製薬業界の売上と給与の関係を、構造可視化手法で分析しました。
結果は、“勝者総取り”の売上構造と、報酬の均質性という対照的な結果となりました。
🔹 売上：強者に集中する「べき分布構造」
売上高は上位数社が市場の大半を支配する一強多弱型の構造です。
R&D力やブランド力に裏付けられた構造的優位が、成長の加速と格差拡大を生んでいます。
「散布図と構造分析の比較」
🔹 給与：業績と連動しにくい「均質構造」
一方で給与の分布はなだらかで、企業間の差が小さい傾向にあります。
組織年齢・職能・資格体系に縛られた報酬構造が、業績との連動性を弱めているようです。
🔹４つの構造ポジション
| 区分 | 特徴 |
| 🟥 A：集中・高効率（強者） | 売上も給与も高い。支配力と人材価値を両立。 |
| 🟩 B：分散・高効率（挑戦者） | 中堅規模ながら報酬が高く、成長意欲が強い。 |
| 🟧 C：集中・低効率（停滞） | 売上は高いが給与が低く、成熟化が進む。 |
| ⚪ D：分散・低効率（脆弱） | 規模・報酬ともに低く、再構築が必要。 |
🔹 戦略的示唆
売上と給与の相関はr＝0.65程度。
つまり「規模が大きい＝報われる」とは限りません。
経営効率の最適化が進む一方で、分配構造の硬直化が浮き彫りになっています。
企業の競争力は、人の能力ではなく「構造の設計」にあります。
誰を変えるかではなく、仕組みをどう変えるかが問題です。
「業績を基盤にした賃上げ要求」は、構造的に意味があるのか？
春闘では毎年のように「業績が改善したのだから、賃上げを」と要求が繰り返されます。
しかし、この分析結果から見ると、これはあまり意味を持たない場合が多いのです。
🔹 1. 業績と給与は比例しない構造
多くの企業では、業績と給与に明確な連動関係が見られません。
報酬体系が「職能・等級・年次」に基づく固定構造のため、
売上や利益が伸びても給与に反映されにくいのです。
つまり、「業績が上がった＝給与を上げるべき」というロジックが、
そもそも組織設計の前提に組み込まれていません。
🔹 2. 春闘は“分配交渉”、構造交渉ではない
春闘は成果の分配をめぐる交渉であり、報酬決定の「仕組みそのもの」を変える交渉ではありません。
しかし実際に格差を生み出しているのは、分配結果ではなく分配の構造（ルール）です。
分配比率を数％変えても、構造が同じなら長期的な改善にはつながりません。
🔹 3. 本当に意味のある要求とは
持続的に意味のある交渉は、「結果（賃金）」ではなく「仕組み（構造）」を変えることにあります。
例えば、
- 利益配分率や人件費率の透明化
- 成果連動型の報酬体系への移行
- 職能や等級制度の柔軟化
- DXや生産性向上による再投資モデル化
これらは単なる賃上げではなく、報酬の構造改革です。
🔹 結論：これからの春闘は「構造交渉」へ
業績を基盤にした賃上げ要求は、短期的な成果をもたらすかもしれません。
しかし、真の課題は報酬がどのように決まるかという“構造設計”にあります。
これからの春闘は、「賃上げ交渉」ではなく、“構造交渉（Structure Bargaining）”へと進化すべき時代に来ているかもしれません。
