1. 販管費はグローバルな経営活動に紐づく費用

販管費（SG&A）は、製品の販売促進、営業体制、マーケティング、管理機能、人材確保など全社的な経営資源の投入を示す指標です。

そのため、対象となる市場も国内に限らず全世界を含んでおり、グローバル戦略の一環として費やされます。具体的には以下のような活動が該当します：

• 海外学会での情報発信
• 多国籍な営業チームの構築
• 各国の規制対応や製品登録費用
• グローバル本社・機能部門の運営費用

これに対して、国内医薬品売上高は、日本市場における処方薬の販売実績だけを対象とした部分的な指標であり、販管費の全体像とはスコープが異なります。

2. グローバル化によって販管費と国内売上の乖離が拡大

多くの大手製薬企業は、すでに売上の大半を海外で上げています。

このような企業では、販管費の多くが海外市場を前提としたグローバル対応型の投資となっており、日本国内の売上高とはもはや直接的な結びつきがありません。

したがって、販管費と国内医薬品売上高の相関が弱いのは自然な結果であり、企業がどこで戦い、どこに投資しているかを反映しているのです。

■ 海外販路を持たない企業のリスクと脆弱性

この構造が意味するのは明確です：

海外販路を持たず、経営資源も限られている企業ほど、今後の市場環境に対して脆弱であるということです。

• 日本市場はすでに人口減少と薬価制度の引き締めにより、縮小・低収益構造に向かっています。
• 海外展開ができなければ、成長機会を自ら制限することになります。
• にもかかわらず、販管費は一定以上必要なため、利益圧迫・競争力低下につながります。

■ 結論：販管費の“意味”は企業の戦略とリンクする

販管費は単なるコストではなく、企業がどの市場で勝負しているか、どこに経営資源を投下しているかを表す戦略的指標です。

• 総売上高との相関は「企業全体の規模と活動量の関係」を示す
• 国内医薬品売上との非相関は「販管費の重心が国内ではない」ことを意味する

したがって、海外展開の乏しい企業、経営資源に劣る中堅・中小企業は、この構造の中でますます競争上不利となるのは避けられず、戦略転換か撤退が迫られる局面にあるといえるでしょう。

製薬業界では、かつてのブロックバスターの成功体験から、「良い薬さえあれば売れる」という考え方が根強く残っており、パイプラインが企業のライフラインであるという風潮も根付いています。しかしながら、実際の市場構造はそれほど単純ではありません。

2023年のデータ分析によると、世界の主要製薬企業15社において、販売費および一般管理費（販管費）と総売上高の間には非常に強い正の相関（相関係数 r＝0.906）が確認されました。さらに、販管費は総売上高の約23.5％という安定した比率で増加しており、企業規模と販管費の間に明確な関係があることが明らかになっています。

この結果は、「Winner Takes All（勝者総取り）」という市場構造の存在を定量的に裏付けるものです。すなわち、豊富な経営資源を持つ大企業は、多額の販管費を投じて学術活動や情報提供、営業体制の強化に取り組み、確実に市場シェアを獲得するという循環を形成しています。その結果、後発企業や中小企業が同じ土俵で競争することがますます困難になり、構造的な優位性が強化されています。

一方で、販管費と日本国内における医薬品売上高の間には有意な相関が見られず（r＝－0.074）、販管費が特定地域の売上ではなく、グローバル全体の事業活動に連動していることが示されました。この点は非常に重要です。

現在、国内大手製薬企業の多くは売上の過半を海外で確保しており、たとえば武田薬品は約8割、第一三共は6割超を海外市場が占めています。グローバル展開によって成長と収益安定性を実現しているのです。

これに対して、海外販路を持たない企業は今後ますます厳しい環境に置かれると予想されます。日本市場は人口減少や薬価制度の厳格化によって縮小傾向にあり、国内売上に依存したビジネスモデルは、薬価改定や制度変更のたびに業績の変動リスクを抱えることになります。

中小企業にとっては、全方位的な展開ではなく、ターゲットを絞った「販管費の戦略的投資」が不可欠です。さらに、自社での海外展開が難しい場合には、製品導出やライセンス提携といった形でグローバル市場へアクセスする戦略も現実的な選択肢となります。

このように、国内売上だけをもとに販管費の効率を評価するのは妥当とは言えません。販管費率についても、平均値は29.8％であるものの、企業によっては10％台から50％超まで大きな差があり、それぞれの成長戦略や製品特性、営業体制の違いを反映しています。しかしながら、相関分析や回帰分析が示すとおり、一定規模以上の販管費投資なしには売上の拡大は見込めないという事実が浮き彫りになりました。 製薬業界では、製品力だけでなく、販管費を含む経営資源の最適な投入こそが勝敗を左右する時代に突入しています。中小企業にとっては、限られた資源をどこにどう使うかが、勝てる戦略を構築するうえで極めて重要な判断材料となります。今後、規模の論理に抗いながらも、自社の強みを活かした選択と集中の戦略が、一層求められていくことでしょう。

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① 前提：人口減少＝市場縮小、という常識

「人口が減れば、市場も縮小する」。この考え方は、長く日本の経済やビジネスの常識とされてきました。確かに、マーケットは「人数 × 消費額」で成り立つ以上、少子高齢化によって人口が減少すれば、自然と経済のパイも小さくなる。そう考えるのは自然なことです。

実際、日本の総人口は2013年から2023年の10年間で約2.2％減少しています。これだけ見ると、「市場も同じように縮んでいる」と考えられます。

② 可能性：人口が減っても市場は拡大できる

実際に、データを詳細に見てみると、必ずしもそうとは言えないようです。市場規模の年次変化率を見てみると、2015年の1.22％から2023年の-0.05％まで、増減はあるものの大きな回復局面も存在しています。特に2022年は2.93％という高い成長率を記録しています。

この10年間で、市場規模は約8.5％拡大しています。つまり、人口が減っているにもかかわらず、経済全体のボリュームは増えているのです。この背景には、一人当たりの所得の上昇があります。労働生産性の向上や技術革新によって、個人が生み出す価値が高まることで、人口減少の影響を打ち消す結果になっています。

このことは、人口が減っても経済成長が可能であるという「反証」にもなります。成長のカギは「人数」ではなく、「1人あたりの価値創出」にあるということです。

③ 実態：拡大した市場を手にしたのは誰か

とはいえ、そこで安心するのは早いかもしれません。詳細に見ていくと、この拡大した市場の果実を得ているのは、主に一部の大企業に限られているのが実態です。

たとえば、ITや製薬、小売、金融などの分野では、データやブランド、資本力を持つ大企業が“選ばれる側”として市場を席巻しています。一方で、中小企業や地域の企業には、売上や利益が頭打ち、あるいは減少傾向にあるのが現実です。

つまり、「人口が減っても市場は拡大できる」というのは、正確には「競争力のある企業にとっては拡大できる」という意味でもあります。その構造は、格差や集中をさらに進める可能性もはらんでいます。

④ 戦略提言：勝ち残るには「弱者の戦略」が必要

だからこそ重要なのは、「自社がその拡大側に入れるかどうか」を見極め、戦略的に動くことです。ただし、大企業と同じ土俵で戦えば、資本・人材・技術すべてにおいて分が悪いのは明らかです。

大企業に対して経営資源で劣る企業が勝ち残るためには、これまでのロールモデルとは異なる「弱者の戦略」が必要です。限られたリソースをどこに集中させるか。ゼロサムゲームに勝つことが成長の絶対条件です。

各年度の詳細分析

2015年（+1.22%）: アベノミクス第一の矢（大胆な金融政策）の効果により、雇用情勢が改善し、賃金上昇が始まった年である。企業収益の改善が労働者への還元として現れ始めた。

2016年（+0.33%）: 成長率は鈍化したものの、プラス成長を維持した。この年は、中国経済の減速、原油価格の下落等の外部要因により、企業の慎重姿勢が強まった。

2017年（+2.19%）: 世界経済の回復により輸出が増加し、企業収益が大幅に改善した。働き方改革の議論が本格化し、労働環境の改善が進んだ。

2018年（+1.87%）: 引き続き堅調な成長を記録したが、米中貿易摩擦の影響により先行き不透明感が高まった。人手不足の深刻化により、賃金上昇圧力が強まった。

2019年（-1.34%）: 消費税率引き上げの影響により、個人消費が低迷した。また、米中貿易摩擦の激化により、輸出関連企業の業績が悪化した。

2020年（-1.05%）: 新型コロナウイルス感染症の影響により、経済活動が大幅に制限された。ただし、雇用調整助成金等の政策効果により、雇用と所得の大幅な悪化は回避された。

2021年（+2.14%）: ワクチン接種の進展と経済活動の正常化により、急速な回復を示した。デジタル化の進展により、新たな働き方が定着した。

2022年（+2.93%）: 過去10年間で最高の成長率を記録した。インフレ圧力の高まりにより、企業の賃上げ機運が高まった。

2023年（-0.05%）: 成長率はほぼゼロとなり、成長の踊り場に差し掛かった。物価上昇の影響により、実質的な購買力の伸びが鈍化した。

企業はつい数年前まで、「成長を支えた中核人材」を急激に手放しています。
対象は、ちょうど50代を迎えたベテラン層です。高コスト、再配置困難、デジタル対応が不安…そんな理由で、“制度としての定年制”より前に“企業としての選別”が始まっています。

早期退職に応じた人の中には、「自分はもう必要とされていないのか」と痛感した方も少なくなかったでしょう。

しかしその判断、実は早すぎたかもしれません。

■ 人が足りなくなる社会が、本格的に始まる

出生率1.16という数字が示すとおり、日本は今後「若者がいなくなる社会」に突入します。
18歳人口はすでに半分以下、都市部ですら人材不足、企業は「中高年を再び活かすしかない」局面に追い込まれていくのです。

しかもこれは一時的ではありません。
“何十年も続く慢性的な人材不足”という構造的変化なのです。

■ 忘れられていた「使える知見」と「現場感覚」

若手にはないもの、それが、「現場の判断力」「経験に裏打ちされたリスク管理力」「社内外の人脈」です。

DX、AI、業務改革…いかに新技術を導入しても、“人に教える力”や“人を動かす力”は、経験からしか生まれません。

まさに今、中高年こそが必要とされる“アナログ資産”として再評価され始めています。

■ リベンジの条件は、「準備」と「自覚」

ただし、ただ待っていれば呼ばれる時代ではありません。

• 自分の強みを“言語化”できること
• ITやDXに“拒絶しない姿勢”を持つこと
• 専門性と人間力を“外から伝えられる”スキルを持つこと

これが、リベンジのための3大条件です。

■ 社会の構造が変わると、評価される人も変わる

成長社会では“スピードと若さ”が重視されました。
しかし縮小社会では“持続性と信頼”こそが価値になります。

つまり、時代があなたに追いついてきたのです。

まとめ

早期退職は“終わり”ではなく、“前の時代の卒業”です。
これから始まるのは、縮小社会を支える“再登板”の時代。
あなたのキャリアは、いまこそもう一度、社会に必要とされています。