「強者の製薬企業は患者拡大に注力し、弱者の製薬企業は医師獲得に注力せよ」
0
senryakuken

昨今ではより患者に寄り添ったペイシェント・セントリックを掲げた製薬企業による活動が積極的に行われるようになりました。

啓蒙活動や治療継続支援アプリなどにより、製薬企業が患者とのエンゲージメントを高め、新規患者を獲得し、脱落を抑えることが目的です。

では莫大な経営資源を投じたペイシェント・セントリックは製薬企業の売上向上につながるでしょうか？

医薬品ビジネスではB2Bとしての医師／医療施設と、B2Cとしての患者が対象顧客となります。

しかし医療用医薬品の使用には医師による処方が必要になります。

すなわち多くの患者を抱える市場規模の大きな顧客である医師を獲得した製薬企業の市場占有率が高くなる結果になります。

経営資源に勝り、競争優位性を持つ製薬企業にとってのペイシェント・セントリックは、市場の拡大とその取り込みによって売上向上につながりますが、市場内弱者が市場拡大に経営資源を投じても、回収できないどころか市場内強者である敵に塩を送ることになりかねません。

市場ライフサイクルの成長期では市場の拡大が必要になり、需要の拡大により、競争が激化します。

この時期には、企業は市場シェアを獲得し、顧客基盤を拡大するための戦略的な投資とマーケティングが重要となります。

“Strong pharmaceutical companies should focus on expanding patients, weaker pharmaceutical companies should focus on acquiring doctors.”

In recent times, there has been a proactive effort by pharmaceutical companies to embrace a more patient-centric approach, focusing on the needs of the patients.

Through activities such as awareness campaigns and treatment support apps, pharmaceutical companies aim to enhance engagement with patients, acquire new patients, and reduce patient dropouts.

Now, the question arises: Does investing substantial business resources in patient-centric approaches lead to increased sales for pharmaceutical companies?

In the pharmaceutical business, physicians and medical facilities serve as B2B customers, while patients are the B2C customers.

However, the use of medical pharmaceuticals requires a prescription from a physician.

Consequently, pharmaceutical companies that have physicians, who are significant customers representing a large patient population, will gain a higher market share.

For pharmaceutical companies with superior resources and competitive advantages, a patient-centric approach leads to increased sales through market expansion and capturing a larger market share. On the other hand, weaker pharmaceutical companies within the market may risk providing their resources to their stronger competitors by investing in market expansion.

During the growth stage of the market lifecycle, market expansion becomes crucial to meet the increasing demand, leading to intensified competition. At this stage, companies need to strategize their investments and marketing efforts to gain market share and expand their customer base.

「新規市場参入時の初動売上実績の重要性を本当に理解していますか？」
0
senryakuken

新規市場参入における初動売上実績が重要であることは皆さんご存知だと思います。

ではその理由を正解に理解し、説明が出来るでしょうか？

売上目標値を達成するだけでは本来の意味は理解しているとは言えません。

先ずは顧客からの認知を獲得しなければなりません。

市場内で認知されるためには少なくとも３％以上のシェア獲得が必要です。

ブロックバスターでもない限り、通常の新規市場参入時の自社製品は非常に脆弱です。

シェア類型が分散型から3強、2強と進み、既に市場内強者が存在する場合はなおさらです。

戦略の原則はニッチ戦略です。

脆弱な新規参入者が３％のシェアを獲得するためには、競合不在のマーケットで確実にシェアを獲得します。

確実に３％のシェアを獲得出来るセグメント設定、ターゲット設定、ポジション設定（STP）が必須条件です。

配置だけして翌月返品されては卸に報奨を払うためだけと同然です。

マトリクス分析法はまだ自社製品の売上実績はなくても新規市場参入戦略に応用可能です。

Do you truly understand the importance of initial sales performance in entering a new market?

You may be aware of the significance of initial sales performance in entering a new market. But can you explain the reasons behind it accurately?

Simply achieving sales targets does not necessarily indicate a full understanding of its true meaning.

First and foremost, you need to gain recognition from customers.

To be recognized in the market, you need to capture at least a 3% market share.

Unless you have a blockbuster product, the products of new entrants in a normal market are usually fragile.

If the market is already dominated by strong players, the competitive landscape is shifting from a fragmented market to a “Big 3” or “Big 2” scenario, making it even more challenging.

The strategic principle here is niche strategy.

For a vulnerable new entrant to capture a 3% market share, it is crucial to secure a share in a market where there is no competition.

Segmentation, targeting, and positioning (STP) are essential prerequisites to ensure a reliable acquisition of a 3% market share.

Merely placing products without ensuring they are not returned the following month is equivalent to paying incentives to distributors for no real purpose. Even without existing sales data, matrix analysis can be applied to new market entry strategies.

「1/4インチの穴が必要な顧客のペルソナとは？」
0
senryakuken

市場／顧客、競合、自社の３C情報を含む受発注データを用いれば医師の治療指針や処方傾向を知ることにより、現実的なペルソナを設定することが出来ます。
 
インターネットの普及により顧客との接点が多様になってきていることから、購入する顧客の視点での体験（CX）を通じて顧客満足度の向上を重視するようになりました。
 
顧客満足度の向上のためにはCXを時間軸で追っていくカスタマージャーニーや、そのターゲットをイメージしたペルソナの設定が必要です。
 
従来のセグメント設定では、対象市場の顧客を年齢や性別、居住地などの「基本属性」ごとに絞り込んでいましたが、ペルソナの設定では「基本属性」に加えて趣味やライフスタイルなどの「行動属性」が必要です。
 
しかし、顧客の好みや価値観が多様化するなかで、属性ベースによる顧客セグメントには限界があります。
 
また面会機会の減少によりデータでしか顧客を捉えられないことから、都合の良い人物像をつくりあげてしまうことや、修正できないなどのデメリットがあります。
 
さらに医薬品ビジネスでは嗜好性が重要な生活消費材とは異なり、処方をする医師の治療指針や処方傾向が大きな要因です。
 
市場／顧客、競合、自社の３C情報を含む受発注データを用いれば医師の治療指針や処方傾向を知ることにより、現実的なペルソナを設定することが出来ます。
 
 
 

市場内強者の一強化とは
0
senryakuken

顧客とのタッチポイント確保のために、製薬各社がこぞって導入し進めているDXによる情報提供ですが、各社右に倣えで推奨したため差別化が機能せず同一化を促進し、期待したい処方インパクトが得られないのが現状ではないでしょうか。

その中でも得をする者もいます。

それは市場内強者です。

強者は非差別化戦略をとれるのでコモディティ化することは好都合です。

皮肉なことに「敵に塩を送る」それも弱者が強者の手助けをすることになっているようです。

Supplements
0
senryakuken

コロナに感染しました。

ブログ記事の更新も不定期になっています。

最近流行っているようで私の周りでも感染した方は多く、喉の痛みが主症状のようです。

とはいえそれではランチ時のたわいもないエピソードです。

4回目接種を検討されている方にはエピソードではなくエビデンスが必要でしょう。

ブースター接種をためらっていた妻も急に接種予約を入れる始末です。

私も喉の痛み以外はただの風邪といったところです。

ざっと拾えるデータを揃えてみました。

どのように判断させるでしょうか？

自己判断とは言われてもスポンサーがついたTVのニュースを鵜呑みには出来ませんよね。

【コロナの現状】

日本の人口　
125,194,000　
感染者数感染率
166,2050.13%
重症者数重症化率
6140.37%
死者数死亡率
3070.18%

【コロナ症状の定義】

重症集中治療室、人口呼吸器が必要
中等症II酸素投与必要、酸素飽和度93%以下
中等症I呼吸困難、肺炎の所見、酸素飽和度93〜96%
軽症肺炎の所見なし、酸素飽和度96％以上

【ワクチンの効果】

年齢別死亡率、重症化率　2022年厚生労働省

20代では接種／未接種にかかわらず死者／重症者はゼロ

【懸念点】

ワクチンによる副反応および有害事象

【ワクチン接種と死亡】

ワクチン接種後の心筋炎死亡率は、一般人口 (2019 年人口 ) と比較して、有意に上昇していた。

特に20 代、30 代では心筋炎死亡率がそれぞれ約 21 倍、14 倍、疑い例を含めるとそれぞれ 35倍、16 倍と著しく高率であった。

接種後死亡例の報告漏れや、接種者がふだん健康であること、死因が正確に診断されていない可能性(誤 分類)などを考慮すると、ワクチン接種後の心筋炎死亡率はさらに高くなる可能性がある。

https://npojip.org/chk_tip/No101-f05.pdf

【20代の死亡例の報告】

米モデルナ製の新型コロナウイルスワクチンの接種後、男性４人が心筋炎を発症し死亡したと報告した。

うち２人は２０代男性で、若い男性へのモデルナ接種をめぐっては、心臓の筋肉に炎症が起こる心筋炎などが出る割合が比較的高いとして、厚労省が注意を呼び掛けている。

心筋炎で死亡した事例が報告されたのは、モデルナ製では初めて。接種との因果関係はいずれも評価不能とされた。先行したファイザー製でも死亡事例は１３例あり、若い男性に限ると２０代の死亡例が１例ある。

【ワクチン接種と死亡の因果関係】

ワクチン接種後死亡して報告があった症例の内，半数 を超える人が数日以内に亡くなっている事実はワクチン接種とそれら死亡の間には，密接な関連があることを示唆している。

死亡者数は年齢とともに増加するが，年齢と死 亡までの日数との間に相関はみられない。心臓， 脳，肺の血管系障害および血栓症が死亡の 30% 近くを占めており，これはワクチンの作用機序から当然推測されることである。

しかし，当委員会 の決定のほとんどが因果関係については NE であ り，中には，因果関係有との報告がなされたにもかかわらず NE とされた症例(2021 年 8 月 4 日時 点で評価が完了した症例 668 例中 44 例(補足資料 SA1-9，SA1-10))もあった。

NEの決定は科学的な考察を放棄することを意味し，必ずや将来に 禍根を残すことになるであろう.当然のことながら，ワクチン接種後の死亡例については可能な限り病理解剖を行って病理発生プロセスの解明を進 めるべきである.

http://cont.o.oo7.jp/49_3/p499-517.pdf

データシュミレーション#1
0
senryakuken

マトリクス分析ツールを使ってデータ分析をしてみます。

全体市場におけるシェア値から分かるように分散型の市場です。

製品ごとにマトリクスを比較していますが１製品を除きどの製品もAaがありません。

非常に混戦で競争環境は厳しいと推測されます。

またAaがある製品はAb顧客もあり、競合の中で抜け出す可能性があります。

いずれにせよどの製品も共通してAbフレームから顧客ごとに攻撃目標の製品を定め早急にAaにランクアップさせることが重要です。

Supplements
0
senryakuken

テルモピュライの隘路でのペルシアの２０万の大軍とスパルタのレオニダス王が率いるわずか３００の兵の激闘はご存知でしょうか？

映画「３００」にもなった有名な戦いです。

テルモピュライはアテネの北方にあり、山と海にはさまれた隘路となっており、ペルシア軍を阻止する戦いの場に選ばれました。

戦いにおいて「必ず勝つ、絶対に負けない」ための最低条件は敵に対して同等以上の戦力を持つことです。

テルモピュライの戦いにおけるスパルタ軍の兵力は、実際には３００人ではなく、ギリシアのポリス連合軍として７０００人ほどの兵士だったとされています。

しかしそれでも兵力差は５０倍という圧倒的な差があった事は事実のようです。

ではスパルタ軍がペルシア軍に勝つための最低条件である戦力を同等以上にするためにはどのようにすればよいでしょうか？

その答えは選ばれた主戦場にあります。

テルモピュライは海と山に挟まれた隘路になっており、ペルシア軍はいかに大軍であっても進行する際に軍が伸びきってしまい、スパルタ軍との戦力差が無効化されてしまいます。

進入路を狭め進入するペルシア軍の数を制限することで、両群の対峙する兵力数が同等になった結果、スパルタ軍の少数の兵士でもペルシア軍を足止めすることが出来るわけです。

さらに３００人であっても選りすぐりの精鋭部隊であるスパルタ軍と、戦意の低いペルシア軍では同等の兵力数であれば戦力においてスパルタ軍が圧倒的に上回ります。

戦力は兵力と武器性能の積で決まるため、同じ兵力数であれば戦闘力の高いスパルタ軍に勝機が生まれます。

スパルタ軍はファランクスと呼ばれる布陣による戦闘を得意としていました。

ファランクスは盾と槍を持った兵が密集し敵を攻撃しながら、隣の人間を守る隊形の事です。

テルモピュライの戦いおける主戦場と主敵、そして布陣はまさに戦略におけるセグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングのSTPです。

すなわち優れた戦略こそが「必ず勝つ、絶対に負けない」ための絶対条件です。

誰でもできる、レッドオーシャンマーケティング⑪トップダウンによるForecast
0
senryakuken

マーケット状況から売上を予想してみましょう。

全人口の将来人口推計と傷病分類別受診率を掛け合わせることで、対象患者の将来人口推計を算出することが出来ます。

年齢ごとに傷病分類別にみた医科診療医療費により対象市場の市場金額規模が分かります。

それぞれ年度ごとにターゲット設定したシェア値から売上高を予想します。

Goal setting from the perspective of MR (Medical Representatives)
0
senryakuken

Goal setting from the perspective of MR (Medical Representatives)

Goal setting is important for improving work performance.

Goal setting is to clarify the things to achieve the purpose.

You need to quantify to track and evaluate the goals you have set.

But aren’t you hindering your actual actions to quantify your goals?

Since it is difficult to quantify the purchasing behavior of customers, we may use alternative indicators that can be measured.

For example, activity volume and sales.

However, although there is a correlation between activity and sales, it cannot be said that there is a causal relationship.

It is the behavior change of customers that has a causal relationship with sales.

Behavior change needs to be quantified, tracked and assessed.

仕事のパフォーマンスを高めるためには目標設定が重要です。

目標設定とは目的を達成させるための事柄を明確にすることです。

設定した目標を追跡し評価するために定量化する必要があります。

しかし目標を数値化するために実際の行動を妨げてはいませんか？

顧客の購買行動は数値化することが難しいため測定が可能な代替指標を用いることがあります。

例えば活動量や売上などです。

しかし活動量と売上には相関関係はあっても因果関係があるとは言えません。

売上と因果関係があるのは顧客の行動変容です。

行動変容を定量化し追跡と評価を行う必要があります。

購買意思決定プロセスと消費者行動の５段階モデル
0
senryakuken

消費者の購買決定行動を説明する基本的なモデルのことを購買意思決定プロセスといいます。

英語では「Buyer Decision Process」と呼ばれます。

他にも消費者の購買決定行動を説明するフレームワークとして「AIDMAの法則」「AIDAモデル」「AISAS（アイサス）」などがありますが、これらは「広告反応モデル」と呼ばれる異なるフレームワークです。

購買意思決定プロセス には５つのプロセスが存在していますが、消費者は必ずしも段階的にプロセスをたどるわけではありません。

段階の途中からスタートしたり、段階を進んだり戻ったり、段階の途中で諦めてしまったり途中の段階を飛ばしてしまうなどなど様々な消費者が存在します。

消費者に自社製品を選んでもらうためには、消費者がプロセスどの段階にいるのか？どの段階で止まっているのか？消費者の気持ちの動きを理解し、プロセスを刺激するためのプロモーション戦略を立てる必要があります。

消費者がどの段階で立ち止まり購入に至らなかったのかを把握することが出来ればプロモーションプランを改善することもできます。