近年、人口減少と労働力不足が深刻化する中、企業には省人化が強く求められています。
国の後押しもあり、多くの企業がDXを通じた業務効率化、すなわち省人化に取り組んでいます。
企業において省人化を推進する役割の中心とるのが、本社部門です。
しかしここに、企業にとって非常に深刻なパラドックスが潜んでいます。
省人化は本社部門自身をもリストラ対象にする
本社部門は自らが全社の人員管理を担い、省人化の方針を決定する立場にあります。
ところが、DXの進展によって最も省人化しやすいのは、定型業務が多い本社管理部門（間接部門）つまり自分たち本社部門なのです。
ここで矛盾が生じます。
DXによる省人化＝間接部門のスリム化＝自らのリストラリスク増大
つまり、「自分たちの仕事を減らすことで自分たちの存在意義が薄れ、最終的には不要とされる可能性が高まる」という自己否定的構造です。
これが、省人化のパラドックスです。
このジレンマを回避するため、多くの本社部門は「自らを守るため」に現場の採算部門、つまり営業や製造、サービスといった直接部門の人員削減へと矛先を向けることがあります。
これが意味することは、現場力の低下、競争力の喪失、そして企業の弱体化です。
本社部門の自己防衛が企業を蝕むメカニズム
営業などの採算部門は、売上・利益を生み出す企業の最前線です。
そこを削減すれば当然、競争力は低下します。
売上は減少し、利益も圧迫され、さらなるコスト削減が求められる。まさに負のスパイラルです。
本社部門の自己防衛によって、企業全体がじわじわと衰弱していく。
これは決して珍しい現象ではなく、むしろ多くの企業が直面している組織病ともいえます。
これからの本社に求められるのは「守り」ではなく「攻め」
本社部門は本来、
企業の将来成長・持続可能性を支えるための戦略・経営資源配分を担うべき存在
ですが、自己防衛が優先されるとこの本質的役割が損なわれ、企業全体の将来にとって害悪になります。
したがって重要なのは、
• 本社部門の機能とKPIを「自己の効率化と全社成長への貢献」に再定義すること
• 間接部門の縮小ありきではなく、付加価値転換型の再設計（攻めの本社化）を行うこと
です。
単なる省人化ではなく、全社のリソースを「どこに、どれだけ、どうやって」投じるべきかを定める、まさに企業の頭脳となるべきなのです。
営業や現場を削減するのではなく、競争力を最大化するために
• どの市場に注力すべきか
• どの顧客をターゲットとすべきか
• 競合と比べてどこに勝機があるのか
を冷静かつ客観的に見極める。
これこそが、戦略本社に求められる役割です。
本社部門が自己防衛的に採算部門を削減する構造は、企業の競争優位性と健全性を確実に損なう危険な兆候です。
だからこそ、省人化やDXは「間接部門の削減」と直結させるのではなく、企業全体の競争力を高めるために本社機能をどう転換するかという”全体最適”の視点で設計・運用されるべきです。
戦略本社化を支える武器、それがDXS Stratify®
この「戦う本社」への進化を支えるのが、DXS Stratify®です。
DXS Stratify®は、これまで属人的な経験や勘に頼っていた顧客・市場・競合分析を、データとロジックに基づいて可視化・分類し、戦略的意思決定を可能にするソリューションです。
• 市場・顧客のポテンシャルと競争環境を定量化
• 自社の競争優位性を数値化し、どこで勝てるかを明確化
• 資源配分の優先順位を合理的に導出
これらを実現することで、本社は
削減する本社から、勝たせる本社へ
と生まれ変わることができます。
まとめ
省人化は避けられない時代の流れですが、単なるコストカットや本社部門の自己防衛は、結果として企業の競争力を奪い、衰退への道を歩むことになります。
だからこそ、今必要なのは戦略的な意思決定機能を本社が担うことです。
そして、それを可能にする強力な武器こそがDXS Stratify®です。