国民民主党の前原誠司氏が新党「教育無償化を実現する会」設立を表明しました。

数の理論が支配する政治の世界で、わずか5人のいわゆる泡沫政党が教育無償化を実現するというワンイシューで政権交代を目指すことには違和感を感じた方も多いのではないでしょうか。

ここでは政治理念ではなく、ビジネスにおける戦略として考えてみようと思います。

前原氏は衆議院を10期務め、旧民主党政権では外務大臣などを歴任した重鎮ではありますが、3ヶ月前には党の代表選で敗れるなどその影響力にも陰りが見えてきました。

また衆議院議員の任期が２年の折り返しを迎え、岸田内閣の支持率低迷から解散総選挙の可能性が高まっており、確実に議員の席を確保する必要があります。

競争市場における弱者の戦略はニッチ戦略です。

ニッチ戦略は全体市場を狙わず、競合不在の市場に参入することでまずは確実にシェアを獲得することが目的です。

政策をワンイシューに絞ることでターゲット市場を明確にして、少数でもコアな支持層を獲得することにより、政権交代は荒唐無稽でも議員を継続することは十分に可能になるわけです。

ただ教育無償化は他の政党が簡単に模倣出来るために、戦略として有効な手段であるかは疑わしいところではあります。

乱立する少数議員による政党は本気で政権交代など考えているとは到底思えませんし、議員であることを職業とするのではなく、真に国民のために働いてもらいたいものですね。

＊当コラムはビジネスを題材にしており、特定の政党の支持、政策の批判を目的とするものではありません。

Learning Business from the Window of Politics

Seiji Maehara of the National Democratic Party has announced the establishment of a new party, “The Association for Realizing Free Education.”

In the world of politics, dominated by the theory of numbers, many may feel discomfort at the thought of a so-called fringe party, consisting of just five members, aiming for a change in government on the single issue of free education.

Here, let’s consider this not from a political philosophy perspective, but as a strategy in business.

Mr. Maehara, who has served ten terms in the House of Representatives and held positions such as Foreign Minister in the former Democratic Party government, has recently seen his influence wane, evidenced by his defeat in the party leadership election three months ago.

Furthermore, as we reach the halfway mark of the House of Representatives’ two-year term, the possibility of a general election is increasing due to the declining approval ratings of the Kishida Cabinet.

In a competitive market, the strategy for the underdog is niche marketing.

The aim is not to target the entire market, but to enter a market without competition to secure a share first and foremost.

By focusing on a single issue, it becomes possible to clearly define the target market and gain a core, albeit small, support base. This makes it feasible to continue as a member of the parliament, even if a change in government seems far-fetched.

However, the viability of this strategy is questionable, as free education is a policy easily imitated by other parties.

It’s hard to believe that parties formed by a small number of members are seriously considering a change in government. Instead, they should not treat being a member of parliament as a profession, but work genuinely for the people.

Note: This column is themed around business and does not support or criticize any specific political party or policy.

リクルートが運営する結婚情報サービス｢ゼクシィ｣が同性カップルや事実婚のカップルを起用した広告の設置を始めたニュースをご覧になった方も多いと思います。

性的マイノリティ（LGBT)の人権に配慮した対応だと思われますが、当コラムではビジネス目線で見ていこうと思います。

婚姻件数はこの１０年間で24.5%、婚姻率で22.6%も減少しています。

この傾向は今後も改善の見込みは薄く、さらなる市場の縮小が予測されます。

このような場合での企業成長戦略は、既存製品、既存市場、新製品、新規市場の２×２の四象限で知られるアンゾフの成長マトリクスが有名です。

日本には約8.9パーセントの性的マイノリティに属する人がいると言われており、取り込みに成功すれば約9%の市場拡大が期待できます。

すなわち従来のターゲット市場に加えて性的マイノリティという新たな市場を開拓する新市場開拓戦略です。

LGBTの方の結婚相当証明書申請をしたい割合は80％を超えています。

さてゼクシィの成長戦略はうまくいくでしょうか？

＊当コラムはビジネスを主眼としておりLGBTの是非に関与するものではありません

“Learning Business from Corporate Commercials”

Many of you may have seen the news about Recruit’s matrimonial service, “Zexy,” beginning to feature same-sex and common-law couples in its advertisements. While this appears to be a response considerate of the rights of sexual minorities (LGBT), in this column, we will examine it from a business perspective.

Over the past decade, the number of marriages has decreased by 24.5%, and the marriage rate has declined by 22.6%. This trend is expected to continue, with little hope for improvement, leading to further market contraction.

In such cases, the well-known Ansoff’s Growth Matrix is a famous corporate growth strategy, known for its 2×2 quadrant of existing products, existing markets, new products, and new markets.

It is said that about 8.9 percent of people in Japan belong to sexual minorities. Successfully capturing this demographic could lead to an approximate 9% market expansion. In other words, it’s a strategy of new market development, adding sexual minorities to the traditional target market.

More than 80% of LGBT individuals are interested in applying for marriage-equivalent certificates. The question then arises: Will Zexy’s growth strategy succeed?”

*This column focuses on business and is not concerned with the pros and cons of LGBT.

本年5月の世界経済フォーラムで、今後5年間の雇用創出される6900万件に対して、雇用消失は8300万件、すなわち約1400万件の雇用が消失すると報告されました。

また国内では経営のプロであるはずの経営コンサル会社の倒産が過去最多の116件に上るそうです。

ChatGPTに代表されるような生成AIの登場は私にそれを信じさせるには十分に説得力があります。

定型的な業務に限らず、文章や画像の作成、経験や知識、発想力が問われる領域ですらAIに置き換えられる可能性が非常に高いと感じます。

AIに限らず、インターネットによる情報の拡散により、ノウハウの無料化も大きな要因です。

セミナーを開催するとしてもプライシングは非常に難しく、収益性を高めれば集客性が低下するジレンマがあります。

これから必要とされるスキルは、ITやAIを駆使して働く人であり、fast learner（習得が早い人）であることの重要性が高まることは間違いないでしょう。

まさに「習うより慣れよ」です。

多くのデジタルソリューションが無料で基本機能を提供しています。

実際に使ってみた感想では、思ったより自然にこれまでの日常に馴染んでいます。

それほど今のデジタル技術は高いということでしょうね。

Title: “Navigating the Evolving Landscape of Business: The Impact of AI and the Digital Revolution”

At the World Economic Forum held in May this year, it was reported that over the next five years, while 69 million new jobs are expected to be created, there will be a loss of 83 million jobs, leading to a net loss of approximately 14 million jobs.

Additionally, in the domestic scene, it appears that the number of bankruptcies among management consulting firms, supposedly experts in business, has reached an all-time high of 116 cases.

The emergence of generative AI, as exemplified by ChatGPT, provides enough persuasive power to believe in this trend. The potential for AI to replace human roles extends beyond routine tasks to include areas demanding experience, knowledge, and creativity, such as writing and image creation.

Not limited to AI, the proliferation of information through the internet and the trend towards free access to know-how is also a significant factor. Even when conducting seminars, pricing them has become extremely challenging. Increasing profitability often leads to reduced attractiveness, presenting a dilemma.

In the future, the skills that will be in demand are those of individuals who can adeptly use IT and AI, and the importance of being a ‘fast learner’ will undoubtedly increase.

This situation underscores the adage “practice makes perfect.” Many digital solutions now offer their basic functions for free. In my experience, these tools have integrated more naturally into daily life than anticipated, indicating the high level of today’s digital

コロナ渦により多くの外食産業が打撃をうけましたが、客数が激減していたドトールでは繁華街や駅前立地を中心に客足が戻ってきているようです。

ドトールはコーヒーの焙煎加工卸会社から出発したコーヒー屋で、出勤途中のコーヒー愛好家をターゲットにしていましたが、在宅ワークの普及により客数が減少しました。

これはコロナ禍でも大きく減速しなかったスターバックスとは対照的です。

2016年には、スターバックスに対して100店舗以上の差があったドトールが、今や600店舗以上も逆転されています。

ご存知のように、スターバックスは、日本上陸以来、自宅でも職場でもない、第３のリラックスできる場所、「サードプレイス」という概念を提唱してきました。

つまり提供するものはコーヒーではなく場所を提供しています。

コーヒー以上のものを提供することで、コーヒーを飲む人はもちろんのこと、読書をする人、音楽を聴く人、友達との待ち合わせ場所にする人、勉強をする人、とりわけ有名なのはリンゴのマークのPCで仕事をする人など、従来であれば図書館やオフィスなどの場所に行っていた様々な顧客層を引き付けることに成功しています。

つまり、喫茶店だけではなく、ファミレスやコンビニ、コワーキングスペースや公園、図書館の利用者までがポテンシャル顧客というわけです。

競合を考える上で重要なのは、同じカテゴリーの製品を扱っているということだけではなく、対象となる顧客のいる場所が同一であれば全て競合になり得るということです。

そう考えると、競合不在の市場などほとんどないことがわかります。

競合の存在を認識していなければ、なぜ負けたのかも気がつかないでしょう。

顧客と自社、そして競合の３Cの視点は常に忘れてはいけませんね。

“Learning from Starbucks: Understanding the True Nature of Competition”

As the COVID-19 pandemic severely impacted the food service industry, Doutor, a coffee shop that originated from a coffee bean roasting and wholesale company, saw a dramatic decrease in customers, particularly in bustling downtown areas and near train stations. However, recent observations suggest a revival in customer foot traffic in these areas.

Doutor, targeting coffee enthusiasts on their way to work, experienced a decline in patronage due to the rise of remote work, contrasting starkly with Starbucks, which did not see such a significant slowdown during the pandemic.

In 2016, Doutor had over 100 moer stores than Starbucks, but this gap has now widened to reversed 600 stores. Since its entry into Japan, Starbucks has been promoting the concept of the “Third Place” – a comfortable space that is neither home nor work. Starbucks provides more than just coffee; it offers a place.

By offering more than coffee, Starbucks successfully attracts various customer segments that traditional coffee shops might not. These include people who read, listen to music, meet friends, study, and especially those working on laptops with a distinctive apple logo. Essentially, Starbucks’s potential customers are not just traditional café-goers but also include patrons of family restaurants, convenience stores, co-working spaces, parks, and libraries.

When considering competition, it’s crucial to understand that competitors are not only those in the same product category but also any business targeting similar customer segments. This perspective reveals that there are virtually no markets without competition.

Without recognizing the existence of competitors, a business may never understand the reasons behind its failures. Therefore, always keeping in mind the ‘3Cs’ – customers, company, and competitors – is essential in the business world.

東芝の上場廃止、大正製薬のMBO、SONYの自社株買いと社員への株式付与、これら最近の動きが意味するものはなんでしょうか？

この３社に共通していることは市場で流動する株式の量が少なくなることです。

市場で流動する株式の量が少なくなるという共通点は、これらの企業において重要な経営戦略上の意図があることを示唆しています。

株式の流動性が低下することで、敵対的買収など外部からの介入が難しくなり、自己の意志による戦略的な決定をしやすくなります。

流通株式数が少なくなると市場の需給バランスが変わることで、株価の安定性が向上することがあります。

またこれらの措置は、短期的な市場の変動や利益よりも、企業の長期的な成長や安定を重視していることを示しています。

流通株式数が少なくなることで外部環境からの影響を受けにくくなる反面、いくつかの課題が生じる可能性があります。

公開市場での資本調達が難しくなるため、新しいプロジェクトやイノベーションへの投資が制限される可能性があります。

株価や投資家からのフィードバックを通じて得られるフィードバックが失われ、市場の需要やトレンドの変化に対する感度が低下する可能性があります。

長期的な戦略に焦点を当てことで戦略的な柔軟性が失われる可能性があります。

しかし変化のスピードが速く、予測困難なVUCAの時代の戦略アプローチとしては大企業であるほど守りの戦略アプローチが重要です。

経営資源に乏しい体力の低い企業から淘汰されれば最後に残るものが総取りする可能性が高いからです。

一方で経営資源に乏しい弱者はゲームチェンジを狙い短期的な挑戦戦略は十分に考えられます。

現代の競争が激しいビジネス環境において、企業がより自立的かつ戦略的な手段を取り始めたようです。

Strategic Approaches in the Age of VUCA Seem Defensive

The delisting of Toshiba, Taisho Pharmaceutical’s MBO (Management Buy-Out), and Sony’s share buyback and stock distribution to employees – what do these recent movements signify?

A common thread among these three companies is the reduction in the volume of shares circulating in the market.

This commonality of reduced share liquidity suggests a significant strategic intent in these enterprises. Reduced liquidity makes it harder for external interventions like hostile takeovers, allowing for more strategic decisions driven by internal will.

A decrease in circulating shares can alter the market’s supply-demand balance, potentially leading to more stable stock prices.

Additionally, these measures indicate a prioritization of long-term growth and stability over short-term market fluctuations and profits.

However, while reduced external influence due to fewer circulating shares is a benefit, it also presents challenges.

With less access to public markets, investments in new projects and innovations might be constrained.

Feedback from stock prices and investors, vital for sensing market needs and trends, could diminish.

Focusing on long-term strategies might result in a loss of strategic flexibility.

Yet, in the fast-paced and unpredictable VUCA era, large corporations may find defensive strategic approaches increasingly vital.

This is because companies with fewer management resources and less endurance risk being phased out, leaving those who survive to potentially dominate.

Conversely, weaker entities with limited resources might consider game-changing, short-term challenging strategies.

In today’s fiercely competitive business environment, companies appear to be adopting more autonomous and strategic methods.