2021年3月期の決算報告では、医薬品卸各社の営業利益が大幅に減少しました。

営業利益率はメディパルHDを除き3社が1%を割っています。

業績悪化の主な背景は、薬価改定や新型コロナウイルス感染拡大に伴う受診抑制による医薬品市場の縮小によるもので、20年度の国内医療用医薬品市場は前年度から2.7％減となりました。

また医療機関や薬局の経営不振による値下げ要求が強まり、卸間の価格競争が激化したことも不振に追い打ちをかける要因です。

相次ぐ医薬品の出荷調整は、卸の収益改善にとって重要な流通改善の取り組みを停滞させました。

さらにコロナ禍での配送業務優先により、流通ガイドラインの順守がうまくいっていないようです。

このように業績が悪化した卸各社は流通コストを踏まえた利益確保に動いています。

2011年からの各卸の売上推移を見てみるとほぼ横ばいの状態です。

では、利益と売上、優先すべきはどちらでしょうか？

営業推進・企画の方から、「コロナ禍で顧客との面会機会が減少しており、訪問計画を見直したいが良い指標はないか？」とのご相談をいただきました。

売上実績データを基にした12にのマトリックス表を用いて相対的にコールアロケーションを決定する方法をご紹介し、実行に移すところでした。

しかし、本社の方から、既に決定している実行プラン通りにやってもらわないと困ると横やりが入り白紙になってしましました。

プラン通りに実行しろとはいっても会えないものは会えないのだから、何か他の手立てを検討するしか術はありません。

何故、このようなことが起きるのでしょうか？

本社の方は実行プラン（KPI)を立案し、その実施状況を追跡します。

一方で営業の方は実行プラン（KPI)の実施率を追跡されることは勿論ですが、最終的には売上実績で評価がなされます。

つまり営業の方々にとっては実行するだけではなく、その結果、売上を達成することが出来たかどうかが重要になるわけです。

KPIを100％実施すれば売上目標を100％達成出来るのであればKPIだけを追跡すれば良いのですが、KPIは指標であって「ゴール」でも「目的」でもありません。

営業にとってのゴールは顧客に処方行動を起こさせ売上を達成することです。

すなわち評価としての「目的」が本社の方は実行プランの実施率、営業の方は売上目標の達成率と異なることが営業vsマーケティングの構図が生まれる要因の一つだと考えられます。

営業とマーケティングが売り上げを伸ばす＝企業に利益をもたらすという共通の目標を持ち、協力して目指すことで、より効果的な活動につながるはずです。

先日、いきなりSWOT分析をしている方に会いました。

聞いてみるとその後にクロスSWOTはせずSWOTだけで終わりだそうです。

ビジネスフレームワークは分析から戦略立案までを標準化しプロセスを簡単に出来るメリットがありますが、やはり正しく理解し活用しないと、誤った結論に満足してしまい間違いに気がつかないことがあります。

SWOTには外部環境と内部環境を書き込むフレームがありますが、いきなり書き始めても自分が知っている事や経験や感覚的にそうだろうと思うことが中心になってしまうため客観性に欠けたものになってしまいます。

まずは大きく情報を集めて、絞り込んでいく作業が必要です。

環境分析には外部環境分析／内部環境分析がありますが、分析を行う際は内部環境よりも外部環境の分析を先に行います。

なぜなら内部環境の多くが外部環境に大きな影響を受けるからです。

外部環境分析で有名なビジネスフレームにはPESTや３Cがあります。

環境変化を捉え未来を予測しながら戦略オプションを抽出します。

フレームワークに慣れていない方はPESTより３Cの方が親しみやすいと思います。

勿論、多くの視点から分析することが重要ですが情報の洪水に溺れないように注意してください。

内部環境分析のフレームワークにはバリューチェーン分析やVRIO分析があります。

正解は一つではありませんが、ただ漠然と考えても明確な答えは出てきません。

フレームワークを使えば思考の漏れや無駄がなくなり、プロセスを可視化することで共有しやすくなります。

しかし情報収集の難しさ、分析の難しさ、結果からの戦略立案の難しさなど、経験やスキルを必要とします。

定量データを数式に当てはめれば分析結果がでるアルゴリズムがあれば良いと思いませんか？

S.I Labがご提供します。

現在使用している自社製品に満足していたはずの顧客が、ある日突然、競合他社の製品にブランドスイッチをすることはありませんか？

このような行動はバラエティーシーキングと呼ばれます。

特定の製品カテゴリーの購買において、消費者が刺激や多様性を求めることから生じる現象です。

医薬品のように、同一クラスの薬剤間では非劣性であっても優越性の差が少ない製品カテゴリーではスイッチングで失敗しても良いので新しいものを試してみようという気持ちになりやすいからです。

多くの製薬企業は顧客満足度に軸足を置いているかと思います。

満足度が高ければ、顧客のロイヤリティーは高くなると考えるからです。

このことはごく当たり前のように感じるのではないでしょうか？

しかし、顧客満足とロイヤリティーの関係を明らかにした研究結果では、顧客満足度が高くなればよりロイヤリティーは高くなるが、「満足」と「非常に満足」のロイヤリティーの差は非常に大きいことが分かっています。

「満足」しているのにロイヤリティーが低いのはなぜでしょうか？

その理由は同一市場で競合同士の競争があるからだと言われています。

あるブランドに満足していたとしても同等に満足できるブランドが他にあるのならば特定ブランドへのロイヤルティーは低くなるということです。

つまり、顧客満足度調査で「満足」という回答が得られても、顧客満足度をロイヤリティーと言う観点から見るとほとんど意味がないということになります。

すなわち「極めて高い」顧客満足度を達成しなければ、高いロイヤリティーを獲得する事が出来ないということを意味します。

クープマンモデルにおいても強者は２位に圧倒的な差をつけていますよね。

また、数ある競合製品の中から特定の製品を選択した後に、顧客は本当にこの製品で良かったのだろうか？他のブランドの方が良かったのではないだろうか？と悩んでしまうことがあります。

このように自己の内部で心理的な矛盾が生じることを認知的不協和と呼びます。

この場合においても、医薬品のように、同一クラスの薬剤間では非劣性ではあっても優越性の差が少ない製品カテゴリーであることが不協和を生じやすくする理由です。

認知的不協和が生じると人間はそれを低減させようとして選ばなかった製品の悪い点をみつけたり、選んだ製品の良い点を再確認するといったような行動や思考を取るようになります。

シェアを高め圧倒的な強者になること、優越性を得るため競合製品に対して差別化を図ることが重要です。

顧客を怒らせたり、失敗によって取引中止などは論外ですよ。

勝負を決めるのはAbです。

ここを勝ち抜けた者の価値です。

オセロゲームでいうところの角４つです。

競合の戦力3倍（√３倍）を投入します。

同行、MSの共闘、コールなどリソースを集中投下します。

抗腫瘍薬市場における薬効内トップ製品の座をオプジーボがキイトルーダから取り返しました。

オプジーボが全医薬品売上で総合１位となるのは、16年第４四半期（10～12月）以来のことです。

オプジーボがキイトルーダに差をつけられた理由は適応追加の後れによるものです。

両剤の戦いは同一市場を奪い合うのではなく、抗腫瘍薬市場を適応症で細分化し、適応拡大によって占拠率を高める戦いです。

同一市場には競合が存在しないため、営業力ではなく販売力によって売上を向上させることが出来ます。

適応症を拡大することで売上を増やす戦略は、アンゾフの成長マトリクスの4象限における、新市場開拓戦略（既存商品×新規市場）にあたります。

新市場開拓戦略とは既存製品を新たな市場に展開する戦略です。

販売セグメントやターゲット層など新たな市場に参入することにより開発コストを抑えつつ市場を拡大します。

ただし、新規市場の製品ライフサイクルが成熟期、衰退期に差しかかる場合は、市場縮小の煽りを受ける可能性が高いため検討が必要です。

EXCELを用いたFORECASTではまだまだ市場は伸びそうです（＊患者数ではなく死者数を用いています、正解な予測ではありません）。

プライマリー領域のように全体市場に多くの似通った競合製品が参入し、しのぎを削り合うビジネススタイルとは大きく異なります。

この場合では販売力より営業力がものを言うでしょう。

市場が飽和期を迎えることで、将来的にはオンコロジー領域もプライマリー領域と同様なフェーズを迎える時期が来ると思いますが、現時点ではプライマリー領域、オンコロジー領域のビジネススタイルの違いは興味深い事例ですね。

2021年3月末時点でのMR数がMR認定センターより発表されました。

TREND関数による試算では今後の10年間でさらに33％が減少します。

戦いにおける基本原則は「数が多い方が有利」です。

市場の縮小に伴い医薬品マーケットはレッドオーシャン市場です。

衰退期ではパレートの法則が発動します。

つまり競合他社との競争に勝った一握りの勝者だけが生き残ることが出来るということです。

戦力のダウンを何かで補う必要があります。

しかし多くの製薬企業がデジタルによる情報提供に切り替えを進めていますが、期待した処方インパクトが得られていないのが現状です。

最適なコミュニケーションチャネルを見つけ、機能させることが出来る企業だけが生き残ることが出来るでしょう。

顧客のインターフェースであるMRは非常に多くの情報を持っています。

しかし情報そのもはただのエピソードに過ぎません。

ベストプラクティスが社内で共有されることがあると思いますが、そっくりそのまま真似をすることで果たして同じ成果を得ることが出来るでしょうか？

マッジックワードは存在しないので、「こんなメッセージで処方を獲得した」ということは再現性がありません。

でも、同じ状況、同じ背景因子を持つ顧客であれば再現性は高くなります。

自社製品を多く処方している顧客と、競合製品を多く処方している顧客を一緒くたにして分析しても思うような結論を出すことは不可能です。

特に知りたい情報は競合と拮抗状態にある顧客です。

このフレームは勝つか負けるの瀬戸際で、必ず勝つ必要があります。

また、12のマトリクスを用いれば競合の動きも予測が可能です。

戦略における市場細分化と同様に、分析においても細分化は必須です。

12のマトリクスを用いてフィルターをかけることでエピソードはエビデンスになります。

さて、医薬品ビジネスにおける自社製品のモデル式は書けたでしょうか？

総売上は全ての項目の掛け合わせで算出されます。

EXCELなどで計算式を埋め込んでおけば、どの項目を変数として増減させれば売上が上がるのかが簡単に視覚化することが出来ます。

それを「目的」、「ゴール」、「目標」、すなわちKGI、KSF、KPIとして設定するわけです。

そうすれば客観性が高くなり、納得が得られやすくなり実効性が高まります。

KPIの設定においてもストーリーが重要です。

一流のマーケターは戦略にストーリーを持たせます。

ストーリー化することで納得度が高く実効性、再現性が高くなるからです。