医薬品ビジネスのための「戦略思考」が身につくblog
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市場の成長性を検証していきましょう。
将来推計人口では今後10年間は緩やかに増加しその後減少に転じます。
内訳では人口全体における高齢者の割合である「比率高齢化」と実人数の両方の増加が進みます。
しかし減少傾向にあるとはいえ、20年後も生産年齢人口が最も多い点は良い傾向です。
医療介護需要予測指数では介護需要が全国平均に比べてとても高くなっています。
少子高齢化により、日本の医療は今後、「増えていくニーズ」と「減っていくニーズ」の大きな２つの変化に直面すると考えられます。
生活習慣病の多くは完治することはなく「病気とつきあっていく」ための慢性期医療が必要となります。
また、高齢者は加齢に伴うさまざまな臓器機能の低下から多かれ少なかれ慢性疾患を抱えています。
高齢化が進む日本では、慢性期医療の需要は増え続けていくでしょう。
公開情報やネット情報を用いて商圏分析を行っています。
①市場規模、②成長性、③競争優位性の３点を中心に検証していきます。
まず需要と供給バランスをみると需要（人口）は高いのに供給（医療機関数）は低い状況です。
原因は現地調査など確認する必要がありますが、土地用途の問題かあるいは大手ディベロッパーがショッピングモールの建設を計画しているか何らかの理由があるかもしれませんね。
戦略を立てる上で企業の理念はその根幹であり、そもそもの目的であり、重要な方向性を示すものです。
何社かの企業理念を列挙してみましたが、理念から他社との差別化につながるような違いを見つけることは難しいようです。
しかし理念とは時代を超えて不変であるべきものなので致し方ないのかもしれません。
時代に即しミッション、ビジョン、バリューを変化させることでブランディング戦略を成立させることができるのではないでしょうか。
シェア値上位２製品が拮抗している場合のマトリクスフレームを見てみます。
シェア値は自社製品が26％、競合製品Cが27％の自社１％ビハインドです。
自社製品はd行フレームに顧客が存在しない綺麗な分布をしています。
競合製品Cはd行にも顧客が存在し、Abフレームも空欄です。
現状は拮抗から自社製品がやや優勢といったところでしょうか。
さらに競合製品Cにシェア差をつけ一強型にするためには、Aaフレームの顧客で市場拡大が可能か可能性を検討すること、そしてAbフレームの顧客を早急にAaにランクアップすることです。
日本の宮大工はコンピューターや最新の建築道具など使用せず、直角に曲げられた曲尺と呼ばれる定規だけで微分積分、平方根、三角関数と言った建築に欠かすことの出来ない全ての数学的情報を算出することが出来る規矩術という技法を持っています。
曲尺の表には正規の目盛り表目 (おもてめ) を、裏にはその√２倍(角目)や1/π倍などの目盛りが刻まれているだけです。
デジタルによる進化は人に代わって多くの物事を行ってくれるようになりましたが、反面より複雑でブラックボックス化しているように感じます。
CRMに必要な分析にはREF分析、デシル分析、CPM分析など数多くありますが、その内容まで理解して使用している方は多くないでしょう。
その一方で多くの入力作業を必要とし、どのようなプロセスによって導き出されたか分からないサジェスチョンに従って活動を数値的にこなす今の営業はどのような心境でいるでしょうか？
マトリクス分析法は定量データと数式を組み合わせたいわばデジタルですが、分析結果を読み解き、最適な戦略を決めるのは私たちの自身です。
そこに面白さと喜びがあると私は思うのですがいかがでしょうか？
オンコロジー領域では一般に競合製品とされていても実際には厳格なインディケーションの違いから競合というより適応症例をいかに獲得するかが主眼になります。
また専門医と診療体制を有する医療機関が対象のためMRあたりの担当施設が少なく厳格なターゲティングは不要かもしれません。
しかしオンコロジー領域は順次適応拡大を図るためいずれ正面からの競合製品となる可能性があるでしょう。
適応拡大の際に競合製品はどこを中心に活動を展開するのか？先手を読みカウンターを撃つことが競争優位性につながります。
マトリクス表を見れば少なくとも現状では担当４施設に対して均等にリソースをかけることが理にかなったことではないと分かるでしょう。
本日もサンプルデータを用いたマトリクス分析をしてみましょう。
市場は3強型を形成しており自社製品はシェア値で2位の位置にいます。
ではシェア値1位の競合製品④と2位の自社製品を比較しながらマトリクス分析を見ていきましょう。
2製品の全体市場におけるシェア差は９％で、Aaはいずれも２顧客です。
自社製品にはAbフレームに該当する顧客が不在です。
しかし両製品が大きく異なるのはその中身です。
競合製品④のAaフレームの顧客は病院セグメントであるのに対して自社製品はBrick、すなわち２００床以下のクリニックです。
病院であれば現状の訪問している診療科、顧客以外に訪問範囲を拡大することで市場拡大が期待出来ます。
新規の口座開設も移動の手間もなく、既に院内でNo,1製品であるため攻略難度はそれほど高くないでしょう。
特に大学病院が含まれていることから波及効果の面でも大きく期待できます。
近い将来、競合製品④は一強型へと進むと思われます。
自社製品の戦略はシェア差わずか２％の競合製品⑧を早急に引き離し上位２製品に踏みとどまるかが重要となります。
SOVを主体とした数にモノを言わす戦略は既に過去のもとなりました。
とはいえ人的アプローチが顧客の購買行動における主要因子であることはこれからも変わることはないでしょう。
しかしながら製薬企業を取り巻く様々な変化は人員を潤沢に抱える事を許容出来なくなりつつあります。
とすれば限られた人員で競合の戦力を上回り縮小する市場で戦う術を持たなければなりません。
限られた戦力による精度の高いターゲティングと最適なリソース配分、顧客攻略のポイントを的確に捉えるための理論とプロセスが必要なのです。
12のフレームよるマトリクス分析は戦力を集中して投入すべき主戦場と、ゼロサムゲームの対戦相手である主敵、そして布陣として勝つためにすべき指針を視覚化します。
12のフレームの中で最もリソースを投入すべきは強化に分類されるAbです。
このフレームでは競合に対して圧倒的にシェアの差をつける必要があります。
そして強化フレームにリソースを集中するために撤退フレームから再配分することになります。
そして強化フレームでは顧客／施設ごとにマーケットシェア理論を参照して主敵とする競合を決めます。
射程距離理論を用いれば攻撃目標、競走目標が分かるでしょう。
この一連の手順はやるべき事を決めることであり、やらない事を決めること、すなわち戦略です。
市場が縮小する成熟期から衰退期ではリソースの配分と競合を意識した戦略が不可欠です。
市場内の競合製品全てを対象に差別化を行うなど、リソースを割り当てていては戦力が分散してしまい競合製品の戦力に押されてしまいます。
攻撃目標となる競合製品を定め、リソースを集中投下しなければなりません。
では複数の競合製品がある場合にはどのように似て攻撃目標となる製品を決めれば良いでしょうか？
マーケットシェア理論では競合との市場内シェアの差から相対的に決めることになります。
現状で市場内で最もシェア値が高いのは競合製品ブルーです。
そして自社製品は競合製品ブルーに次ぐ2番手のシェアとなっています。
そして自社製品の後は競合製品レッド、イエローの順番です。
シェア値にシェア値の差を追加すると競合製品ブルーと競合製品レッドはいずれも√３倍以内の射程距離圏内にあります。
どちらを優先して攻略すべきでしょうか？
理論上は競合製品ブルーも射程距離圏内であり攻略可能ではありますが、ややシェア値の差が大きすぎます。
逆にみれば競合製品ブルーは射程距離圏内にある自社製品を今のうちに潰しておきたいでしょう。
また競合製品レッドはシェア値の差で自社製品が上回りますがシェア値の差がほとんどなく、自社製品を脅かす脅威であるため早めにシェアを奪い市場から駆逐したい存在です。
まず早急に競合製品レッドからシェアを奪い競合製品ブルーとのシェアを詰めることが先決です。
競合製品イエローから自社製品に切り替えることができれば一気にシェアを高めることができますが、競合製品イエローはニッチ市場戦略の場合があるため時系列で実績推移を確認した方が良いでしょう。
戦略で必要となる「主戦場」「主敵」「布陣」、つまり「どこで：where」「だれが：who」「どんなふうに：like how」について具体的に想起出来るように事例を紹介しようと思います。
特に「布陣」＝「どんなふうに」については馴染みがなくイメージしにくい方も多いかもしれません。
「どんなふうに」と「どうやって」は似ているようで非なるものです。
「どんなふうに」は戦略における「指針」であり、進むべき方向をしめす基本的な方針です。
指針を具体的に策定することで目指すゴールが明確になり組織全体が同じ方向を向いて進むことが出来ます。
一方「どうやって：in what way」は目的を達成するための「手段」でありビジネスにおけるマーケティングに該当するものです。
ともすれば「どうやって」に主眼が行きがちですがまず戦略の2W+1Hを精察することが最優先課題です。
私が顧問を務める医療法人と不眠症治療をサブジェクトに戦略と戦術を2W1H+1Wで考えてみましたがいかがでしょうか？
