私は製薬企業に31年間勤め、営業（MR）、マーケティング、研修、デジタル、戦略と５つの部門を経験してきました。部門が変わるたびに直面する課題も変わり、それぞれに特有の“モヤモヤ”を感じ続けてきました。

MR時代は、「この活動に意味や根拠があるのか」と迷いながら日々を走り抜け、マーケティング部門では「現場との温度差により戦略が噛み合わない」もどかしさに直面しました。研修担当となってからは、「教えた知識が現場で活かされない」ギャップに悩み、デジタル部門では「せっかく開発したツールが現場で使われない」空回り感を味わいました。

営業管理職を経験したわけではありませんが、現場で受け取る指示には「属人的な感覚に頼ったものが多い」との声も多く、それもまたモヤモヤの一因です。そして何より特筆すべきは、これら部門ごとの“モヤモヤ”が、最終的にすべてMRに蓄積されていくという構造です。

その結果どうなるか。MRは「とにかく数をこなせ」とばかりに活動量を増やし、管理職はKPIの遂行に躍起となり、研修部門はスキルアップメニューを次々と投下、デジタル部門はダッシュボードに数字を並べ、マーケティングは施策を月替わりで打ち出し、経営層は評価指標をより厳格に設定する。

どこかで見たことのある光景ではないでしょうか。これらの多くは、実は「部分最適の積み重ね」に過ぎず、本質的な課題に踏み込めていないどころか、状況を悪化させてしまっているケースさえあります。

かつてはこれでも何とかなっていました。市場が成長していたからです。曖昧な戦略や対処療法的な対応でも、拡大する市場に乗って売上は伸びていた。しかし今、その前提は大きく崩れつつあります。

業績悪化は現実のものとなり、旭化成が血液浄化事業を売却し、協和キリンは希望退職を募り、塩野義製薬は鳥居薬品へのTOBを行うなど、再編の動きも加速しています。 もはや部分最適の延長線上では限界です。いま、製薬業界に求められているのは「全体最適化」。断片的な改善ではなく、戦略、組織、行動すべてを統合した“本質的な変革”が必要な時代に来ているのではないでしょうか。