「AI」「サステナビリティ」「エンゲージメント」「レジリエンス」。ビジネスの世界には、意味があいまいなのにやたらと耳にする言葉があふれています。これらは、いわゆるバズワード（流行語）です。わかるような、わからないような。でも、なぜか会議で出てくると「おっ」と思ってしまう。それがバズワードの力です。

■ なぜバズワードは刺さるのか？
理由は単純明快。
人は「知らない＝恥」「わかっている＝優越感」という心理にとても弱いからです。
「今これが来ている」
「これを知らないと遅れている」
そう言われると、意味が曖昧でも「良さそう」と思ってしまう。
これが社会的証明やバーナム効果と呼ばれる現象です。

■ バズワードは「入口」を作る武器
もちろん、バズワードだけでは本質には届きません。
むしろ、中身が伴わなければすぐに見破られるリスクもあります。
ですが、「最初の入口」としての力は絶大です。
・未来感
・難解さ
・優越感
を巧みに演出し、「何だか凄そう」と思わせることで、
人はその先を知りたくなるのです。
これがバズワードマーケティングの本質です。

■ 重要なのは「その先」があること
ただし、バズワードはあくまで入口を開ける鍵。
ドアを開けたその先に具体と中身がなければ、すぐに失望を招きます。
したがって、バズワードマーケティングの正しい使い方は、
「意味が曖昧なまま刺さる言葉で関心を集め、
その後にしっかりと価値を伝えることで納得と共感を生む」
という、二段構えのアプローチなのです。

■ バズワードは”恐れるもの”ではなく”使いこなすもの”
新しい概念やソリューションを広めるとき、
バズワードは決して悪ではありません。
むしろ、
「意味が分からなくても惹きつけられる言葉」
こそ、変化と進化を届けるための重要な武器になるのです。

営業、営業マネージャー、マーケティング、研修、デジタル部門、経営者──営業組織には立場ごとに異なる「モヤモヤ」が渦巻いています。

現場では「活動に意味と根拠が持てない」、マネージャーは「リソース配分に自信が持てない」、本社は「現場と戦略が噛み合わない」。研修は「知識が実務に活きない」、デジタル部門は「ツールが現場で活用されない」、経営者は「勝てる戦い方が示せない」といった具合です。

こうしたモヤモヤは、各部門が自部門の立場で部分最適な対応をすることで、一時的に覆い隠されます。営業は行動量、マネージャーは数字管理、マーケティングは施策追加、研修は新研修、デジタルはツール導入、経営者はKPI強化。

しかし、根本的な問題は解消されないまま、部門間のズレと温度差だけが広がっていきます。このモヤモヤの正体は、「組織全体の最適解＝共通戦略と方針の欠如」です。

どの顧客を狙い、どのように価値を届け、どう連携するかが曖昧なため、各部門は自分たちの論理で動き、全体最適が失われています。部分最適の寄せ集めでは売上インパクトは生まれず、もはや部門ごとの工夫だけでは限界なのです。

この課題を解消するカギは、組織全体で共有する「戦略の共通地図」の構築です。市場構造を可視化し、どこで勝つべきかを全員が理解することで、行動に一貫性が生まれ、モヤモヤは解消されます。

DXS Stratify®はまさにそのための次世代プラットフォームです。戦略を科学し、組織全体を同じ地図で動かす。それが、部分最適から脱却し、競争優位を築く唯一の道なのです。

近年、人口減少と労働力不足が深刻化する中、企業には省人化が強く求められています。
国の後押しもあり、多くの企業がDXを通じた業務効率化、すなわち省人化に取り組んでいます。
企業において省人化を推進する役割の中心とるのが、本社部門です。
しかしここに、企業にとって非常に深刻なパラドックスが潜んでいます。

省人化は本社部門自身をもリストラ対象にする
本社部門は自らが全社の人員管理を担い、省人化の方針を決定する立場にあります。
ところが、DXの進展によって最も省人化しやすいのは、定型業務が多い本社管理部門（間接部門）つまり自分たち本社部門なのです。
ここで矛盾が生じます。
DXによる省人化＝間接部門のスリム化＝自らのリストラリスク増大
つまり、「自分たちの仕事を減らすことで自分たちの存在意義が薄れ、最終的には不要とされる可能性が高まる」という自己否定的構造です。
これが、省人化のパラドックスです。
このジレンマを回避するため、多くの本社部門は「自らを守るため」に現場の採算部門、つまり営業や製造、サービスといった直接部門の人員削減へと矛先を向けることがあります。
これが意味することは、現場力の低下、競争力の喪失、そして企業の弱体化です。

本社部門の自己防衛が企業を蝕むメカニズム
営業などの採算部門は、売上・利益を生み出す企業の最前線です。
そこを削減すれば当然、競争力は低下します。
売上は減少し、利益も圧迫され、さらなるコスト削減が求められる。まさに負のスパイラルです。
本社部門の自己防衛によって、企業全体がじわじわと衰弱していく。
これは決して珍しい現象ではなく、むしろ多くの企業が直面している組織病ともいえます。

これからの本社に求められるのは「守り」ではなく「攻め」
本社部門は本来、
企業の将来成長・持続可能性を支えるための戦略・経営資源配分を担うべき存在
ですが、自己防衛が優先されるとこの本質的役割が損なわれ、企業全体の将来にとって害悪になります。
したがって重要なのは、
• 本社部門の機能とKPIを「自己の効率化と全社成長への貢献」に再定義すること
• 間接部門の縮小ありきではなく、付加価値転換型の再設計（攻めの本社化）を行うこと
です。
単なる省人化ではなく、全社のリソースを「どこに、どれだけ、どうやって」投じるべきかを定める、まさに企業の頭脳となるべきなのです。
営業や現場を削減するのではなく、競争力を最大化するために
• どの市場に注力すべきか
• どの顧客をターゲットとすべきか
• 競合と比べてどこに勝機があるのか
を冷静かつ客観的に見極める。
これこそが、戦略本社に求められる役割です。
本社部門が自己防衛的に採算部門を削減する構造は、企業の競争優位性と健全性を確実に損なう危険な兆候です。
だからこそ、省人化やDXは「間接部門の削減」と直結させるのではなく、企業全体の競争力を高めるために本社機能をどう転換するかという”全体最適”の視点で設計・運用されるべきです。

戦略本社化を支える武器、それがDXS Stratify®
この「戦う本社」への進化を支えるのが、DXS Stratify®です。
DXS Stratify®は、これまで属人的な経験や勘に頼っていた顧客・市場・競合分析を、データとロジックに基づいて可視化・分類し、戦略的意思決定を可能にするソリューションです。
• 市場・顧客のポテンシャルと競争環境を定量化
• 自社の競争優位性を数値化し、どこで勝てるかを明確化
• 資源配分の優先順位を合理的に導出
これらを実現することで、本社は
削減する本社から、勝たせる本社へ
と生まれ変わることができます。

まとめ
省人化は避けられない時代の流れですが、単なるコストカットや本社部門の自己防衛は、結果として企業の競争力を奪い、衰退への道を歩むことになります。
だからこそ、今必要なのは戦略的な意思決定機能を本社が担うことです。
そして、それを可能にする強力な武器こそがDXS Stratify®です。

添付の図をご覧いただければ明らかなように、いまや業界・業種を問わず「一強多敗」の構図が広がっています。輸送用機器でいえばトヨタ、海運業でいえば郵船、情報通信業ではNTTが、各市場において経営資源に勝る大手企業がシェアを独占し、その他の企業が消耗戦に巻き込まれる構造が定着しつつあります。

この状況は、単に「大手が強くなったから」ではありません。問題は、戦うルールが変わったのに、戦い方だけが昔のままであることです。私はこの要因の一つにコンサルタントやビジネススクール、マーケティングセミナーがあると思います。

多くのコンサルタントやビジネススクール、マーケティングセミナーでは、いまだに4P、PPM、アンゾフの成長マトリクスなど、戦後の高度経済成長期に提唱された市場拡大前提の古典フレームワークが当然のように使われています。

そして、その根拠としてしばしば引き合いに出されるのが、あの有名な「馬車から自動車へ」という比喩です。「馬を速く走らせる努力をしても、自動車の時代には勝てない。だから、発想を変えろ」と。確かに、時代の変化に気づくことの大切さを伝えるにはわかりやすい例かもしれません。

しかし、これを語る彼ら自身が、「自動車の時代だ」と言いながら、分析フレームはいまだに馬車の設計図を使い続けているのです。「皆が知っているから」「教えやすいから」という理由で、半世紀以上前の拡大期向けフレームを使い続けるその姿勢こそが、詭弁的ロジックではないでしょうか。

戦略的思考を語る場が、実は最も時代に取り残されている。そう考えざるを得ません。

実際、現代の多くの市場は縮小期に入り、競争はゼロサムゲーム化しています。拡大期に有効だった「分け合える前提の戦略」は通用せず、戦力量がモノを言う構造が強化される一方です。

こうした状況で、かつての戦略をそのまま流用すれば、資源を持つ大企業だけが生き残る「一強多敗」が進むのは必然なのです。いま必要なのは、「自動車の時代だ」と口にすることではなく、自分たちの馬車（古いフレームワーク）を乗り換える覚悟です。

患者支援アプリの導入やサポート体制の強化は、製薬企業にとって「CSR（Corporate Social Responsibility）的な施策」の側面と、単なる社会貢献ではなく、売上に直結する“戦略的投資”として実施します。では、なぜ患者支援が有効なのか？そして、どのような企業にとって、それが“勝手”になるのでしょうか。

■ なぜ患者支援が売上につながるのか？
医療用医薬品はガイドラインやエビデンスに基づいて処方されますが、実際の臨床現場では、それだけで処方が決まるわけではありません。特に長期投与や自己管理が必要な薬剤では、患者が治療を継続できるか＝アドヒアランスが処方の持続性と処方量に大きな影響を与えます。
ここで、患者向けのアプリケーションや支援サービスが役割を果たします。服薬スケジュールの管理、副作用のセルフチェック、看護師によるフォローアップ、医療機関と連携したサポートなどは、患者の安心感を高め、治療中断のリスクを低下させるのです。
結果として、医師は“継続できる薬＝処方しやすい薬”と判断しやすくなり、企業にとっては安定的な売上に結びつきます。

■ ただし、“誰がやっても効く”わけではない
この施策には、明確な「2つの絶対条件」があります。

【条件①】高い市場シェア
患者支援によりアドヒアランスが改善され、継続率が上がっても、シェアが低い企業ではその恩恵のほとんどをシェアトップが吸収してしまうリスクがあります。
つまり、支援の“果実”を自社が最も多く享受できる状態＝市場シェアが高いことが前提条件です。

【条件②】市場が成長している
縮小市場では、いかに患者を支援しても、全体のパイが減るため投資対効果が悪化します。
逆に、成長市場では、新たな患者の取り込みや長期的なリピート獲得が可能で、支援が“攻めの投資”として回収しやすくなるのです。

■ 支援とは、強者の戦略である
以上をまとめると、患者支援アプリやサービスの本質は「強者が市場支配を固定化するための戦略」です。
トップシェアを持ち、市場が成長している状況であれば、支援は単なる好印象ではなく、シェア防衛・拡張・競合排除を狙うれっきとした戦略行動になります。
反対に、低シェア企業が縮小市場で支援を広く展開することは、競合の売上に貢献するだけの“善意の罠”になる可能性があることも忘れてはなりません。

■ 最後に
患者支援は感情論ではなく、極めてロジカルな“武器”として使うべき施策です。
自社の市場ポジションと市場のライフサイクルを冷静に見極め、どのタイミングで、どこに、どれだけ投資するのか、そこに戦略の巧拙が問われます。