常々「これは誤解を招くなぁ」と感じるのは、マーケティングセミナーやビジネススクール、多くのビジネスソリューションベンダーが、適応するビジネスモデルの前提条件を明示せずに、「この方法なら成功する」といった万能感を演出していることです。

しかし、外部環境要因は自社ではコントロール不可能であり、最適な戦略やビジネスモデルは外部環境に応じて相対的に変化するものです。そのため、まず前提条件を明確にし、それに基づいた適用が不可欠となります。

自社に適したビジネスモデルを知るための前提条件を整理することで、戦略の方向性を決定するための重要なフレームワークが得られます。つまり、最適なビジネスソリューションの導入を検討するうえでは、まず前提条件を理解することが重要です。

重要なのは、まず「前提条件」を明確にすること

自社に適したビジネスモデルを見つけるためには、以下の4つの前提条件を整理し、自社の立ち位置を把握することが不可欠です。

1. 市場ライフサイクル：成長期か縮小期か？

• 成長期であれば、シェア拡大や市場開拓が鍵になりますが、縮小期では競争がゼロサム化し、シェアの奪い合いやコスト構造の最適化が重要になります。
• 企業の意思決定も、「拡大投資 vs 収益性重視」といった軸で大きく変わります。

2. マーケティング手法：マスマーケティングか1on1マーケティングか？

• マスマーケティングなら ブランドの浸透力や大量販売のスケール が重要になり、大規模な広告投資が有効です。
• 1on1マーケティングでは データ活用やターゲティング精度、個別対応の質 が重要になります。

3. 顧客ターゲティング：購買確率の高い顧客への購入サポートか、購買意思が未確定な顧客の行動変容を促す必要があるか？

• 購入意向が高い顧客への過剰な情報提供や啓蒙活動は、本来必要のないマーケティングコストや営業工数が発生し、ROI（投資対効果）が低下します。
•  購買意思が未確定な顧客に対し、強引な営業活動をかけると、顧客が離脱し、長期的な機会損失につながる恐れがあります。

4. 競争環境：強者か弱者か？

• ランチェスター戦略に基づき、自社の立ち位置を把握し、強者は「非差別化」、弱者は「差別化・ニッチ戦略」が基本となります。
• これを誤ると「弱者が強者の戦略を真似て消耗戦に陥る」「強者がニッチに入り込んで利益率を落とす」などの問題が発生します。

適切なビジネスを知るためのフローチャート

以下の質問に答えることで、自社のビジネスモデルをこれら4つの前提条件に基づいて分類できます。

1. 市場ライフサイクル：成長期か縮小期か？

Q1: 現在、市場の需要は拡大しており、新規顧客の獲得機会が増えていますか？

• はい → 成長市場
• いいえ → 縮小市場

Q2: 過去数年と比較して、新規参入企業や投資が増えていますか？

• はい → 成長市場
• いいえ → 縮小市場

Q3: 業界全体で需要減少や規制の変化、新技術の台頭などにより、既存市場が脅かされていますか？

• はい → 縮小市場
• いいえ → 成長市場

2. マーケティング手法：マスマーケティングか1on1マーケティングか？

Q4: 自社のビジネスは、テレビCMや大量広告などの標準化されたメッセージを広範な顧客層に届ける手法を採用していますか？

• はい → マスマーケティング
• いいえ → Q5へ

Q5: 自社のマーケティングは、顧客ごとにカスタマイズされたアプローチを重視していますか？

• はい → 1on1マーケティング
• いいえ → マスマーケティング

Q6: 自社の製品・サービスは、顧客の意思決定が複雑で、購買プロセスにおいて多くの情報提供や相談が必要になりますか？

• はい → 1on1マーケティング
• いいえ → マスマーケティング

3. 顧客ターゲティング：購買確率の高い顧客か、行動変容が必要な顧客か？

Q7: 既に購入意向が高い顧客を中心に営業・マーケティング活動を行っていますか？

• はい → 購買確率の高い顧客を対象
• いいえ → Q8へ

Q8: 自社のビジネスは、顧客に新しい価値を理解させたり、行動変容を促したりする必要がありますか？

• はい → 行動変容を促す戦略
• いいえ → 購買確率の高い顧客を対象

Q9: 製品・サービスの価値を理解してもらうために、情報提供・無料トライアル・デモンストレーションを頻繁に行っていますか？

• はい → 行動変容を促す戦略
• いいえ → 購買確率の高い顧客を対象

4. 競争環境：強者か弱者か？

Q10: 自社は業界内でトップクラスのシェアを持ち、市場を支配する立場にありますか？

• はい → 強者
• いいえ → Q11へ

Q11: 競合他社と比較して、資本力・ブランド力・流通ネットワークなどの大きな競争優位を持っていますか？

• はい → 強者
• いいえ → 弱者

Q12: ニッチ市場で大手企業と直接競合せずに、自社の独自性を活かしたポジションを築いていますか？

• はい → 弱者だが差別化できている
• いいえ → 弱者であり競争が厳しい

以上の12の質問 に答えることで、 自社のビジネスモデルを分類します。それによって自社にとって最適な戦略アプローチ を特定し、競争力を高める方向性を決定します。

「万能」なスキームの罠

多くのビジネスソリューションベンダーが提供するスキームは、潜在市場に対するマスマーケティングによるリード獲得と、購買確率の高い顧客に対する購入サポートの二段階で成り立つ、消費財ビジネスモデル（FMCG）の典型的なアプローチ手法です。

このスキームは、確かに最大公約数的なビジネスモデルであり、現代のロールモデルとして一定の企業には適用可能です。しかし、B2C市場（特に消費財）においては標準的であっても、B2B市場や高関与型の市場では、そのまま適用できるとは限りません。

「万能」なビジネスモデルは存在しません。自社の置かれた状況を冷静に分析し、上記の4つの前提条件に基づいて最適な戦略を選択することが、競争優位性を確立するために必要になります。

「売上 = 客数 × 客単価 × 購入頻度」

この公式は、ビジネスの基本として広く知られています。しかし、単にこの式に従って売上の変動を前期比で評価するだけでは、市場全体の動向を正しく把握することはできません。売上はあくまで「結果」であり、その背景にある市場規模の変化を見落とすと、適切な戦略を立てることが難しくなります。

売上の増減は市場環境の変化を反映しているか？

多くの企業は売上の増減を企業努力の成果として捉えがちですが、それが市場全体の成長によるものなのか、シェア拡大によるものなのかを明確にすることが不可欠です。

売上と市場規模の関係

なぜ市場規模の変化を把握する必要があるのか？

市場規模の変化を見誤ると、売上の増減の真因を間違って解釈し、不適切な経営判断を下すリスクが高まります。

市場規模の決定要因

• 需要側の変化：ターゲット市場の成長または縮小、購買力の変化
• 競争環境の変化：新規参入、競合の動き、市場シェアの変動
• 規制や技術の変化：市場全体の拡大・縮小要因

売上の評価基準を変えるべき理由

売上の変動を前期比だけで評価するのではなく、市場規模の成長率と比較することで、以下のような洞察が得られます。

市場成長と売上成長の関係

• 市場が成長している → 売上増加が単なる市場拡大の影響か、競争力の向上によるものかを判断する。
• 市場が縮小している → シェア拡大なしでは売上が減少する可能性が高い。
• 市場の成長率より売上の成長率が低い → シェアを失っている可能性がある。
• 市場の成長率より売上の成長率が高い → 競争力を強化できている可能性がある。

企業が取るべきアクション

1. 市場規模の変動を定期的に確認する
   • 自社の売上増減が市場全体の動きと整合しているかを分析する。
2. 売上の成長率と市場成長率を比較する
   • 競争優位性が強化されているのか、市場に依存しているだけなのかを見極める。
3. 市場の拡大戦略かシェア獲得戦略かを選択する
   • 市場が成長中ならシェア維持を優先し、縮小中なら競争力を強化する。

結論：売上の評価方法を変え、市場規模を視野に入れた戦略を

売上の増減を前期比で評価するだけでは、競争環境の変化を正しく理解することはできません。市場規模を常に把握し、自社の成長が市場全体の成長に依存しているのか、それとも競争力の強化によるものなのかを見極めることが重要です。

市場の構造やポテンシャルを見極め、売上の公式を超えた視点を持つことが、持続的な成長を実現するための鍵となります。

日本の医療用医薬品市場は2024年に過去最高の11.5兆円に達し、これまでの記録を更新しました。しかし、これは市場が本当に成長していることを意味するわけではありません。市場規模の拡大は主に高額薬の売上やワクチンの普及によるものであり、構造的な要因や政府の政策によって全体の拡大は制限されています。

1. 高額薬が市場規模を押し上げている

市場拡大の主な要因の一つは、高額な医薬品の売上の増加です。特に、売上1000億円を超える医薬品が8品目に達し、がん治療薬、遺伝子治療薬、希少疾患治療薬などが市場を牽引しています。これらのブロックバスター薬が市場全体の売上を押し上げているものの、実際の処方量の増加を示しているわけではありません。

2. 政府の薬価改定による影響

日本の医薬品価格は、政府の公定価格制度のもとで管理されており、2年ごとの薬価改定（最近では毎年の改定）により、薬価が引き下げられる傾向にあります。高額薬が一時的に市場を押し上げても、価格引き下げによって長期的な売上は抑制されるため、持続的な市場成長にはつながりにくいのが現状です。

3. ジェネリック薬の普及による市場価値の低下

後発医薬品（ジェネリック薬）の普及も、市場全体の成長を抑える要因となっています。特許が切れたブロックバスター薬に代わり、低価格のジェネリック薬が市場に流入することで、処方数が増えても市場価値が減少する構造になっています。

4. 社会保障費の制約と予算上限

日本の医療制度は国民皆保険制度のもとで運営されており、医療費の総額には制約があります。高齢化による医療費の増大に対応するため、政府は費用対効果の高い医療を推進し、薬剤費を抑制する方針をとっています。このため、医薬品市場の売上が一時的に増加しても、医療財政の制約により長期的な成長は難しいのが現実です。

5. ワクチン市場の拡大は一時的な要因

医薬品市場の拡大要因の一つとして、ワクチンの需要増加があります。COVID-19ワクチンやインフルエンザワクチンなどの普及が市場規模を押し上げていますが、これらは周期的な需要に依存しており、持続的な市場成長とは言えません。特に、COVID-19関連の需要が減少すれば、今後の市場への影響も縮小する可能性があります。

まとめ: 構造的な制約が市場成長の幻想を生む

市場規模が11.5兆円に達したとしても、日本の医薬品市場は依然として厳しい制約のもとにあります。高額薬やワクチンが短期的に市場を押し上げる一方で、政府の薬価政策やジェネリックの普及によって、持続的な市場成長は抑制されています。本当の市場成長には、処方量の増加や価格政策に左右されないイノベーションの拡大が必要です。今後、製薬企業はこうした制約の中で新たなビジネスモデルを模索し、単なる医薬品販売に依存しない戦略を構築していくことが求められるでしょう。

医薬品業界は、人口動態や経済動向の影響を強く受ける業界です。そのため、人口減少と経済停滞が売上、価格戦略、市場の動向にどのような影響を与えるのかを分析することが重要です。本稿では、「客数 × 客単価 × 購入頻度」 の観点から、医薬品市場における影響を整理し、今後の戦略について考察します。

1. 客数の減少：高齢化と需要の変化

一般消費財とは異なり、医薬品市場では人口減少が必ずしも市場縮小を意味するわけではありません。しかし、それでも以下の課題が生じます。

• 高齢化が市場成長に直結しない
  • 高齢化により慢性疾患の治療ニーズは増加するものの、それが必ずしも収益増加につながるとは限りません。
  • 特許切れやジェネリック医薬品の普及により、高齢者向けの薬の利益率が低下するリスクがあります。
• 少子化と労働人口の減少
  • 小児科領域や生殖医療の市場は、出生率の低下により縮小傾向。
  • 労働人口の減少は、企業の健康保険加入者数の減少を招き、処方薬の保険適用範囲に影響を与える可能性があります。
• 地域ごとの医療需要の偏り
  • 地方の人口減少により、病院の統廃合が進み、処方の機会自体が減少する。
  • 都市部への医療集中により、製薬企業の営業活動も大病院中心にシフトせざるを得なくなる。

2. 客単価の低下：コスト抑制政策と価格圧力

医薬品業界は規制が強く、価格決定に一定の制約がありますが、経済停滞によるコスト圧力は無視できません。

• 政府による医療費削減策の影響
  • 日本の薬価改定制度により、定期的に薬価が引き下げられるため、収益基盤が徐々に縮小。
  • コストパフォーマンス重視の方針が進み、後発医薬品（ジェネリック）やバイオシミラーが優遇される。
• 価値に基づく価格設定の要求
  • 医療費抑制の流れの中で、新薬の価格は臨床的な成果を証明できなければ承認されにくくなる。
  • 単純な「薬の量」に基づく価格設定から、治療効果に応じた価格モデル（アウトカムベース価格） への移行が進む。
• スペシャリティ医薬品の競争激化
  • がんや希少疾患、免疫領域では競争が激化しており、単独での差別化が難しくなっている。
  • 高額薬でも、予算制約の影響を受け、採用が慎重になる。

3. 購入頻度の低下：治療スタイルの変化

経済停滞や医療制度改革により、処方の頻度や治療の選択肢が変化し、売上に影響を与えます。

• 慢性疾患治療から予防医療へのシフト
  • 政府は**「治療より予防」**を重視する方針を強化しており、生活習慣病の長期処方が減少する可能性がある。
  • 患者はセルフケアや健康食品を選択するケースが増加。
• 入院治療から外来・在宅医療への転換
  • 病床数削減の動きが進み、患者が外来治療へと移行。
  • 在宅医療の増加により、**医療機関を介さない治療モデル（デジタルヘルスや遠隔診療）**が普及。
• 経済的要因による服薬アドヒアランスの低下
  • 患者が薬の費用を抑えるため、服薬を自己判断で中断するケースが増加。
  • 企業の健康保険削減により、高額医薬品の適用範囲が狭まる可能性。

医薬品業界における戦略的示唆

医薬品市場は経済危機に対して比較的耐性があるものの、人口減少と価格抑制策の影響を受け、従来の営業・マーケティング手法だけでは成長を維持できません。

縮小市場の中でもターゲティングとリソース配分を最適化し、競争力を維持することが生き残りのカギとなるでしょう。

売上は、「客数 × 客単価 × 購入頻度」 で決まります。そして、現在の人口減少と経済停滞の影響により、これらの要素すべてが減少傾向にあります。これを放置すれば、売上の自然減は避けられません。今回は、それぞれの要素にどのような影響があるのかを整理し、戦略の重要性について考えてみましょう。

1. 客数の減少：市場規模の縮小

日本の人口減少は、企業にとって避けられない現実です。特に若年層の減少は、新規顧客の獲得を難しくし、高齢化の進行により、購買意欲の低下が懸念されます。

また、経済停滞による所得の伸び悩みや企業のリストラは、可処分所得を圧迫し、消費を抑制する要因となっています。B2B市場においても、取引先の業績悪化が発注の減少につながり、結果として客数の減少を招くことになります。

2. 客単価の低下：価格競争の激化とデフレ圧力

経済が停滞すると、消費者は価格に対して敏感になり、より安価な商品・サービスを選ぶ傾向が強まります。これはB2Cだけでなく、B2B取引でもコスト削減の圧力が高まり、取引単価の引き下げが求められるケースが増えます。

さらに、コモディティ化の進行により、製品・サービスの差別化が難しくなり、価格競争に巻き込まれるリスクが高まります。結果として、値下げを余儀なくされ、売上総額の縮小につながるのです。

3. 購入頻度の低下：消費スタイルの変化

経済不安が続くと、消費者は「本当に必要なものだけを買う」という意識が強くなり、購入頻度が低下します。特に耐久財の分野では、買い替えサイクルが長くなり、需要が先送りされる傾向があります。

また、シェアリングエコノミーやサブスクリプションモデルの普及により、「所有するよりも借りる」という選択肢が増え、一度購入すれば長期間使用できる商品はますます売れにくくなっています。

市場縮小時代に求められる戦略：ターゲティングとリソース配分の最適化

このように、客数の減少、客単価の低下、購入頻度の減少という三重苦が進む中で、従来の拡大戦略は通用しにくくなっています。だからこそ、これからの企業戦略では、ターゲットの明確化とリソースの最適配分がより重要になります。

💡 具体的な戦略の方向性

1. ターゲットの明確化
   • 購買力のある顧客層を特定し、限られたリソースを集中投下する。
   • 市場全体の縮小にとらわれず、成長が見込める特定のセグメントにフォーカスする。
2. 客単価の維持・向上策
   • 価格競争を回避し、ブランド価値や独自性を強化する。
   • バンドル販売やサブスクリプション型の提供を活用し、顧客単価を引き上げる。
3. 購入頻度を高める仕組みづくり
   • 定期購入サービスやリピート促進施策を導入する。
   • 商品・サービス単体ではなく、アフターサービスやメンテナンス契約を組み合わせることで継続的な売上を確保する。
4. リソースの最適配分
   • データ分析を活用し、売上に直結する活動に優先的に投資する。
   • 過去のやり方に固執せず、ROI（投資対効果）が高い施策を重視する。

まとめ

人口減少と経済停滞が進む中で、従来の売上拡大戦略は機能しにくくなっているのが現状です。しかし、市場が縮小しても戦い方次第で勝ち残ることは可能です。

✔ ターゲットを絞り、選択と集中を徹底する
✔ 価格競争を避け、独自の価値を提供する
✔ リピート率を高め、単発の売上に依存しないビジネスモデルを構築する
✔ データを活用し、リソースの配分を最適化する

市場環境が変われば、企業の戦略も変わるべきです。縮小市場の中でも競争優位を確立するために、今こそ戦略的なターゲティングとリソース配分が求められています。

製薬業界の構造変化が、かつてない速さで進んでいます。
DX推進による営業の効率化、業界全体の成長鈍化、さらには早期退職優遇制度の導入、、、。こうした背景のもと、MR（医薬情報担当者）の総数は年々減少しています。

ある調査では、実に83.7%のMRが将来のキャリアに不安を抱えていると回答しています。現場で感じている「自分の市場価値はこのままでいいのか」「次の選択肢はあるのか」といった声は決して少なくありません。

では、これからのMRキャリアはどうあるべきなのでしょうか？
もしこれを“戦略的”に捉えるなら、まず考えるべきは「強みのレバレッジ」です。

多くのMRは、医療業界という専門性の高い環境で顧客対応や情報提供を行ってきました。その経験は決して無駄ではなく、むしろヘルスケア業界内での転職は最も即戦力性が高く、効率的な選択肢です。
理想を言えば、いまの会社の中でマーケティングや企画、渉外など、多様なポストを経験しながら社内でキャリアの幅を広げることが最も安定的で自然なキャリア形成といえるでしょう。

しかし現実は、それすらままなりません。
制度としては「社内公募」や「キャリア自律」が掲げられていても、早期退職制度による選択肢の縮小、人員構成の歪み、ポストの飽和によって、機会そのものが限られているのです。

さらに、転職市場に目を向ければ、そこもまた甘くありません。
ヘルスケア業界での転職は候補者が非常に多く、同じようにキャリアの出口を求める人で溢れる“レッドオーシャン”です。たとえ業界知識があっても、競争の中で埋もれてしまうケースも少なくありません。

このような状況だからこそ、考え方の“起点”を変える必要があります。
それは「MR起点」ではなく、「スキル起点」でキャリアを捉えるということです。

「自分はMRとして何ができるか」ではなく、
「自分の持っているスキルや経験は、他業界でどう活かせるか」
と視点を切り替えることが、長期的なキャリアの可能性を広げる第一歩になります。

キャリアは、会社や職種が決めるものではなく、自分自身で設計していくもの。
「MRとして何をしてきたか」ではなく、
「自分の中に、どんなスキル資産が蓄積されてきたか」
それを見つめ直すことが、これからの時代における最も重要なキャリア戦略となるでしょう。

消費財マーケティングでは、カスタマージャーニーやペルソナ分析が広く活用されています。これらの手法は、消費者のニーズは漠然とした性質を持ち、それがブランドや広告、エンゲージメントを通じて形成され、購買に至るという前提に基づいています。

しかし、医薬品業界ではこのロジックが当てはまりにくいのが現実です。消費者とは異なり、医師や医療従事者（HCP）は、感情やライフスタイルの影響で処方を決定するのではなく、臨床エビデンス、ガイドライン、患者ごとの要因に基づいて判断します。この根本的な違いが、従来のマーケティング手法を機能しにくくしています。

1. ウォンツ vs. ニーズ：明確な治療目的がある

消費財は、生活の質向上や自己表現といった抽象的な欲求を満たすため、理想的なペルソナを設定し、メッセージを最適化することが有効です。しかし、医薬品は医療上の必要性に基づくものであり、消費財のような「欲しいから買う」という意思決定が発生しません。

• 糖尿病患者は、新しいスマートフォンを「欲しい」と思うような形で薬を「欲しい」と思うわけではない。
• 医師は、マーケティングによって「この治療を試してみよう」となるのではなく、科学的データ、査読付き研究、医学教育をもとに治療を選択する。

このように、治療の意思決定はすでにある程度決まっており、カスタマージャーニーによる影響範囲は限定的です。

2. 意思決定は厳格な規制とエビデンスに基づく

消費財市場では、顧客が価格やデザイン、ブランドイメージなど複数の要素を考慮して購買を決めます。しかし、医療の世界では、医師はエビデンスベースで意思決定を行い、ガイドラインや保険償還のルールが処方選択を大きく左右します。

• 処方は感情的・直感的な行動ではなく、有効性・安全性・診療ガイドライン・患者背景などの要因が絡み合う。
• 医薬品マーケティングは厳格な規制のもとで行われ、一般消費者向けの広告は禁止されている国が多い。また、企業は科学的根拠のある情報のみを提供することが求められる。

このように、柔軟な消費者行動を前提としたマーケティング手法は、医療業界の厳格な意思決定プロセスとは相容れません。

3. 意思決定者（医師）とエンドユーザー（患者）が分離している

カスタマージャーニーのもう一つの課題は、処方権を持つのは医師であり、最終的なユーザーである患者とは分離していることです。

• 消費財では、ニーズを持つ人がそのまま購入の意思決定を行う。
• 医療業界では、患者自身が医薬品を選ぶことはほとんどなく、処方を決めるのは医師である。

アメリカなど一部の国ではDTC（Direct-to-Consumer）マーケティングが可能ですが、日本を含む多くの国では患者の感情的な購買行動に訴えるマーケティングは効果を持ちにくいのが実情です。

4. カスタマージャーニーより「治療プロセス」の理解が重要

カスタマージャーニーのように「認知→興味→購入」といったプロセスを追うのではなく、医薬品ビジネスでは治療選択のプロセスを理解することが重要です。

✅ 標準的な診療プロトコルはどうなっているのか？
✅ どのタイミングで医師は治療法の変更を検討するのか？
✅ 新しい治療が、有効性・安全性・費用対効果の面でどのように比較されるのか？
✅ 医師がある治療を選ぶ決め手となる要因は何か？

このような診療プロセスを可視化する「意思決定ツリー」や「治療ワークフロー」の分析が、カスタマージャーニーよりも有効です。

結論：マーケティング手法の見直しが必要

医薬品マーケティングは、消費者の心理的プロセスを操作するのではなく、適切な情報を適切なタイミングで提供し、医師の治療選択をサポートすることが本質です。医薬品業界におけるマーケティング戦略は、消費財向けの手法をそのまま適用するのではなく、医療現場の意思決定プロセスに基づくべきです。

ティッシュペーパーのような日用品においても、深い戦略的変化を反映したマーケティングが行われています。

スコッティのCMでは、大容量のティッシュボックスによって交換の手間を減らし、家事の負担を軽減できることが強調されています。重要なポイントは、このCMが売っているのは「大きなティッシュボックス」ではなく、「家事の手間を減らす解決策」です。

この微妙ながらも重要な違いこそ、現代のマーケティングが製品中心から消費者体験中心へとシフトしていることを示しています。これは、フィリップ・コトラーのマーケティング5.0の考え方にも通じます。

1. 製品の特徴からライフスタイルの解決策へ

従来のマーケティングでは、「柔らかさ」「吸水性」「価格」といった製品の特徴を強調するのが一般的でした。しかし、スコッティのCMでは、製品が消費者の生活にどのように組み込まれるかに焦点を当てています。

単に「長持ちするティッシュです」と伝えるのではなく、「交換の手間が減ることで家事の負担が軽くなる」と訴求することで、ティッシュを単なる日用品ではなく、生活を効率化するツールとして位置づけています。これは、コンテクストマーケティング（文脈に応じたマーケティング）の典型例といえます。

2. 予測マーケティング：消費者の悩みを先読みする

このCMの背景には、おそらく消費者行動に関するデータ分析があると考えられます。調査やデータから、「ティッシュの交換頻度が家事の負担の一つと感じられている」ことが判明したのかもしれません。

その結果、スコッティは単に「大容量」という機能をアピールするのではなく、消費者が気づいていないストレスを事前に察知し、それを解決する製品として打ち出す戦略をとっています。このような予測マーケティングは、AIやビッグデータの進化によって多くの業界で活用されるようになっています。

3. 感情的な共感を生むブランディング

スコッティのCMは、単なる機能的な利点ではなく、「家事の負担を軽減する」という感情的なメッセージを伝えています。これは、マーケティング5.0が重視する「人間中心のマーケティング」の考え方と一致します。

一見すると、大容量ティッシュには感情的な要素はないように思えます。しかし、「忙しい日常の中で、小さなストレスを減らす」という視点から伝えることで、消費者の共感を得ることができます。どんなにシンプルな商品でも、伝え方次第で感情的な価値を生み出せるのです。

4. インクルーシブマーケティング：幅広い層に訴求する

このCMのメッセージは、特定のターゲット（例えば主婦や親）だけに向けられたものではなく、「生活の質の向上を求めるすべての人」に向けられています。

共働きの家庭、単身者、高齢者など、さまざまなライフスタイルを持つ人々にとって「交換の手間が減ること」は共通のメリットとなります。これこそがインクルーシブマーケティング（包括的マーケティング）であり、現代のマーケティングにおいて重要なポイントです。

結論：現代のマーケティングは「製品」ではなく「生活」を売る

スコッティのCMは、単なるティッシュペーパーの広告ではなく、現代のマーケティングがどのように進化しているかを示す好例です。

今日のマーケティングにおいて最も効果的なブランドは、「何を売るか」ではなく「消費者の生活をどう向上させるか」に焦点を当てています。