競争市場で勝つためには「戦略」が必要です。

勝つための理論とプロセスとして、医薬品ビジネスに特化したマーケティング手法として新たに再構築を行い、「市場分析システム、市場分析プログラムおよび市場分析方法」として特許を取得致しました。

参院選の結果が出ましたのでシェア理論的考察をしてみました。

与党の自民党と野党第一党の民主党のシェア推移から競争地位と政権交代の可能性を見てみましょう。

シェア(議席占拠率)において民主党が自民党に最も接近したのは2010年です。

民主党は2009年8月末の衆院選で自民党を破り政権交代を果たしましたが、3年余りの政権運営は迷走し、この間に首相は2回も代わっています。

2016年に再度、射程距離理を詰めますが射程圏内まではあと一息足りませんでした。

既に市場内競争は1強型のシェア類型となっており、これは既に勝負ありを意味します。

政権交代には大きな戦略転換かインパクトのある社会的な出来事が必要です。

圧倒的な強者である自民党ですら公明党との連立を組んでいるため、実際のシェア差はもっと大きいはずです。

弱者である民主党は全体市場を狙わずエリア戦略に切り替えることも戦略の一つです。

いずれにせよ、民意が反映された選挙結果ということでしょうか。