日本の医薬品市場は現在、構造的な変化のただ中にあります。薬価改定の繰り返しやジェネリック医薬品の浸透により、長期収載品の価値が低下し、市場規模は縮小傾向にあります。主要8社の国内売上高を見ると、多くの企業で前年割れとなっており、この傾向は今後も続くと予想されます。

一見すると、為替の変動や海外市場の成長によって企業業績が安定しているように見えるかもしれません。しかし、国内市場の縮小は、企業の収益基盤を揺るがしかねない深刻な問題です。各社は販管費の削減をはじめとするコスト圧縮策を加速させていますが、それだけでは根本的な解決にはなりません。

このような状況が続けば、国内売上高の構成比はさらに低下し、医薬情報担当者（MR）の配置見直しや削減、共同販促による固定費分担など、販売体制の再構築が避けられなくなるでしょう。その結果、販売カバレッジの維持コストは上昇し、国内市場向けのパイプラインの優先度が下がり、国内専用の製造ラインも整理・統合されると考えられます。中堅企業では、海外M&Aによる事業ポートフォリオの分散を進める動きがさらに活発になるかもしれません。

さらに、5年から10年後には、国内医薬品市場の成長率は停滞し、政府による供給確保策の検討や、受託製造・卸売業界の再編が進行する可能性もあります。このままでは、日本の医薬品市場は、研究・イノベーションの拠点としての重要性こそ維持されるものの、収益源としての地位は相対的に低下していくでしょう。

こうした中で製薬企業が生き残るためには、グローバルでの成長可能性が高い品目への集中投資、アセットライトな日本事業モデルの構築、薬価制度改革への積極的な提言、為替差益を活用した海外資産の取得、リージョナル製造ハブの最適化など、多角的な戦略が不可欠です。

また、こうした変化は製薬企業だけでなく、患者や医療従事者、卸・流通業界、政府・規制当局など、医薬品エコシステム全体に影響を及ぼします。たとえば、ドラッグラグの拡大や希少疾病薬の国内導入の遅れ、卸・流通業界の利幅縮小と再編、政府・規制当局における産業雇用の維持と医療費抑制の両立といった課題が顕在化する可能性があります。

企業には、変化のスピードに柔軟に対応し、主体的に事業規模を最適化するとともに、グローバルな視点に立った戦略の構築が求められています。

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2005年に登場し大きなインパクトを与えた『ブルーオーシャン戦略』は、競争の激しいレッドオーシャンから脱し、競争のない新たな価値空間＝ブルーオーシャンを切り拓くことを提唱しました。成熟市場における差別化困難と価格競争から逃れる処方箋として、当時の企業戦略に革新をもたらしました。
しかし2020年代の現在、私たちは新たな局面に立たされています。かつてのブルーオーシャン戦略が前提としていたのは、「市場の広がり」や「未開拓な顧客層の存在」でした。しかし、今私たちが直面しているのは、人口減少、消費の選別化、業界間の垣根の解消による競争激化といった“市場そのものが縮小していく”状況です。
このような市場環境において、従来型の「ブルーオーシャンを探す」アプローチには限界が見えてきています。

■ 縮小市場下では“ブルー”の罠に陥る
現在、再び注目を集めているのが、ニッチ戦略やバーティカルなマーケット開拓です。狭く、深く、他社が入ってこない空間をブルーオーシャンと捉える考え方です。
しかし、ここには重大な落とし穴があります。市場が縮小する中で“誰もいない空間”を探すと、それはしばしば「顧客がいない市場」になってしまうリスクがあるのです。
つまり、ポジショニングとしては正しくても、ビジネスとしてスケールしない。顧客が少なすぎて採算が取れない。特にBtoB領域では、この傾向が顕著です。製品やサービスの設計、流通、マーケティングにかかる固定コストを回収できない“儲からないブルー”が量産されてしまう恐れがあります。

■ 「ブルーの質」が問われる時代へ
だからこそ今、求められるのは「誰もいない市場」ではなく、「誰もまだ仕組み化していない市場」への目線です。すでに顕在化しているが複数の業界が曖昧に関わっていて、明確な主役が不在な市場。たとえば医療×介護、製薬×デジタルヘルス、物流×エネルギーのような境界領域（インターフェース市場）です。
このような場面では、既存の資源や強みを組み合わせ直し、新たな「利用文脈」や「サービス設計」で市場構造自体を再構成することが求められます。まさに、競争回避ではなく「構造設計による価値創造」を志向したブルーオーシャン戦略の進化形です。

■ 市場縮小期の“ブルーオーシャン戦略Reboot”とは？
縮小市場における戦略の本質は、「広げること」ではなく、「焦点を絞って構造を変えること」にあります。ターゲットを狭めることは避けられませんが、それを“狭さ”ではなく“深さ”と捉える視点が必要です。
そのために有効なのは、
• 市場ではなく課題起点で考えること
• 隣接領域との境界に立ち、役割の再定義を行うこと
• 仕組みやルールを設計するプレイヤーを目指すこと
です。

つまり、これからのブルーオーシャンとは、“空白”を探すのではなく、“接点”をつなぎ直す戦略へと進化する必要があります。
競争のない市場を探すのではなく、競争の意味そのものを変える。そのための知恵と構想力こそ、ブルーオーシャン戦略の“リブート”に求められるのです。

1985年にマイケル・ポーターが提唱した「バリューチェーン」は、企業が価値を生み出すプロセスを分析する上で、戦略論の基礎となる重要なフレームワークでした。原材料の調達から生産、販売、サービスという一連の流れを「鎖」として捉え、多くの企業がコスト削減や効率化を実現してきました。

しかし、現代の市場はポーターの時代とは大きく様変わりしています。顧客ニーズは多様化し、製品やサービスの開発は自社だけでは完結せず、サプライヤー、顧客、業界を超えたパートナー、時には競合他社との「共創」が不可欠になっています。価値はもはや一方通行の「鎖」ではなく、多様な関係者が関わるダイナミックな「ネットワーク」の中で、共に創り上げ、進化するものへと変化しているのです。このような変化の中で、従来のバリューチェーンは限界を迎えています。

チェーン思考の限界
バリューチェーンは、内部最適化、垂直統合、そして自社完結型のビジネスモデルを前提としています。そのため、オープンイノベーション、アライアンス、外部パートナーとの協業といった、現代ビジネスの重要な要素に対応することが難しいのです。また、価値が「企業→顧客」という一方向に流れるという考え方では、顧客との交流、SNSでの評判、ユーザーエクスペリエンス（UX）といった、目に見えない価値を捉えることができません。

「バリューネットワーク」という新たな視点
そこで、バリューチェーンの時代に終止符を打ち、「バリューネットワーク」という新たなフレームワークを取り入れるべきです。
バリューネットワークとは、価値が単一の企業内にとどまらず、複数の関係者の間で「分散・共創」されるネットワーク構造を前提とした考え方です。サプライヤーだけでなく、顧客、技術パートナー、プラットフォーマー、さらには競合他社もネットワークの構成員となり、価値の起点と終点が固定されない、流動的なエコシステムを形成します。
この考え方では、従来の「自社が中心」「プロセス効率の最大化」という内向きの視点から、「誰とどのように連携するか」「どこで価値を生み出すための触媒となるか」という、外部との相互作用を重視した設計が求められます。

バリューネットワーク思考で戦略を再考する
例えば、製薬業界では、バイオベンチャーとの共同開発、大学との知的財産提携、患者コミュニティからのフィードバック活用など、製品の開発から普及に至るまでを「共創の場」として捉えることができます。サプライチェーンの効率性だけでなく、「どの接点で誰と価値を共創するか」という連携戦略が、競争の鍵を握るのです。
また、マーケティングにおいても、SNSや口コミなど「顧客による価値の拡散」は、ネットワークとして捉えることで初めて戦略に組み込むことができます。顧客はもはや「価値を届けられる対象」ではなく、「価値を共に創造し、広げるパートナー」なのです。

戦略の中心は、企業から「つながり」へ
これからの戦略思考は、「自社の強みは何か」ではなく、「誰とどのように連携し、どこで価値を生み出すか」を中心に据える必要があります。従来のチェーンの発想では、複雑化した顧客価値全体を捉えることは不可能です。 私たちは、「管理する鎖」から「つながりをデザインする網」へと発想を転換しなければなりません。バリューチェーンからバリューネットワークへ—それは、単なるフレームワークの変更ではなく、企業の思考様式そのものを変革することなのです。
 

かつて高度経済成長の渦中にあった1960年代、アンゾフの成長マトリクスは“企業成長”を論じるうえで画期的な戦略フレームでした。既存市場×既存製品での「市場浸透」から、新市場×新製品の「多角化」まで、市場が拡大し続けることを前提とした成長の４象限は、多くの企業にとって明確な方向性を示しました。

しかし、令和の今、その前提はもはや幻想です。人口減少、成熟産業の飽和、コモディティ化、そしてゼロサムゲーム化。もはや「どこで拡大するか」ではなく、「どこで勝ち残るか」が問われる時代に入りました。つまり、アンゾフが前提とした“成長余地の存在”そのものが、現在では希少なものになってきているのです。

このような現代において、アンゾフのマトリクスを単体で用いるのは危険です。例えば、成長マトリクスに従って「新市場開拓」を選んだとしても、その新市場に需要が本当に存在するか、競合優位を築けるかの検証がなければ、単なる“迷走”になりかねません。

本来、アンゾフのマトリクスは外部環境分析（PEST、5フォース）や内部資源分析（SWOT、VRIO）などの前提分析を経た“戦略選択の地図”に過ぎません。市場ライフサイクルや競争構造を踏まえずに“成長”を描こうとすれば、資源配分を誤り、むしろ競争力を損なうリスクが高まります。

では、この古典フレームを現代の戦略にどう活かすか？
ひとつの答えが、“縮小市場適応型アンゾフ”の発想です。例えば、

• 市場浸透： 自社のシェア維持ではなく「競合のシェア奪取」に重点を置く
• 市場開拓： 新市場というより「既存市場の再定義」や「隣接市場の深掘り」
• 製品開発： 差別化ではなく「選ばれる理由」の再構築（コスト、UX、サポートなど）
• 多角化： 不況耐性を高める“リスク分散”よりも、“強みの応用”による近接展開

つまり、“成長＝拡大”ではなく、“成長＝生存可能性の強化”として読み替えるのです。

フレームワークに時代が追いつかなくなったとき、私たちがやるべきは捨てることではなく、問いの立て直しと意味の再定義です。
縮小市場を生き抜くために、いまこそ「アンゾフの再構築」が求められています。