私が戦略プランを考える上で、最も重要視しているにが３C分析です。

なぜならビジネス要因である、「市場/顧客」「競合」「自社」の３つの構成要素が全て含まれているからです。

３C分析によって、顧客のニーズ、競合と自社の強みと弱みを明らかにすることで、KBF / 購買決定要因とKSF / 重要成功要因を知ることが出来るからです。

KBFとKSFが分かれば、後は、「どこで」、「だれに」、「どのように」、売ればよいか、すなわちSTP（セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング）決めることが出来ます。

とはいえ３C分析だけを実施すればよいわけではありません。

３C分析の精度をより高めるために、外部環境分析のためにPEST分析や５Force分析を行ったり、強み・弱みを明確にするためにVC分析やSWOT／クロスSWOTなどを実施する必要があります。

医療法人の新規事業検討のため、フランチャイズチェーンの説明会に参加してきました。

介護保険外サービスを提供をする新しいチャネルをみつけるためです。

FC会社のスタッフは皆、赤いジャンパーを着て、大きな声で挨拶する体育会系で少し驚きました。

業務内容は「キツい」「汚い」「危険」のいわゆる３Kに該当するものです。

説明によると「いつまでも現状にしがみついていては道は開けない、新しいチャレンジをしよう」ということで、ちょくちょくマーケティング用語を挟んできます。

その中でアンゾフの成長マトリクスがあり、「新規市場×新規製品」の領域にこそブルーオーシャンがある、いつやるの？今でしょ！」と言わんばかりの熱弁です。

しかし実際は今の事業が傾いている状態で、「新規市場×新規製品」の象限に参入するなんて死にに行くようなものです。

市場が縮小する現状では、まず既存の市場や顧客を確実に守る。

その上で経営資源に余力を持ったうえで、自社の強みが活かせる市場、あるいはサービスや製品のいずれかに片足は残して参入しなければ勝てる可能性はゼロです。

なぜなら自社にとっては新規領域であっても既に先住者がいる確率が非常に高い。

武器も持たずに立ち入ってはあっという間に駆逐されてしまうでしょう。

実際、説明会参加者の殆どは既に事業を持っていて、拡大のための新しいチャネルを探している企業ばかりです。

脱サラして退職金を基に、ガッツだけで参入する方は1人もいません。

戦略とは「必ず勝つ、絶対に負けない」が基本原則です。

ビジネス要因には、外的要因と内的要因の２つがあります。

外的要因とは、自社の外で起こっている変化の事を指します。

例えば、「政治的」「経済的」「社会的」「技術的」要因などです。

外部環境分析の際にPEST分析をされた方も居るかと思います。

「外的要因」はコントロールするこは出来ません。

その影響を強く受けた場合には損失を生むことがあります。

そしてその変化に対応できない企業は衰退してしまいます。

バブル崩壊やリーマンショックなどは典型的な「外的要因」と言えます。

売上は「顧客」と「競合」の影響を受けます。

顧客と競合の外部要因の影響を受けながら、自社の内部要因と相対的に売上は決まります。

「内的要因」は、「外的要因」とは異なりコントロールする事が可能です。

利益は自社でコントロールが可能な要因です。

経費の削減などによって変動させることが出来るからです。

しかし「利益と売上、優先すべきはどちらか？①～⑤」でお話したように、売上は常に利益を上回ることが大前提です。

コントロールすることが出来ない外的要因の変化をはやめに察知し、コントロールできる経営資源を最適化することがマーケティング戦略です。

日本の代表的企業であるトヨタが、日本の終身雇用は限界があると言って日本中に衝撃を与えたことは記憶に新しいと思います。

新卒一括採用から定年退職までの終身雇用は、景気の継続的な成長を基盤にしています。

市場が成長していれば、今年より来年、来年より再来年は売上は向上し、それに伴い人材が必要になるからです。

世界中の就職活動では、日本の新卒一括採用は非常に特殊です。

優秀な学生の間では就職をせず起業するのが最もステータスが高いそうです。

「学生時代に打ち込んだこと」や「志望動機」「コミュニケーション能力」が重視されている日本に比べ海外ではよりスキルや即戦力重視です。

一方、日本では採用後にさまざまな業務を経験させて育てることが前提になっており、入社時のスキルや専門知識は技術職などの一部を除き問われることはありません。

しかし、ITバブルが崩壊した2000年前後の「就職氷河期」といわれた頃から日本型人事システムには綻（ほころ）びが見え始め、「終身雇用」も「年功序列」も徐々に崩れて行きました。

私も入社した時には、いつかオフィスで花束を貰って円満に定年退職を迎えるものだと信じ切っていました。

まさか30年後に独立起業するとは夢にも思いませんでした。

では持続可能な成長のためにはどうすればよいでしょうか？

アンゾフの成長マトリクスを参照してみましょう。

最もレバレッジが効くのは、これまでの経験とスキルを活かすことです。

既存市場に対してこれまでの経験を再構築し、新たな価値提供を図ります。

私の同業者の中には、元製薬企業勤務、MR出身者が少なくありません。

セミナー講師であったり、コンサルタントであったり様々ですが、共通して医薬品業界での経験を活かしています。

MRであれば、医薬品業界で様々な事例を見たり多くの経験をされているはずです。

それらの経験に加えて、ある特定の領域の専門的知識を習得し、コンテンツ化すれば起業することは難しくありません。

実際にニーズも増えてきています。

もう一つの戦略は副業による多角化戦略です。

少ないリスクで既存のリソースを最大活用することが可能です。

最近では働き方改革など、副業を推奨する企業も増えています。

起業のタイミングは20代と50代が成功確率が高いそうです。

20代は新しい技術を取り入れることとリスクを取れることが強みです。

50代は経験とスキル、人脈などが強みです。

高度成長期は昔の話です。

これからの社会は大きく変化していく時代になります。

今の現状をしっかり把握して、これからどうしていくか？

それも自分自身のキャリアの戦略プランと言えるでしょう。

私が製薬会社に勤務していた際は、営業現場と本社の両方を経験しました。

自身のMR時代を振り返ると、本社から下りて来る活動計画に必ずしも納得していなかったり、指示通り実施しなかった経験があります。

特にKPIについては、なぜそこまで徹底的に追求するのか不思議でした。

売上目標を達成すれば問題ないはずです。

売上目標の達成は全社の目標であり、営業であろうとマーケティングであろうと同様なはずです。

またコンサルタントとなった現在では、クライアントから戦略プランの実施が、本社から営業現場までの一気貫通で上手く機能しないとのご相談をいただきます。

ではなぜ食い違いが生じるのでしょうか？

マーケティングは売れるための仕組みを作ることが役割の一つです。

そのためには活動計画とその進捗の指標であるKPIは最大の関心事です。

KPIは定量化できるためにデータ分析としても用いやすい利点があります。

一方で営業は属人的な側面があり、行動を細かく規定されることはあまり好きではありません。

また市場の偏在や顧客ニーズが多様化する現在では、本社一元管理の戦略プランが機能しないことが少なくありません。

営業にとってはKPIを100％実行することより、売上目標を100％達成する方が優先度が高くなります。

特に市場には競合が存在し、競争市場で勝ち抜かなければ売上目標を達成することは非常に難しくなります。。

マーケティングから営業まで、起承転結、ストーリーとしての繋がりのあるストーリーがなければ経営資源を使い切り、競争市場で勝つことは出来ません。

顧客と競合と自社、これらの要因が相互に影響を与え、勝つために必要な戦略は相対的に決まることを忘れないで下さい。

多角化戦略、それも集積型多角化戦略である、新規市場と新規顧客への参入は最もリスクの高い戦略です。

しかし現状維持では状況は少しずつ悪くなっていってしまいます。

リスクを取って挑戦することも生き残り、勝ち残りにおいて非常に重要な選択です。

ではどうすれば少しでもリスクを軽減することが出来るでしょうか？

それは市場あるいは顧客のいずれかを自社の強み領域にすることです。

そうすることで、新規×既存の組み合わせの集中型多角化戦略にすることが出来ます。

介護保険外サービスである新規事業であっても、医療機関として行う介護保険サービスと連続性を持たせることでシナジーを生むことが出来るのです。

介護保険外サービスの難しいポイントは集客です。

ニーズはあってもどこに頼んで良いかわからない、どのようなものサービスが受けられるのか分からないといった現状があります。

コミュニケーション・チャネルにおいて最も強力なチャネルは口コミです。

普段、医療を受けている病院スタッフからの紹介であれば、ターゲットにリーチしやすく、受注率も向上するはずです。

自分に有利な部分で勝負する　不利な部分では戦わないことは、戦いにおいて最も重要な基本原則です。

外部環境を見ると、厚生労働省により2025年を目途に「地域包括ケアシステム」が推進されており、住まい・生活支援・介護・医療・予防が一体となったシステムの構築を目指しています。

また、認知症および単身高齢者世帯の増加、日常生活支援を必要とする高齢者の増加、公的サービスに加え公共サービスのニーズの増加、高齢化による健康寿命への意識が向上など社会的背景からニーズが高まっています。

公的に受けることが出来るサービス以外に、高齢者になっても地域に変わらず住み続けることをサポートする、自助、互助のシステムが必要です。

また医療機関は一般業者にはない、医療サービスに関する豊富な知見やノウハウを豊富に所有しているという強みがあります。

また保険内外のどちらも所有することで得られるシナジーは大きなものです。

この領域はまだまだビジネスの手法が確立しておらず、未成熟な市場です。

いち早く参入し、ノウハウの蓄積し、競争市場で勝つための優越性を獲得するチャンスと言えるでしょう。

私が顧問を務める医療機関では介護保険外サービスの新規事業参入を進めています。

いわゆる多角化戦略です。

介護保険外サービスは医療機関にとっては近くて遠い領域です。

それ相応のリスクの高い試みです。

ではなぜ多角化を進めるのでしょうか？

多角化戦略のメリットは、①収益の拡大が期待できる、②企業環境の変化によるリスクを分散できる、③シナジー効果が期待できる、④範囲の経済性が得られる、⑤プロダクトライフサイクルに対応できる、⑥経営資源の有効活用ができる、などです。

一方で①コストがかかる、②経営が非効率になりやすい、③損失拡大の可能性、④ブランドイメージの不明瞭化、などのデメリットも存在します。

少子高齢化による市場減少の昨今のビジネス環境においては既存市場に対して既存製品による市場浸透戦略が最も手堅い戦略です。

多角化戦略、それも新領域への参入はリスクの高い挑戦です。

それでも尚且つ多角化戦略を進める理由は、持続的な成長のためには競合が参入するよりいち早く市場に参入し、出来るだけ占拠する必要があるからです。

とはいえやる気とガッツだけで勝てるほど甘くありません。

十分過ぎる程の市場調査と勝てると確信できる戦略が必須です。

KPIをモデル化する良い方法はないでしょうか？

KPIは顧客の行動変容を促し、処方獲得につなげ売上を向上させるための指標であり、KPIそのものがゴールではありません。

どれだけの量の活動をすれば、どれだけのリターンが得られるのか？

これを定量化することが出来ればモデル化が可能になります。

モデル化することが出来れば、どこがレバレッジポイントか？どこにボトルネックがあるのか明確に把握することが出来るはずです。

処方獲得フローのどのステージで、次のステージに移行する際の損出率が分かればモデル化が可能です。

まず仮説としての行動計画を実行し、定期的に検証することで算出すれば可能かもしれません。

顧客への情報提供のチャネルはMRを主体としたシングルチャンネルからマルチチャネル、そして現在ではオムニチャネルへと変化してきました。

皆さんの会社でも積極的に推進されていると思います。

ではオムニチャネル化によってMRの皆さんの仕事はしやすくなったでしょうか？

顧客による商品の認知、興味関心、比較検討、購買といった一連の購買プロセスが、顧客にとって快適であるよう、顧客目線で各チャネルがシームレスに構成される事がオムニチャネルのポイントです。

実店舗を持たないECサイトによるインターネット販売ビジネスなどでは、顧客の購買を促進するためにオムニチャネルはとても有用な手段です。

しかしオムニチャネルは分散市場の不特定多数の顧客へのマスマーケティングにはとても相性の良い手段だと思いますが、医薬品ビジネスのようにターゲティングマーケティングではどうでしょうか？

将来的にMRを不在にするため情報提供チャネルであれば別ですが、現時点ではMRの存在は営業という観点から、医薬品ビジネスにおいて不可欠です。

オムニチャネルの推進はMRの存在意義を薄め、その役割を機能しにくくしてはいないでしょうか？