近年、人口減少と労働力不足が深刻化する中、企業には省人化が強く求められています。
国の後押しもあり、多くの企業がDXを通じた業務効率化、すなわち省人化に取り組んでいます。
企業において省人化を推進する役割の中心とるのが、本社部門です。
しかしここに、企業にとって非常に深刻なパラドックスが潜んでいます。

省人化は本社部門自身をもリストラ対象にする
本社部門は自らが全社の人員管理を担い、省人化の方針を決定する立場にあります。
ところが、DXの進展によって最も省人化しやすいのは、定型業務が多い本社管理部門（間接部門）つまり自分たち本社部門なのです。
ここで矛盾が生じます。
DXによる省人化＝間接部門のスリム化＝自らのリストラリスク増大
つまり、「自分たちの仕事を減らすことで自分たちの存在意義が薄れ、最終的には不要とされる可能性が高まる」という自己否定的構造です。
これが、省人化のパラドックスです。
このジレンマを回避するため、多くの本社部門は「自らを守るため」に現場の採算部門、つまり営業や製造、サービスといった直接部門の人員削減へと矛先を向けることがあります。
これが意味することは、現場力の低下、競争力の喪失、そして企業の弱体化です。

本社部門の自己防衛が企業を蝕むメカニズム
営業などの採算部門は、売上・利益を生み出す企業の最前線です。
そこを削減すれば当然、競争力は低下します。
売上は減少し、利益も圧迫され、さらなるコスト削減が求められる。まさに負のスパイラルです。
本社部門の自己防衛によって、企業全体がじわじわと衰弱していく。
これは決して珍しい現象ではなく、むしろ多くの企業が直面している組織病ともいえます。

これからの本社に求められるのは「守り」ではなく「攻め」
本社部門は本来、
企業の将来成長・持続可能性を支えるための戦略・経営資源配分を担うべき存在
ですが、自己防衛が優先されるとこの本質的役割が損なわれ、企業全体の将来にとって害悪になります。
したがって重要なのは、
• 本社部門の機能とKPIを「自己の効率化と全社成長への貢献」に再定義すること
• 間接部門の縮小ありきではなく、付加価値転換型の再設計（攻めの本社化）を行うこと
です。
単なる省人化ではなく、全社のリソースを「どこに、どれだけ、どうやって」投じるべきかを定める、まさに企業の頭脳となるべきなのです。
営業や現場を削減するのではなく、競争力を最大化するために
• どの市場に注力すべきか
• どの顧客をターゲットとすべきか
• 競合と比べてどこに勝機があるのか
を冷静かつ客観的に見極める。
これこそが、戦略本社に求められる役割です。
本社部門が自己防衛的に採算部門を削減する構造は、企業の競争優位性と健全性を確実に損なう危険な兆候です。
だからこそ、省人化やDXは「間接部門の削減」と直結させるのではなく、企業全体の競争力を高めるために本社機能をどう転換するかという”全体最適”の視点で設計・運用されるべきです。

戦略本社化を支える武器、それがDXS Stratify®
この「戦う本社」への進化を支えるのが、DXS Stratify®です。
DXS Stratify®は、これまで属人的な経験や勘に頼っていた顧客・市場・競合分析を、データとロジックに基づいて可視化・分類し、戦略的意思決定を可能にするソリューションです。
• 市場・顧客のポテンシャルと競争環境を定量化
• 自社の競争優位性を数値化し、どこで勝てるかを明確化
• 資源配分の優先順位を合理的に導出
これらを実現することで、本社は
削減する本社から、勝たせる本社へ
と生まれ変わることができます。

まとめ
省人化は避けられない時代の流れですが、単なるコストカットや本社部門の自己防衛は、結果として企業の競争力を奪い、衰退への道を歩むことになります。
だからこそ、今必要なのは戦略的な意思決定機能を本社が担うことです。
そして、それを可能にする強力な武器こそがDXS Stratify®です。

添付の図をご覧いただければ明らかなように、いまや業界・業種を問わず「一強多敗」の構図が広がっています。輸送用機器でいえばトヨタ、海運業でいえば郵船、情報通信業ではNTTが、各市場において経営資源に勝る大手企業がシェアを独占し、その他の企業が消耗戦に巻き込まれる構造が定着しつつあります。

この状況は、単に「大手が強くなったから」ではありません。問題は、戦うルールが変わったのに、戦い方だけが昔のままであることです。私はこの要因の一つにコンサルタントやビジネススクール、マーケティングセミナーがあると思います。

多くのコンサルタントやビジネススクール、マーケティングセミナーでは、いまだに4P、PPM、アンゾフの成長マトリクスなど、戦後の高度経済成長期に提唱された市場拡大前提の古典フレームワークが当然のように使われています。

そして、その根拠としてしばしば引き合いに出されるのが、あの有名な「馬車から自動車へ」という比喩です。「馬を速く走らせる努力をしても、自動車の時代には勝てない。だから、発想を変えろ」と。確かに、時代の変化に気づくことの大切さを伝えるにはわかりやすい例かもしれません。

しかし、これを語る彼ら自身が、「自動車の時代だ」と言いながら、分析フレームはいまだに馬車の設計図を使い続けているのです。「皆が知っているから」「教えやすいから」という理由で、半世紀以上前の拡大期向けフレームを使い続けるその姿勢こそが、詭弁的ロジックではないでしょうか。

戦略的思考を語る場が、実は最も時代に取り残されている。そう考えざるを得ません。

実際、現代の多くの市場は縮小期に入り、競争はゼロサムゲーム化しています。拡大期に有効だった「分け合える前提の戦略」は通用せず、戦力量がモノを言う構造が強化される一方です。

こうした状況で、かつての戦略をそのまま流用すれば、資源を持つ大企業だけが生き残る「一強多敗」が進むのは必然なのです。いま必要なのは、「自動車の時代だ」と口にすることではなく、自分たちの馬車（古いフレームワーク）を乗り換える覚悟です。

患者支援アプリの導入やサポート体制の強化は、製薬企業にとって「CSR（Corporate Social Responsibility）的な施策」の側面と、単なる社会貢献ではなく、売上に直結する“戦略的投資”として実施します。では、なぜ患者支援が有効なのか？そして、どのような企業にとって、それが“勝手”になるのでしょうか。

■ なぜ患者支援が売上につながるのか？
医療用医薬品はガイドラインやエビデンスに基づいて処方されますが、実際の臨床現場では、それだけで処方が決まるわけではありません。特に長期投与や自己管理が必要な薬剤では、患者が治療を継続できるか＝アドヒアランスが処方の持続性と処方量に大きな影響を与えます。
ここで、患者向けのアプリケーションや支援サービスが役割を果たします。服薬スケジュールの管理、副作用のセルフチェック、看護師によるフォローアップ、医療機関と連携したサポートなどは、患者の安心感を高め、治療中断のリスクを低下させるのです。
結果として、医師は“継続できる薬＝処方しやすい薬”と判断しやすくなり、企業にとっては安定的な売上に結びつきます。

■ ただし、“誰がやっても効く”わけではない
この施策には、明確な「2つの絶対条件」があります。

【条件①】高い市場シェア
患者支援によりアドヒアランスが改善され、継続率が上がっても、シェアが低い企業ではその恩恵のほとんどをシェアトップが吸収してしまうリスクがあります。
つまり、支援の“果実”を自社が最も多く享受できる状態＝市場シェアが高いことが前提条件です。

【条件②】市場が成長している
縮小市場では、いかに患者を支援しても、全体のパイが減るため投資対効果が悪化します。
逆に、成長市場では、新たな患者の取り込みや長期的なリピート獲得が可能で、支援が“攻めの投資”として回収しやすくなるのです。

■ 支援とは、強者の戦略である
以上をまとめると、患者支援アプリやサービスの本質は「強者が市場支配を固定化するための戦略」です。
トップシェアを持ち、市場が成長している状況であれば、支援は単なる好印象ではなく、シェア防衛・拡張・競合排除を狙うれっきとした戦略行動になります。
反対に、低シェア企業が縮小市場で支援を広く展開することは、競合の売上に貢献するだけの“善意の罠”になる可能性があることも忘れてはなりません。

■ 最後に
患者支援は感情論ではなく、極めてロジカルな“武器”として使うべき施策です。
自社の市場ポジションと市場のライフサイクルを冷静に見極め、どのタイミングで、どこに、どれだけ投資するのか、そこに戦略の巧拙が問われます。

近年、製薬業界でもAIや高度なデータ分析技術を駆使した売上予測や市場動向の推測が盛んに行われています。しかし、未来予測に過度に依存することは、大きなリスクを招く可能性があります。特に、明確な戦略を持たずに予測結果に頼るだけでは、組織全体の判断力と柔軟性を著しく損なう危険性があるのです。

製薬業界では、国の制度改定や医療財政の制約など、過去データからは予測できない非連続的な変化が頻繁に発生します。このような外部要因は、AIによる動的分析の精度を大きく超えるものであり、未来を正確に予測することは極めて困難です。にもかかわらず、未来予測モデルの数値に過度な信頼を置いてしまうと、想定外の事態に直面した際、適切な判断と行動が取れなくなってしまいます。

さらに問題なのは、未来予測への過剰な期待が、組織の思考停止を招く点です。「データがこう示しているから」と思考を停止し、自ら仮説を立て、状況に応じて軌道修正する力が弱まってしまうのです。これでは、市場や制度環境が変わった瞬間に、組織全体が立ちすくんでしまうリスクが高まります。

重要なのは、未来を完璧に予測しようとすることではありません。むしろ、変化が起きる前提に立ち、現在地を正確に把握しながら複数のシナリオを想定し、状況に応じた柔軟な戦略を準備しておくことが求められます。「変化に強い組織」とは、未来を当てる組織ではなく、変化に即応できる組織なのです。

現場においても同様です。単なる予測に頼った訪問や活動ではなく、「なぜ今このターゲットに注力するのか」という明確な根拠を持つ行動が求められます。これによって初めて、現場の納得感と戦略的な一体感が生まれます。

これからの製薬ビジネスにおいては、戦略なき未来予測依存から脱却し、現在地に根ざした静的分析と、柔軟な戦略シナリオ構築へと転換することが不可欠です。

不確実性の時代を生き抜くために、私たちは今こそ、未来を「予測する」のではなく、未来に「備える」組織へと変わるべきなのです。

2025年3月期の決算に合わせて、製薬企業各社が中期経営計画を発表しました。売上高や営業利益、ROEといった財務目標は例年どおり明記されています。そして、グローバル展開や研究開発の重点領域も語られています。

しかし、多くの中計において欠けているものがあります。それが「営業戦略」です。

売上目標はある。売る製品の方向性も示されている。けれど、「どうやって売るのか」「誰に何を、どう届けるのか」という販売戦略や営業体制に関する記述は、ほとんどの企業で見当たりません。

■ 戦術だけが並ぶ“中計あるある”

唯一、営業施策に踏み込んだのはツムラでした。eプロモーションの拡充や、医師との双方向コミュニケーション、MR教育強化のための「漢方マイスター制度」など、具体的な取り組みが明記されています。

しかしそれらは、あくまでも手段であり、「戦術」にとどまります。

たとえば、

• 「どの市場を優先するか（セグメンテーション）」
• 「誰を主要ターゲットとするのか（ターゲティング）」
• 「どのような価値で競争優位を築くのか（ポジショニング）」

といったSTPに基づく戦略的思考。つまり「選択」と「集中」を伴う意思決定は、ツムラを含め、ほぼどの中計からも読み取ることができません。

■ 戦略と戦術のすれ違い

戦術とは “How（どのように実行するか）” を示すものであり、戦略とは “Where（どこで）”、“Who（誰に）”、“What（何を）” を決める意思決定です。具体的に言えば、eプロモーションは「How＝戦術」にあたります。重要なのは、「どのターゲットに、どのようなメッセージを届けるか」を明確にしたうえで、その手段として「eプロモーションが最適かどうか」を判断することです。もしそこが曖昧なまま手段だけが先行すれば、それは単なる施策の羅列に過ぎません。

中期経営計画は本来、「今後の方向性」を社内外に明示するものです。そこに戦略的な選択が含まれていなければ、現場は「何を優先すればいいのか」が分からず、ただ数値目標に追われることになります。

■ 戦略なき中計が生む2つの弊害

1. 営業現場が迷走する
   　リソースを集中すべきターゲットや優先順位が明示されないことで、営業は広く浅く動かざるを得ません。結果としてリソースが分散し、費用対効果は低下します。
2. KPIが機能しなくなる
   　戦略が不在の中で設定されたKPIは、成果との因果関係が不明瞭です。「やったこと」は数値化できても、「なぜ成果につながったか」が語れません。

■ 本当に必要なのは、「営業体制の再構築」ではなく「戦略の再設計」

国内医薬品市場は縮小傾向にあり、もはや“みんなで売れば売れる”時代ではありません。むしろ、「誰に集中するか」「何を捨てるか」を明確に定め、限られた営業リソースを戦略的に投入する必要があります。

それにも関わらず、多くの中計は、営業戦略を語ることなく「研究開発」と「財務目標」だけを軸に置いています。それでは、営業部門の生産性をどう最大化するのかという問いに答えることはできません。

■ まとめ：中計は“願望”ではなく“意思”であるべき

中期経営計画は、単なる数字の羅列ではありません。企業が「どこで、どう勝つか」を意思として示す場です。

それは、戦術を整えることではなく、戦略を言語化することです。戦略があって初めて、戦術は意味を持ちます。

中計という公式文書において、戦略が言語化されていないままでは、現場や投資家には伝わらず、結果的に“戦術だけが並ぶ空疎な計画”という印象を与えてしまうのです。