自社製品のシェア値が74％を超えたら、次なる戦略プランはどのようなものでしょうか。

未攻略の26％を攻略すべきでしょうか。

シェア理論においては市場シェア100％は目指しません。

クープマンモデルにおけるシェアの最大値は74％です。

なぜ100％ではないのか？詳細は改めての機会としますが、競合の存在や顧客の心理的などが要因です。

それでは74％を超えた後の戦略プランはどのようなものでしょうか？

それは市場拡大戦略です。

市場拡大戦略とは、新たなニーズを開拓し、既存製品による新市場へ参入する戦略です。

コロナワクチン接種をマーケティングプランに例えてみましょう。

全人口に占めるコロナワクチンの日本国内の2回目接種人数の割合は、76.9％です。

接種者数の推移では1回目接種は10月、2回目接種は11月以降頭打ちが見られます。

イノベーター理論におけるラガード（遅滞者）は16％存在します。

これらの対象者に接種することは困難であることが予想されます（体質、副反応の経験など）。

既存製品を最も効率よく増加させるには2回目まで接種を行った人に3回目の接種をさせることです。

そのためには新たなニーズを生み出す必要があります。

第６波やインフル・コロナの同時流行、最近では変異株オミクローンの出現などにより３回目接種のニーズが高まっています。

既に2回接種を終えている人にとっては受け入れやすい戦略プランです。

今後は新たなニーズを継続的に創出することが出来れば、4回、5回と季節接種のポジショニングを取得することも可能でしょう。

ワクチンは真に社会貢献に進められているものであり、営利を目的とするマーケティングではありませんが、参考となる部分が非常に多いCaseですね。

コロナワクチンに学ぶ　超強力な市場細分化戦略

新型コロナウイルスワクチン接種に学ぶ戦略ロードマップ

コロナワクチンに学ぶ　超強力な市場細分化戦略②

戦略においては「必ず勝てる、絶対に負けない」ことが重要です。

そのためには競合を見据えた市場細分化を行う必要があります。

任意の2軸を用いて、市場をセグメント分類してみましょう。

その上で競合をプロットし、全体像から自社が参入すべき市場を決定します。

競合を上回る戦力を投入し、競合を駆逐するのか。

それとも戦いを避け、着実にシェアを積み重ねるのか。

勝つための戦略を策定します。

セールスプロモーションを実施した後には、実際にそのセールスプロモーション（以後SP）に効果があったのかどうか測定する必要があります。

SP実施の目的は、顧客の短期的な「行動変容」を起こすことです。

すなわち自社製品の処方の促進です。

ではどのような指標を用いてSPの効果を測定すればよいでしょうか？

KPIの実施率でしょうか、あるいは売上実績でしょうか

この２つの指標では真に顧客の処方行動に変容を起こせたかはわかりません。

行動変容の有無を知るには、市場内での競合状況に変化があったのか、シェア値のトレンドチェンジが起きたのかを指標にする必要があります。

スライドでは例として市場参入間もない製品のケースを示しています。

市場参入期や成熟期は売上目標の設定に市場性が考慮されていないケースがあります。

結果、インハウスの指標だけになるため競合状況を見ることが出来ません。

殆どの施設が目標を達成し、前年同期比を上回っていたとしても競争優位性は同じとは限らないからです。

H病院ではSP実施後も自社製品および競合製品ともにトレンドの変化は見えず一強型市場のままです。

市立S病院では順調に自社製品のシェア値を拡大していましたがSP実施後にシェアダウンしています。

競合製品のシェア値が向上していることから活動が見える化したことでカウンターを受けた可能性があります。

結果、2強型市場が形成されてしまいました。

S医院ではSP実施の効果が如実に現れています。

自社製品のシェア値が向上することで競合製品のシェア値が削られています。

しかし3か月後の自社製品のシェア値がダウンしていることから、患者が来院しなくなった可能性があります。

例えば競合製品からの切り替えや増量など、患者目線での価値提供を忘れ、売上向上だけを目的として実施したSPなどです。

このケースではSPは失策だったかもしれません。

競争市場には必ず競合が存在します。

常にシェア値による競争地位および競争優位性の確認を忘れずにいることが重要なポイントです。

優先すべきはどちらか？

勿論、製品のライフサイクルのフェーズによって異なります。

新規市場参入期では口座開設を、成長期では市場拡大を優先します。

とはいえ製品のライフサイクルがどのフェーズにあるのか？

進捗状況は良いのか、悪いのか？　何らかの指標が欲しいところです。

顧客への浸透度の目安としてロジャースのイノベーター理論があります。

攻略の難易度に応じて、顧客分類とその割合が示されています。

自社の顧客を、製品の受け入れ状況に沿って分類し、その比率をロジャースのイノベーター理論と照らし合わせてみましょう。

イノベーター理論に近い割合なのか、まだ達していないのか、一つの判断基準となると思います。

ラガードは情報収集に消極的で面会やデジタルによる情報提供にも反応しない可能性が高くなります。

口コミなどによって攻略出来ることがあるので、Dr to Drの講演会などに招聘すると良いでしょう。

成果を得る確立が低いまま、いつまでも適さない活動にリソースを投入し続けることを避ける指標になると思います。

利益と売上、どちらが２倍にするのが簡単かといえば利益です。

だからといって安易に飛びつくことは出来ません。

利益を重視するには利益を確保できるだけの売り上げがあることが大前提です。

売上が固定費＋変動費を上回ることで利益が生まれます。

また利益中心主義の弊害は顧客志向にならず、販売志向になることです。

顧客志向を失えばサービスが低下し顧客離れを招きます。

ピータードラッガーは「利益は結果であって目的ではない」と言っています。

とはいえ売上を向上し利益を得るためには、一律にサービスを提供するわけにはいきません。

際限なく経営資源があれば別ですが、通常は限られた経営資源を効率良く投下しなければならないからです。

顧客に優先順位をつけ、よりサービスを提供する顧客と、リターンが見込めずサービスを提供することが難しい顧客に色分けをする必要があります。

なぜ自らマイナス差益を生むような価格競争をする必要があるかといえば、市場競争が厳しいからです。

売上を向上するためには競合との市場競争に打ち勝つ必要があります。

競争市場には必ず競合が存在します。

勝つための理論とプロセスが必要です。

卸が医療機関や薬局に納入する価格がメーカーからの仕入れ値を下回る現象が起きています。

いわゆる「逆ザヤ」、１次差益マイナスです。

売れば売るだけ赤字になる不可解な構造ですが、理由として①厳しい法規制、②競合他社との差別化が難しい、③メーカーからのアローワンスによる利益、④国定薬価により利益を上乗せできない、などが挙げられます。

また価格交渉や、医薬品の急配対応など、コストがかかりやすい構造があります。

さらに近年は薬価の引き下げや、収益性が低いジェネリック医薬品の普及など卸にとって非常に利益を出しにくい環境です。

利益を重視するには利益を確保できるだけの売り上げがあることが大前提です。

売上が固定費＋変動費を上回ることで利益が生まれます。

さて、利益と売上、優先すべきはどちらでしょうか？

企業の利益追求が過度に進むことによる弊害があります。

顧客志向から販売思考へ、長期的視点から目先の利益獲得へ、人材育成や新規事業などへの投資が後退するなどです。

特に顧客志向から販売思考に主眼が変わってしまうとサービスの質が低下し、それにより顧客離れが進む悪循環に入ってしまいます。

利益を重視するには利益を確保できるだけの売り上げがあることが大前提です。

利益を追求することで却って売上が減少しては自分で自分の首を絞めることになります。

ドラッガーは「利益は結果であって目的ではない」と言っています。

売上を向上し、企業としての基礎体力を養うことが先決です。

会社が継続していくためには「利益」の確保が必要です。

売上があっても利益が出なければ、会社を存続させることは出来ません。

売上も利益も両方大事だということは皆さん理解されていると思います。

しかし売上が評価になっていれば売上の確保を優先したくなるのは当然のことです。

「もう売上重視の時代ではない。売上を追求するよりも利益を重視した経営にシフトすべきだ」という声も増えて来ました。

しかし重要なポイントは、利益を重視するには利益を確保できるだけの売り上げがあることが大前提です。

少子高齢化やコロナの影響によって、競合他社との競争が厳しくなっており売上が停滞し利益率も下がっています。

業績が伸び悩む理由を外部環境のせいにして従来のやり方を繰り返しているだけでは結果は変わりません。

環境が変化した分だけ悪化し続けてしまうだけです。

2021年3月期の決算報告では、医薬品卸各社の営業利益が大幅に減少しました。

営業利益率はメディパルHDを除き3社が1%を割っています。

業績悪化の主な背景は、薬価改定や新型コロナウイルス感染拡大に伴う受診抑制による医薬品市場の縮小によるもので、20年度の国内医療用医薬品市場は前年度から2.7％減となりました。

また医療機関や薬局の経営不振による値下げ要求が強まり、卸間の価格競争が激化したことも不振に追い打ちをかける要因です。

相次ぐ医薬品の出荷調整は、卸の収益改善にとって重要な流通改善の取り組みを停滞させました。

さらにコロナ禍での配送業務優先により、流通ガイドラインの順守がうまくいっていないようです。

このように業績が悪化した卸各社は流通コストを踏まえた利益確保に動いています。

2011年からの各卸の売上推移を見てみるとほぼ横ばいの状態です。

では、利益と売上、優先すべきはどちらでしょうか？