近年、製薬業界でもAIや高度なデータ分析技術を駆使した売上予測や市場動向の推測が盛んに行われています。しかし、未来予測に過度に依存することは、大きなリスクを招く可能性があります。特に、明確な戦略を持たずに予測結果に頼るだけでは、組織全体の判断力と柔軟性を著しく損なう危険性があるのです。

製薬業界では、国の制度改定や医療財政の制約など、過去データからは予測できない非連続的な変化が頻繁に発生します。このような外部要因は、AIによる動的分析の精度を大きく超えるものであり、未来を正確に予測することは極めて困難です。にもかかわらず、未来予測モデルの数値に過度な信頼を置いてしまうと、想定外の事態に直面した際、適切な判断と行動が取れなくなってしまいます。

さらに問題なのは、未来予測への過剰な期待が、組織の思考停止を招く点です。「データがこう示しているから」と思考を停止し、自ら仮説を立て、状況に応じて軌道修正する力が弱まってしまうのです。これでは、市場や制度環境が変わった瞬間に、組織全体が立ちすくんでしまうリスクが高まります。

重要なのは、未来を完璧に予測しようとすることではありません。むしろ、変化が起きる前提に立ち、現在地を正確に把握しながら複数のシナリオを想定し、状況に応じた柔軟な戦略を準備しておくことが求められます。「変化に強い組織」とは、未来を当てる組織ではなく、変化に即応できる組織なのです。

現場においても同様です。単なる予測に頼った訪問や活動ではなく、「なぜ今このターゲットに注力するのか」という明確な根拠を持つ行動が求められます。これによって初めて、現場の納得感と戦略的な一体感が生まれます。

これからの製薬ビジネスにおいては、戦略なき未来予測依存から脱却し、現在地に根ざした静的分析と、柔軟な戦略シナリオ構築へと転換することが不可欠です。

不確実性の時代を生き抜くために、私たちは今こそ、未来を「予測する」のではなく、未来に「備える」組織へと変わるべきなのです。

2025年3月期の決算に合わせて、製薬企業各社が中期経営計画を発表しました。売上高や営業利益、ROEといった財務目標は例年どおり明記されています。そして、グローバル展開や研究開発の重点領域も語られています。

しかし、多くの中計において欠けているものがあります。それが「営業戦略」です。

売上目標はある。売る製品の方向性も示されている。けれど、「どうやって売るのか」「誰に何を、どう届けるのか」という販売戦略や営業体制に関する記述は、ほとんどの企業で見当たりません。

■ 戦術だけが並ぶ“中計あるある”

唯一、営業施策に踏み込んだのはツムラでした。eプロモーションの拡充や、医師との双方向コミュニケーション、MR教育強化のための「漢方マイスター制度」など、具体的な取り組みが明記されています。

しかしそれらは、あくまでも手段であり、「戦術」にとどまります。

たとえば、

• 「どの市場を優先するか（セグメンテーション）」
• 「誰を主要ターゲットとするのか（ターゲティング）」
• 「どのような価値で競争優位を築くのか（ポジショニング）」

といったSTPに基づく戦略的思考。つまり「選択」と「集中」を伴う意思決定は、ツムラを含め、ほぼどの中計からも読み取ることができません。

■ 戦略と戦術のすれ違い

戦術とは “How（どのように実行するか）” を示すものであり、戦略とは “Where（どこで）”、“Who（誰に）”、“What（何を）” を決める意思決定です。具体的に言えば、eプロモーションは「How＝戦術」にあたります。重要なのは、「どのターゲットに、どのようなメッセージを届けるか」を明確にしたうえで、その手段として「eプロモーションが最適かどうか」を判断することです。もしそこが曖昧なまま手段だけが先行すれば、それは単なる施策の羅列に過ぎません。

中期経営計画は本来、「今後の方向性」を社内外に明示するものです。そこに戦略的な選択が含まれていなければ、現場は「何を優先すればいいのか」が分からず、ただ数値目標に追われることになります。

■ 戦略なき中計が生む2つの弊害

1. 営業現場が迷走する
   　リソースを集中すべきターゲットや優先順位が明示されないことで、営業は広く浅く動かざるを得ません。結果としてリソースが分散し、費用対効果は低下します。
2. KPIが機能しなくなる
   　戦略が不在の中で設定されたKPIは、成果との因果関係が不明瞭です。「やったこと」は数値化できても、「なぜ成果につながったか」が語れません。

■ 本当に必要なのは、「営業体制の再構築」ではなく「戦略の再設計」

国内医薬品市場は縮小傾向にあり、もはや“みんなで売れば売れる”時代ではありません。むしろ、「誰に集中するか」「何を捨てるか」を明確に定め、限られた営業リソースを戦略的に投入する必要があります。

それにも関わらず、多くの中計は、営業戦略を語ることなく「研究開発」と「財務目標」だけを軸に置いています。それでは、営業部門の生産性をどう最大化するのかという問いに答えることはできません。

■ まとめ：中計は“願望”ではなく“意思”であるべき

中期経営計画は、単なる数字の羅列ではありません。企業が「どこで、どう勝つか」を意思として示す場です。

それは、戦術を整えることではなく、戦略を言語化することです。戦略があって初めて、戦術は意味を持ちます。

中計という公式文書において、戦略が言語化されていないままでは、現場や投資家には伝わらず、結果的に“戦術だけが並ぶ空疎な計画”という印象を与えてしまうのです。

製薬業界に限らず、多くの企業が毎年発表する中期経営計画ですが、そこには、売上目標や利益目標、研究開発投資額などが明確に記されています。
一方で、「営業戦略」や「市場選択」、「ターゲットの絞り込み」といった、戦略的意思決定に関する記述がほとんど見られないというのが現状です。

■「公表していないだけ」なのか？

戦略とは“敵には明かせない情報”です。市場でのポジショニング、ターゲティングの方針、資源配分の意思決定など、競合に知られることは企業にとってリスクです。
そのため、「あえて戦略は書かない」という判断自体は、合理的に見えます。

しかし問題は、それが“非公開の意図”によるものなのか、“未整理”によるものなのかが見えない点です。多くの中計を読んでいて感じるのは、

• 「抽象的な表現に終始している」
• 「戦術レベルの取り組みだけが並んでいる」
• 「“選ばない”という意思決定が見えない」

といった傾向が非常に多いということ。これは単に公表していないのではなく、そもそも戦略そのものが曖昧である可能性を強く示唆しています。

■ 本当に戦略がある企業は、表現の仕方が違う

戦略を外部に漏らさずに、中計としても示している企業は存在します。たとえば以下のような表現です。

• 「国内市場は守りに徹し、新興国市場に重点投資」
• 「低収益品群は段階的に撤退し、高シェア製品への集中を進める」
• 「ターゲット施設数を前年比80%に絞り、単位施設あたり活動密度を2倍にする」

これは一見ぼかしているように見えて、明確な意思決定（選択と集中）が読み取れます。

つまり、戦略を語らずに戦略を示すことは可能なのです。
しかし、多くの中計からはそれらを読み取ることがでいません。

■ 中計は“社内外へのメッセージ”である

戦略を競合に伏せることは合理的ですが、社内や投資家にすら方向性が伝わらないようでは、本来の中計の役割を果たしていないとも言えます。

つまり、

「戦略は語るべきではない」ではなく、「語らずとも伝わるように工夫すべき」
というのが、これからの中期経営計画に求められる姿勢です。

■ まとめ：語られていない戦略は、存在しないのと同じ

たとえ社内で戦略が存在していたとしても、それが見える形で共有されていなければ、現場は動けず、投資家は納得せず、社外は信頼しません。

本当に“戦略を持っている”というのであれば、それを「見せずに伝える」工夫を、中計という公の文書の中でこそ試されるべきです。

製薬業界において、これからの時代に求められるのは、「なにをするか」ではなく、「なにをしないか」を戦略的に決めることです。かつての成長市場では、活動量を増やすことで一定の成果が得られました。しかし、現在のように制度変更リスクが常に存在し、市場そのものが縮小傾向にある環境下では、やみくもな行動はリスクでしかありません。

市場が制度によって規定される製薬ビジネスでは、努力や施策の効果が制度改定によって無力化されるリスクを常に抱えています。そのため、すべての市場、すべてのターゲットに均等にリソースを投入することは、労力の分散と消耗を招くだけです。

成果につながる市場、戦うべき領域にのみ、限られたリソースを集中させる判断が不可欠なのです。とはいえ、「なにをしないか」を決めることは容易ではありません。なぜなら、意思決定には明確な基準と冷静な分析が求められるからです。

感覚や経験だけに頼っていては、どうしても曖昧な判断になり、結局また「全部やる」という選択に逆戻りしてしまいます。大切なのは、現時点の市場構造、競争環境、自社のポジショニングを冷静に見極めた上で、リターンが期待できない領域を明確に見切ることです。

この「やらない決断」を支えるためには、属人的な判断ではなく、論理的な裏付けが必要です。それによって初めて、組織全体が迷いなくリソースを集中できるようになります。また、「なにをしないか」を明確にすることは、単なるリスク回避ではありません。

むしろ、勝てる場所に圧倒的にリソースを集中し、確実に成果を積み上げるための、攻めの戦略です。すべてに手を広げるのではなく、戦うべき市場を選び抜き、そこに勝ち切る。それがこれからの製薬ビジネスに求められる戦い方だと考えています。

今後、モヤモヤを解消し、確実に勝てる組織に変わるためには、「なにをしないか」を決める勇気と、判断を支える冷静な分析の両方が不可欠なのです。

製薬業界で働く多くの方が、言葉にはできない違和感や不安、焦燥感を抱えているそうです。

言語化の難しい「モヤモヤ」が存在しています。このモヤモヤは、単なる感情論ではありません。製薬ビジネスが持つ構造的な特徴に深く根差しているからです。

一般消費財のように自由市場で価格が決まるビジネスとは異なり、製薬業界では価格は国が定める薬価制度によって決まります。

医師や病院との価格交渉で競争優位を築くことはできず、さらに薬価は2年ごとに見直され、売上が伸びれば薬価が下がる市場拡大再算定も適用されます。

つまり、努力して成功を収めたにもかかわらず、制度変更により売上が減少するリスクを常に抱えているのです。

この「成功しても必ずしも報われない」という構造は、現場の努力が無力化されるかもしれないという無意識の恐怖を生み出します。

現場にとっても、本社にとっても、成果と結果がダイレクトに結びつかない環境は、活動の意味や手応えを見失いやすくします。これが、製薬業界に蔓延するモヤモヤ感の根本原因です。

さらに社会保障費抑制という国家的命題のもと、高額薬剤に対する制度的制約は今後ますます強まるでしょう。市場の拡大だけでは成長を保証できない現実に直面している今、従来の延長線上の努力だけでは、いずれ立ち行かなくなる危機感もまた、モヤモヤの一部となっています。

このモヤモヤは、個人の意欲やスキルの問題ではありません。制度と市場の構造そのものがもたらす、業界全体の深い課題なのです。これを正しく認識することが、製薬業界で働く私たち一人ひとりにとって、第一歩となるはずです。

近年、製薬業界ではデジタルトランスフォーメーション（DX）が盛んに叫ばれています。経営陣はAI創薬、デジタルプラント、MR活動のデジタル化などをアピールし、「DX銘柄」選定にも力を入れています。

しかし現場では、「何のためのDXか」という疑問が根強く、医師からも「情報が多すぎて逆にアクセスしない」という声が上がっています。デジタル化が必ずしも医療現場のニーズに沿っていない現状が浮かび上がります。

さらに、MRのデジタル化を推進する一方で、「MRは必要」という現場の声も根強く、デジタルと人的支援のバランスが問われています。

成果もあります。武田薬品工業は製造DXで作業時間を大幅に短縮し、AI創薬で研究開発期間の短縮を実現しました。しかしこれらは業務効率化が中心であり、患者アウトカムへの直接的な影響はまだ限定的です。

DX推進における課題は、費用対効果、部門間連携、人材・リテラシー不足など多岐にわたります。特に現場ニーズとの乖離や、海外拠点との連携は多くの企業にとって大きな壁となっています。

真のDXを実現するには、DXの目的を明確に伝え、現場の声を戦略に反映し、効率化と価値創出の両立を図ることが重要です。加えて、DX人材の育成と、デジタルと人の力を融合する取り組みも不可欠です

。製薬業界のDXは、単なる業務効率化ではなく、患者価値の向上を目指すものでなければなりません。経営と現場が一体となり、地に足の着いたDXを進めていくことが求められます。

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■ なぜファイブフォースは時代に合わなくなったのか？

ファイブフォース分析（Five Forces Analysis）は、業界内競争、売り手・買い手の交渉力、新規参入リスク、代替品リスクの5つの「力」によって業界の収益構造が規定されると考えるフレームワークです。

ポーターによって提唱されて以来、あらゆる業界分析の基本とされてきました。しかし現代において、ファイブフォースは重大な限界を露呈し始めています。

まず、ファイブフォースは静的な業界構造を前提としています。「売り手はこう」「買い手はこう」「競合はこう」といった、あたかも動かない外的環境を前提に設計されています。

しかし現代の市場環境は、テクノロジーの進化、規制介入、グローバル競争、社会意識の変化によって、競争圧力そのものが流動的かつ多層的に変化する時代です。また、業界の境界線が曖昧になり、外から突然新たなプレイヤーや制度変更が襲ってくる中で、「内部の競争圧力だけを5分類する」という設計思想自体が、現代のダイナミックな競争環境に適応できていないのです。

■ リブート方針：5つの「静的力」ではなく「動的圧力マップ」へ
これからの時代に求められるのは、

• 競争圧力を「静止画」として分析するのではなく、
• 市場にかかる「流動的・重層的な圧力場」として可視化し、
• どこが収縮し、どこが拡張し、どこが突発的に変質するかを読み取る

という発想です。

従来のファイブフォースは「競争要因の強度」を一時点で測定するものでしたが、
リブート版では、

• 圧力の変動性（流動圧力）
• 制度・技術・社会トレンドによる新たな圧力層の出現
• 競争軸のズレ（市場越境リスク）

を動的に評価する必要があります。

■ リブート後の新コンセプト：Dynamic Competitive Pressure Map（動的競争圧力マップ）

■ さらに重要な視点：単独使用ではなく、フレームワークの連携が不可欠

リブートされたファイブフォースは、それ単独で競争環境を読み切ることでは成立しません。

むしろ、これまでリブートしてきた

• PHRSTE分析（外部環境要因の多層解析）
• バリューネットワーク（内部構造の流動化理解）
• 競争構造3C（市場シェア動態・競合間の力学分析）
• 競争構造STP（ターゲット区画ごとの勝ち筋設計）

などのフレームワークと組み合わせて使うことで、初めて真価を発揮します。

つまり、ファイブフォースリブートは「競争圧力マップ」という“外部圧力の気象図”を描く役割に徹し、そこからターゲット選定・リソース配分・ポジショニングに落とし込む流れが不可欠なのです。