現代のマーケティングにおいて、企業は顧客の購買行動をどのようにして促進するかを常に模索しています。外発的動機づけ（例えば、割引やプロモーション）は、短期的な売上向上に効果的ですが、長期的な顧客ロイヤルティの醸成や持続的なエンゲージメントには限界があります。そこで、外発的動機づけに頼るのではなく、顧客自身の意志による内発的動機づけにシフトすることが重要になります。この変換を実現するためのツールとして、ペルソナとカスタマージャーニーが非常に有効です。

ペルソナの活用：顧客を深く理解するための鍵

ペルソナは、企業がターゲットとする顧客の典型的なプロフィールを具体的に描写したものです。顧客の価値観、ニーズ、目標、そして痛点を詳細に理解することで、企業は顧客にとって真に価値のあるメッセージやサービスを提供できます。ペルソナを通じて、企業は顧客が外発的動機づけではなく、自身の価値観や目標に基づいて意思決定をするような環境を作り出すことが可能になります。

例えば、ある企業が新しい製品を発売する際、そのターゲット顧客のペルソナを作成し、そのペルソナが何を望んでいるか、どのような課題を抱えているかを把握することで、顧客がその製品を「自分に必要なものだ」と感じるようなメッセージを届けることができます。このようなアプローチは、単なる外発的な刺激による購買行動を超え、顧客が製品の価値を自ら感じ取る内発的動機づけへと繋がります。

カスタマージャーニーの設計：顧客体験の最適化

カスタマージャーニーは、顧客が購入を決定するまでの一連のプロセスや接触点を視覚化したものです。このプロセスを理解することで、企業は顧客がどの段階でどのような情報を求め、どのような課題や不安を抱えているかを特定できます。これにより、顧客が自らの意志で購買に至るような体験を設計することができます。

例えば、顧客が製品を検討する初期段階では、企業は情報提供を通じて外発的動機づけを行うことが有効です。しかし、その後のステップでは、顧客が製品の真の価値を理解し、自分の問題解決にどのように役立つかを認識できるようにすることが重要です。最終的には、顧客が「これが私にとって最適な選択だ」と自発的に感じられるようなカスタマージャーニーをデザインすることが、長期的な成功に繋がります。

外発的動機づけと内発的動機づけのつながりをデザインする

外発的動機づけから内発的動機づけへのシフトは、動機づけがどのように繋がり、顧客の意思決定に影響を与えるかを意識的にデザインすることが求められます。

外発的動機づけを起点に、顧客が製品やサービスの本質的な価値を発見し、それが自分にとってどれだけ重要かを認識するプロセスを提供することで、内発的動機づけへと誘導することができます。このつながりを意識したデザインにより、企業は単なる短期的な売上向上だけでなく、顧客との持続的な関係を築き、ブランドロイヤルティを高めることが可能です。

まとめ

企業が顧客の購買行動を外発的動機づけから内発的動機づけへとシフトさせるためには、ペルソナやカスタマージャーニーの活用が不可欠です。顧客を深く理解し、適切な体験をデザインすることで、顧客が自らの意志で購買行動を取るようになります。また、外発的動機づけと内発的動機づけのつながりを意識してデザインすることが、長期的なエンゲージメントとロイヤルティの向上につながります。このプロセスを戦略的に設計することで、企業は市場での競争力をさらに高めることができるでしょう。

KPIが正しく戦略に基づいてデザインされている場合、KPIがKGIに与える影響はある程度予測されているはずです。しかし、期待した成果が得られない場合には、いくつかの原因が考えられます。

1. 営業部門での活動が目標通り実施できなかった場合

営業部門の活動が計画通りに実施されなかった場合、KPIが達成されなかったり、その結果としてKGIに悪影響が出ることがあります。このような場合、以下の要因が考えられます。

• リソース不足：営業部門に必要な人員や予算が不足していたため、KPIを達成するための活動が十分に行えなかった。
• 実行の問題：営業戦略が正しく設計されていたとしても、その実行が計画通りに進まなかった。たとえば、営業プロセスの不備、トレーニングの不足、コミュニケーションの問題などが挙げられます。
• 外部要因：市場環境の変化、競争の激化、顧客のニーズの変化など、営業部門が直接コントロールできない外部要因が影響を与えた場合。

2. KPIデザインの問題

KPI自体のデザインに問題がある場合も、期待した成果が得られない原因となります。KPIが適切に設計されていないと、戦略と現実のギャップが生じ、KGIに至る道筋が明確でなくなります。

• 誤った指標設定：KPIが戦略目標に直接関連しない指標を追いかけている場合、活動がKGIに寄与しない可能性があります。たとえば、単に活動量を増やすことを目標とするKPIが設定されている場合、質より量が優先され、結果的に成果に結びつかないことがあります。
• 不適切な目標設定：KPIが過度に高すぎたり低すぎたりする場合も問題です。目標が現実的でないと、営業部門のモチベーションが低下したり、達成可能な活動が行われない可能性があります。
• フィードバックの欠如：KPI設定後にその効果を定期的にレビューし、必要に応じて調整を行わないと、状況の変化に対応できず、KPIが陳腐化することがあります。

3. 営業活動とKPIの整合性の問題

営業活動がKPIと適切に連動していない場合も、期待する成果が得られない原因となります。

• 戦略との不一致：営業活動が戦略と一致していない場合、たとえKPIが達成されてもKGIに影響を与えない可能性があります。例えば、顧客獲得に集中している一方で、顧客維持やクロスセルが重要視されていない場合、売上成長に結びつかないことがあります。
• 短期的視点：KPIが短期的な成果にフォーカスしすぎている場合、長期的な成長に必要な活動が軽視されることがあります。これにより、短期的には成果が出ても、持続可能な成長が阻害される可能性があります。

まとめ

期待した成果が得られない場合、それは営業部門の実行が不十分であったか、またはKPIのデザインが戦略に基づいていないかのどちらか、もしくはその両方の可能性があります。これを解消するためには、KPIが戦略目標と直結しているかどうかを定期的にレビューし、営業部門の活動が計画通りに進んでいるかを監視することが重要です。また、状況に応じて柔軟にKPIを調整し、戦略と現実とのギャップを埋めることが求められます。

なんど竿を振ったか？なんどルアーを投げたか？なんどリールを巻きあげたか？ これらの回数を分析しても、なぜ釣れたのか、あるいは釣れなかったのか、その理由となる因果関係は分かりません。わかるのは、釣れる確率がどうだったのかという結果だけです。これがKPIの本質です。

市場規模が拡大している成長期であれば、魚がたくさんいるため、戦略を考えなくても、竿を下すだけである程度の成果が得られます。そのため、KPIをトラッキングするだけでも実効性をあげることができました。

しかし、市場が縮小し、魚が少なくなる市場の縮小期では、どこで釣るか、なにを釣るか、そのために必要な装備はなにか、つまり戦略(STP)の重要性が増してきます。成功の鍵を握るのは、明確な目標設定と戦略の実行です。

さらに、その戦略が本当に効果的だったかを見極めるためには、釣り場に魚影があるのか？魚がルアーに反応しているのか？そして、どのルアーが特に効果的だったのか？といった具体的な成功要因(KSF)を検証することが不可欠です。KPIは行動量を示す指標ですが、それだけでは本質的な成功要因には到達できません。STPで戦略を定め、KSFでその効果を測ることで、初めて真の成功を捉えることができるのです。

医薬品業界において、製品のライフサイクルを戦略的に理解することは、競争優位を維持し、利益を最大化するために不可欠です。特に、市場ライフサイクルにおける普及曲線と利益曲線のズレを理解し、それをビジネス戦略に応用することが重要です。

普及曲線と利益曲線のズレとは？

普及曲線とは、医薬品が市場に投入されてから、どのように医療従事者や患者に受け入れられていくかを示すものです。一方で、利益曲線は、その医薬品によって企業が得る営業利益の推移を示します。これらの曲線は、必ずしも一致せず、一般的に利益曲線のピークは普及曲線のピークよりも早く訪れることが多いのです。

医薬品ビジネスにおけるズレの原因

医薬品ビジネスでは、このズレが特に顕著です。新薬の導入期には、研究開発や承認取得に多額のコストがかかり、利益が出始めるまでには時間がかかります。しかし、市場に普及し始めると、競合製品の登場やジェネリック薬の浸透により、価格競争が激化し、利益率が低下します。このため、市場の成長が続いている段階でも、企業の営業利益はピークを過ぎることがあります。

戦略的なアプローチ

このズレを考慮して、医薬品ビジネスにおける戦略を策定するためのヒントを以下に示します。

1. 早期の市場投入と利益確保: 新薬が承認され、市場に投入されるタイミングで早期に利益を確保することが重要です。特許期間中に最大限のシェアを獲得するため、迅速なマーケティングとセールス活動が求められます。
2. ポートフォリオの最適化: 製品ライフサイクル全体を見据え、利益のピークアウトが予想される時期に合わせて、新たな製品を市場に投入するか、既存製品の適応症拡大や市場の再活性化を図る戦略が必要です。
3. 製品ライフサイクルの最適化: イノベーター理論を活用し、製品ライフサイクルの各段階に応じた戦略を設計します。たとえば、成長期にはアーリーマジョリティをターゲットにし、マーケティングを強化することで、利益曲線のピークを引き延ばすことが可能です。
4. 競争対策の強化: 普及曲線の後期に差し掛かると、競争が激化し、利益曲線が下降し始めます。この段階でレイトマジョリティやラガードをターゲットにした戦略を展開し、製品の長寿命化を図ることで、利益を維持することができます。
5. リアルワールドデータの活用: 普及曲線と利益曲線のズレを把握するために、リアルワールドデータを活用し、市場の動向や競合他社の動きをリアルタイムでモニタリングし、迅速に対応することが求められます。

まとめ

普及曲線と利益曲線のズレは、医薬品ビジネスにおける重要な戦略要素です。このズレを理解し、戦略的に対応することで、企業は市場における競争力を維持し、利益を最大化することができます。市場の変化に迅速に対応し、長期的な視野で戦略を策定することが、成功への鍵となるでしょう。

表面的な生産性向上のリスク

企業が人員削減を行うと、一人当たりの売上や利益が向上し、生産性が上がったように見えることがあります。しかし、こうした表面的な生産性向上には、いくつかのリスクが伴います。まず、過剰な業務負担が残された従業員にのしかかり、労働環境の悪化やモチベーションの低下を招く可能性があります。これは、長期的に見ると、優秀な人材の流出や組織全体のパフォーマンス低下に繋がりかねません。

さらに、短期的なコスト削減が目的で行われた人員削減は、組織の持続的な成長を阻害する可能性もあります。特に競争が激しい市場では、十分な人員とリソースがなければ、顧客対応やイノベーションの速度が低下し、競合他社に遅れを取るリスクが高まります。

回避できない経営上の理由

これらのリスクを理解していながらも、経営陣が人員削減を決断する理由には、さまざまな経営上のプレッシャーが存在します。多くの企業は株主や市場から短期的な成果を求められており、特に四半期ごとの業績報告や株価維持が重要視される中で、即効性のあるコスト削減策が求められることが少なくありません。また、製薬業界のような変動性の高い業界では、規制変更や市場の不確実性に対応するために、リスク管理の一環として人員削減を行うことがあります。

さらに、企業の組織文化や経営スタイルもこの決定に影響を与えます。特にトップダウン型の経営が強い企業では、現場の意見や長期的な視点よりも、迅速な意思決定が優先される傾向があり、結果として短期的な数値改善が優先されることがあります。

得られるメリット

リスクを伴いつつも、人員削減による生産性向上には特定のメリットが存在します。まず、即効性のあるコスト削減により、企業の財務健全化に寄与することが挙げられます。これにより、短期的にはキャッシュフローが改善し、企業の存続を図るための余裕が生まれる可能性があります。

また、適切な人員削減が行われた場合、組織の効率化や業務プロセスの見直しが進み、長期的な生産性向上に繋がることもあります。さらに、浮いたリソースを戦略的な分野に再配分することで、新規事業や研究開発など、将来的な成長のための投資に繋げることも可能です。

時には、人員削減がイノベーションを促進することもあります。従来の方法やプロセスに依存する余裕がなくなり、新しいアプローチが必要になることで、組織が機敏に対応できるようになる場合があります。また、質の高い人材にリソースを集中させることで、組織全体のパフォーマンスを引き上げることも考えられます。

まとめ

人員削減による生産性向上は、そのリスクと共に、経営上のプレッシャーや戦略的な判断から避けられない決断であることが多いです。しかし、これを単なるコスト削減として捉えるのではなく、組織全体の持続可能な成長と競争力強化に向けた戦略の一部として位置づけることで、リスクを最小限に抑えつつ、得られるメリットを最大化することが可能です。

KPIに基づいて営業活動を数値的にトラッキングし、各活動が売上に与える影響を定量的に検証することで、効果的な活動とそうでない活動を識別し、リソースの配分や戦略の修正を行う取り組みが行われています。しかし、そもそもKPIは売上につながる項目であるべきであり、KPIが売上向上につながるべき項目であるという前提と、活動結果から売上向上につながった項目を検証するというアプローチの間には、一見すると矛盾があるように感じられます。

KPI評価の意義

1. 成果の測定と改善
   KPIは、改善の余地がある部分を特定し、戦略の修正やリソースの最適化を可能にします。
2. 透明性と責任の明確化
   KPIは、担当者やチームの責任を明確にする役割を果たします。
3. 迅速な意思決定
   特に動的な市場環境において、即時の意思決定を可能にすることが重要です。

KPI評価の限界

企業が売上向上を目指す際に、KPIで設定された活動項目がどれだけ売上に貢献したかを知ることは当然の欲求です。しかし、実際には、特定のKPI項目が売上向上にどのように寄与したかを純粋に定量的に検証することは非常に難しいという現実があります。その理由には以下のような要因があります：

• 多様な要因の影響: 売上には複数の要因が影響を与えるため、特定のKPIだけで因果関係を明確にすることが難しい。
• データのばらつき: KPIの結果は担当者ごとや状況ごとにばらつきがあり、再現性を確保するのが難しい。
• 外部要因の介在: 市場環境や競合の動向など、外部要因がKPIの結果に影響を与え、因果関係を曖昧にする可能性がある。
• 短期的効果と長期的効果の違い: KPIが短期的に売上に影響を与えない場合でも、長期的には効果が現れることがあり、これを一貫して測定するのが困難。
• 個別最適化の影響: 営業担当者が暗黙知に基づいて個別最適化を行うことで、標準化されたKPIの適用が難しくなり、結果として再現性が低下する。
• KPI設定のバイアス: KPI設定自体が主観的であり、適切に選ばれていない場合、売上への影響を正確に測ることができず、因果関係が不明瞭になる。

まとめ

KPIによる評価は、組織のパフォーマンス管理や改善において重要な役割を果たしますが、それだけでは売上向上に寄与する要因を完全に捉えることが難しいという限界があります。したがって、KPIの評価と並行して、KSFをCRMを通じて質的に検証するアプローチを取り入れることが、より包括的で効果的な戦略の実現につながると考えられます。